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企業把對于創新的研究工作已經提升到了企業戰略的層面。但是在這么高的重視程度下，對于創新本質的研究卻并無太多新鮮成果。長期以來，創新被等同于創新者們的“靈光一現”、被認為是創新者們的“頓悟”，少部分研究者也僅僅認為創新思維還是需要充分的低層面知識經驗積累。幾乎沒有人認為創新和團隊有什么直接聯系。

但是FNZ的研究團隊正在試圖打破這種傳統的認識。“全美財富論壇”旗下的FNZ研究團隊在自己的實驗室中進行著大量的實證研究。他們試圖從眾多的受訪者的問卷中發現挑戰傳統觀點的依據。

2013年年初，FNZ相關研發團隊的負責人，喀什米爾向外界透露了團隊研究的驚天成果。“現有的創新理論是創新工作最大的阻礙！”

在喀什米爾看來，傳統創新理論把重點放在了創新者個體身上。這是目前創新工作最難展開的一環。“前危機時代是允許一個人慢慢地用十幾年的時間來開發自己的理論的。而且在有必要的時候，他還要采取措施來防止自己的理論通過合作的方式被他人知悉。但是，后危機時代所凸顯的經濟形勢和生存環境都不允許有這么長的創新周期。所以各自為戰的模式必須加以揚棄。”

在充分研究了新西蘭、澳大利亞、印度這些成功的創新研發國家的實例后，喀什米爾的團隊認為未來幾十年創新的核心在于團隊創新。

“我知道這樣起碼在法律上就會產生一系列的問題，畢竟我們的知識產權體系還是以捍衛個人利益為價值取向的。但是，為了高效的創新，團隊的方式，值得一試。”

掩耳盜鈴的數據盜竊行為

“現在數據盜竊的現象已經遍布每一次職員跳槽行為了。”《員工教育》雜志主編愛德華·庫克專門介紹了最近的調研成果，“職員的忠誠度現在受到了巨大的挑戰，不少企業在和跳槽員工談條件時，越來越喜歡附加信息方面的內容了。特別是競爭對手之間的人才流動。員工離職盜竊信息資源已經是非常普遍的現象，不少企業還因此鬧上了法庭。”

但是庫克認為現在仍然是處理這種現象的最佳時機。“員工們的手段還太過于拙劣了。像利用黑客那種盜取手段目前還沒有引入這種盜竊行為。所以企業和政府應該在這個時候，抓緊時間處理幾個有影響的案例，這就可以在立法方面為其他企業設立一個良好的標桿。不要等事情到了非常惡化，非常難以發現，甚至調查手段都涉及侵犯人權時再去辦理這種事情。

激勵職工的新辦法”

用什么辦法激勵員工？不少企業已經有了自己的辦法：當加薪和加假的用法過時之后，又有了“家庭維系法”、“職工內部關系法”以及“工場環境美化法”。現在麻省管理評論的編輯們又為各位讀者總結了一個比較流行的的新方法：樹立競爭對手。

“長期以來，我們都是用一種正面的、積極的方法提高職工的參與度。但是，需要指出，我們的積極激勵方法正在受到挑戰。”CSR執行副總裁米克林克·戴維斯在接受采訪時表達了自己對新方法的期待。

而具體執行米克林克的心愿的，則是麻省管理評論的調研團隊。而這些有創意的年輕人則從反方向得出了自己的結論：樹立競爭對手。

“競爭對手的樹立，不是單純地給予職工生存壓力。而是給予有追究的職員們帶來職業上的壓力。工作思路、工作辦法、工作效率一旦面對相似對手的挑戰，就都會成為提高的潛在因素了。”

有待檢驗的線上職員福利輔助工具

在過去的三年中，盡管網絡的發展異常迅猛，但是，企業對于線上福利計算工具、測評軟件的適用還是非常謹慎的。當時的企業主要考慮的問題在于企業信息的安全性問題。但是，三年過去了，起碼在美國國內而言，信息安全的保障措施已經得到實踐的考驗和證明。但是為何線上職員輔助系統仍然處于理論驗證階段呢？

“職工們和人力部門尚未改變自己的工作習慣是主要原因之一。”來自“邁阿密職工福利測評中心”的博福斯·馬克研究員對我們發表了他的看法，“我們的職員有一只定式的懶惰，不喜歡對于自己的福利結果去仔細考評其產生過程，特別是在一些人力工作細致的企業，‘既然人力部門把計算公式都發送給我了，我又何必去較真？’而作為人力部門，對于傳統福利工具的信賴則讓他們從心里非常排斥對于線上工具的使用。當然，在他們嘴里不會這么表示，‘網絡安全’則常常成為他們最好的理由。”

但是，博福斯和他的團隊對于一種觀點是比較認可的，這便是現有計算輔助工具仍不能人性化的管理職員福利計算工作。在不少對待福利工作嚴謹的企業中，福利計算的負責人員都會深有感觸，這就是：福利計算是一項比較講究個性化調整的工作，它甚至不能和薪資管理相比，不能直接套用某種公式。

“所以說，新的線上軟件首先要適應福利工作的特殊性，解決不了這個問題，則這些軟件始終不能得到企業的青睞。”博福斯如是說。

訓練中的“宮商角徽”

音樂可以用來做胎教，讓你的孩子不會輸在起跑線上。但是最近科研人員表示，音樂還可以配合企業的人才培養。CSR中心結合對于332家企業人才培養部門調查成果，完成了自己調查報告。

在這份尚未全部公布的調查報告中，CSR的研究員羅列了一千多份員工測試的成績表。在課程中從來不穿插音樂的公司員工得分最低。相反，音樂在課程中所占比例越高，則員工成績的表現則有往上突進的趨勢。

CSR的主任研究員馬凱·卡里克對此興奮不已，“我們認為自己找到了提高職員培訓效率的科學方法。這會讓長期以來受制于培訓資本回報率的人力部分大為歡喜的。”卡里克主任表示，CSR團隊在進行相關研發工作時，調動了大量的人腦學和人類學的研究成果。

“人類在進行學習的過程其實是對大腦的巨大損耗。因此只能對大腦的損耗進行修補，才能出色地完成學習任務。傳統上講，進食是這種修補的一種有效手段，其實學校里面的課間餐正是源于這個理論。但是，我們通過大量研究發現，大腦的享受狀態，其實更是一種有效的手段。而大腦要達到這種‘享受’的狀態，最好的催化劑就是音樂。”

造就優秀人力團隊的原因

全世界的各個企業，無論大小，都會存在若干這樣的人力員工，他們敏于思考、勤于工作，他們把企業的人力工作當作自己的生命來珍視。

毫無疑問，這種員工是要受到企業珍視的。可是，老板們想得并不是單純的“珍視”，他們想得更多是如何“量產”。于是不少的人力部門和科研機構都被他們的客戶賦予了這樣一個人：找尋打造優秀人力團隊的方法。

為此《人力資源管理雜志》走訪了在這方面有著突出表現的七家企業。在本期的雜志中，編輯們將和讀者分享這些企業的經驗。

由于這項工作仍處于探索階段，編輯們并不指望一次性就給出一個統一的結論。雜志本身的意愿在于向人力從業者們介紹企業內部人力管理的新趨勢。其實就算是在七家企業內部，對于這一問題也存在完全相反的思路和認識。因此，這一次的介紹，更多的價值還是在于一種思路的推介。