留人，真那么難？

咨詢公司DDI和人力資源網站Hroot曾在2010年發表過一篇“2010中國人才管理現狀與展望”報告。該報告指出，中國企業最為關注的三大人才挑戰分別是：為未來關鍵崗位培養領導人才和員工（今后的3-5年）；留任最優秀的人才和培養現有經理人的領導技能。其他一些咨詢公司的調研結果也顯示，人才保留是很多公司遇到的最大挑戰。

迄今為止，這一狀況并未得到解決，反而愈演愈烈。

怎樣解決留人難題？如下經驗與大家分享。

人才是動態的

人才是個動態的概念，企業在不同的發展時期所定義、需要的人才不盡相同。無論是在我們國家的發展過程中，還是企業的發展過程中，“打天下”與“管天下”所需的人才都是不同的。“打天下”時，需要“打仗的英雄”，而“管天下”時期，更需要經濟建設、管理人才。

一些企業在發展初期，往往更需要能搞關系、能拉生意的高手，并且視這樣的人為企業關鍵人才；但當企業發展到一定階段，有了品牌影響力、有了強大的研發能力，其生意來源就有可能需要靠企業的信譽、知名度、產品的特質和服務能力。比如，大家熟悉的蘋果公司，她不是靠銷售人員推銷而紅火的，iPhone和iPad的暢銷是因為它的外觀設計、它的性能；也可以這樣說，現在蘋果公司的關鍵人才是他們的設計、研發人員。當然，其他企業也有可能仍然將銷售骨干視為關鍵人才而作為保留的重點，這就是企業在不同發展時期所定義的“人才”是不同的原因。

建立人才供應鏈

要保留人才，一定要建立起人才供應鏈，有充足的供應，保留才不難。

如果懂得經濟學原理，就會知道商品之所以緊俏，與供應量不足有關。人才保留也一樣。

根據《國家中長期人才發展規劃綱要（2010－2020年）》，“人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。”按此定義，2010年，我國人才資源總量為1.14億人，到2020年增長為1.8億人，也就是說，到2020年，人才資源也只占人力資源總量的16%。由此可見，人才保留確實是個重要的課題。

但是，對一個企業來講，正因為人才緊缺，才有必要打造好自己的人才供應鏈，不然，當企業發展需要人才時，總是供應不上，HR當然有責。

這幾年，立邦中國公司的HR團隊一直在努力打造自己的人才供應鏈。按照制造型企業的產品制造流程，也就是說，按生產計劃、原料采購、產品生產、物流供應和質量控制等，建立了自己的“人才供應鏈”（見圖表1）。

也就是說，首先根據企業的發展目標、策略，作出人才需求規劃和預測，并按照企業現在和未來所處的階段，對所需人才的能力、規格（學歷）設置要求，同時，在規劃過程中，考慮最佳效率要求來設置崗位、職務編制。

有了人才規劃后，需要根據企業特性，去尋找可以培養人才的“原料”來源（比如大學），并根據設定的人才規格要求、能力要求去實施“采購”（包括：招聘、測評和錄用）。

在人才制造階段，關鍵是要能針對企業的特性、能力要求找到“快速、有效”的方法。在立邦的實踐中，作業的“標準化”非常重要，沒有“標準化”就不可能實現快速和大規模的“制造”。為此，立邦中國對“制造”的標準化流程進行了規范（見圖表2），從而實現了“標準化”的“人才制造”。

有了“制造”能力，就可以實現規模供應。立邦中國通過人才調配、安排員工轉崗和內部晉升來滿足業務需求，并且通過設定一定的后備力量來實現人才供應。

在人才供應鏈建設中，“品質保證”是最重要的環節。沒有“品質保證”，所“制造”出來的人才不但不能滿足需求，而且還有可能給企業帶來損失。為此，標桿管理、績效管理和獎懲管理就需要確保人才適任，并隨時淘汰不適任人才。

立邦中國的經驗證明，建立“人才供應鏈”后，不但人才保留的難度大大降低，而且，也提升了人才保留率。

用好人才是關鍵

最佳的人才保留辦法是使用好人才，不斷給予其挑戰性任務。

美國創造力領導中心（Center for Creative Leadership）曾做過一個研究，“什么樣的學習方式最有利于個人成長？”這個研究顯示，經歷過挫折/困苦最有利于人才成長，其次為“挑戰性鍛煉”（見圖表3）。

對于人才保留，給予挑戰性任務是最有效、最經濟的辦法。這幾年，我國航天事業得到飛速發展，衛星和宇宙載人飛船接連發射成功，這個成績的取得顯然證明我國航天事業的人才正在不斷成長。

筆者認識并接觸過一些航天事業的研發人員，被他們頑強拼搏、勇于為國家的航天事業發展獻身的精神所感動。有人說，他們的付出遠遠大于他們的收入所得。為何這么辛苦，他們仍然在“戰斗”？相信他們看重的并不是收入，而是自己能有幸承擔具有挑戰性的任務。正因為國家給了他們一個又一個具有挑戰性的任務，使他們一直能在這個領域奮斗。

在立邦中國公司，也有一些優秀員工以及高管，他們從公司建立起就在本公司工作，他們顯然是公司的關鍵人才，也是需要“保留”的重點對象。問他們看重什么？回答是“因為有事情可以做，并且我喜歡做”。至于喜歡做什么？他們的回答同樣是“具有挑戰性”。

由此看來，讓“人才”覺得有事情做，并且“具有挑戰性”確實是保留人才的好辦法。有一位技術人員分享說，因為他一次又一次被老板安排去完成“挑戰性任務”，并且在完成挑戰性任務中，碰到了一個又一個難題，待到一一攻克，不知不覺自己“老了”。實際上，這正是老板最聰明的辦法。

給他最想要的

人才都有個性，保留人才要有針對性方案。

在我們的日常生活中，常會發現有些“個性”特別的人，他們的“與眾不同”卻成就了他們的功名。

企業里也有些人才相當有個性，有些人就是“怕軟不怕硬”，你需要多重視、多肯定、多表揚他；而有些人，你要不斷給他啃硬骨頭，只要他碰到難題，就會老老實實不停地研究啊研究、做啊做，且不會跟你談條件。

當然，也有些人會關注個人收入，關注今后的發展等，對這些人才，也要切實解決他們的后顧之憂，比如住房、家屬就業、子女上學等。

馬斯洛需求理論早就指出過，每個人在不同的階段，所關注的、所需求的是不同的。為此，要保留人才，就要有針對性的方案。

對注重榮譽感的人給予榮譽，對需要地位的人給予地位，對看重承擔職責的人給予職權，這樣，人才保留一定不再難。

（本文作者系立邦中國人事總監）

責任編輯：焦 晶