李惠森：“自動波”成就“無形領袖”

一覺睡到自然醒，然后在高爾夫球場上自由地揮桿，那才是南方李錦記有限公司董事長、李錦記第四代傳人李惠森的正常狀態。坊間傳聞，李惠森每月只工作兩天，更多的時間，他在球場上揮桿，狀態好時能打出73桿，幾近于職業選手；他經常去加拿大滑雪，一玩就是幾個月。輕松自由的生活，企業卻仍在有序地發展，每年以兩位數的百分比在增長，更是大多數企業領導者所向往而不及的境界。2012年蟬聯“亞洲最佳雇主”和“中國最佳雇主”的李惠森，卻在輕松的生活中做到了這一切。

“自動波”模式

很多企業的掌舵人每天都是日出而作，日落難棲。但在李惠森的公司，卻很難看到他的影子，他把這歸功于自己歸納出的一套領導和管理模式。

作為管理者，強有力的控制力遠不如創造一個適合員工發揮的機制來得有效。新制度學派經濟學家T.W.舒爾茨就曾表示，我們現在正處于有利于人的經濟價值提高的長期變動之中。這時候，如何設計出提高人的經濟價值的制度，就成為聰明的領導者所考慮的問題。

賦予員工充分的自由和權利，權利產生責任，責任會讓他們增強對企業的信任度和對自身前景的信心。這樣一來，員工會更加地努力，領導者就能變得更輕松。這正是李惠森所追求的管理境界。

12歲開始在美國求學的李惠森自稱“中文只有小學六年級水平”。但這并不妨礙他對中國傳統文化的推崇。在國外學習的時候，他發現很多地方都在研究中國的《孫子兵法》和《道德經》，把其中的戰略部署和處世之道應用到企業管理之中。他就開始這么做了。

1997年，在公司內部的一次培訓課上，李惠森接觸到老子的《道德經》，他對“太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之”這句話印象很深。在學習《道德經》中，李惠森認識到領袖可以分為四種：員工都憎恨的最低級的領袖；員工們都懼怕的第三級領袖；魅力無窮，人們愿意追隨的第二級自然領袖；不用事事親力親為，員工們會主動把所有事情處理得井井有條的無形領袖，也是最高級領袖。

有人說，科技的進步是由懶惰的人推動的。正因為人有惰性，才會想著去發明一些讓自己更方便的新東西。管理也是如此。不用自己動手卻能讓一切井井有條，這讓性格“有點懶”的李惠森感覺很爽，“這應該是我期望的那種領導方式?！彼_始思考，“怎樣才能讓優秀人才盡心盡力、自動自覺地持續地為企業服務？”

“自動波”由此醞釀。

“自動波”，本是香港人對不用手動換擋汽車的俗稱，被李惠森借用過來，指他從1997年以來不斷探索、推行的領導模式。教練的心態和技巧、高度信任的氛圍、選對人才、充分授權、高效的團隊和共同目標，是該領導模式的六個因素。如同一條流水線，只有各個環節做好了，整體才會運轉自如。這時，管理者只要看著這條流水線自如地運轉即可。現在，自動波領導模式更加成熟地表述為六大內容：選對人才，高信氛圍，高效團隊，共同目標，有效授權，教練育才?？梢愿Q見這一領導模式這些年的發展脈絡。

自動波領導模式歷時15年，已臻于成熟。李惠森每月只到辦公室兩天，這兩天基本上用在與核心管理層見面、吃飯和聊天上。而在李惠森的辦公室里，主角是兩張寬大的按摩椅，辦公桌只由一張小圓桌充當。李惠森的工作一般是在按摩椅上完成的。談話也主要集中在他可以給下屬提供什么樣的資源，并給予怎樣的支持。

翻開中國民營企業史，可以發現很多企業在做到一定規模時，應變能力會越來越差，創新力度和發展速度都大大降低。李惠森認為，這是因為領導者不敢放權，總想著事必躬親。這導致領導者疲憊不堪，員工也感到不被信任。“要使企業持續經營，只有一個方法：讓各個層面的管理者，都能替老板做決定。領導者一定要認識到，要做百年企業，一定有更多的同事與你一樣強，甚至比你強。信任，充分授權，正是讓人才爽的重要基礎?！?/p>

自動波領導的實質是營造高信任的氛圍，并以信任為基石對員工進行充分授權。李惠森一再強調，作為管理者，一定要具有“先相信他人”的意識。如果一直秉承中國的那句古話——防人之心不可無，便很難做到這一點。而不相信他人的管理者，通常很難獲得成功。正如日本“經營之圣”稻盛和夫所言：清澈而單純的心靈才能感受到正能量，而自私的心看見的只是復雜、混沌。

創業初期，李惠森在香港和廣州之間奔跑，常常一天工作十幾二十個小時，甚至自己去站過柜臺賣貨。現在，基于自動波的領導模式，他不需要疲于奔命，可以自由安排時間，遵守生活規律。他不僅可以抽出身來多看看企業的未來發展戰略，也可以享受自己的興趣愛好，并有更多時間陪伴家人。

“思利及人的力量”

一個偶然的機會，李惠森的父親李文達看到“修身豈為名傳世，做事惟思利及人”這句話，他認為這句話與自己家族的經商之道頗為契合，從此，“思利及人”就成為表述李錦記價值觀的核心詞匯。

除了自創“自動波”領導模式外，李惠森還將家族的核心價值觀貫穿到企業管理過程中。“你今天爽嗎？”這是南方李錦記員工中出現頻率最高的一句話。在各種形式的會議上，李惠森都不忘問問員工們“感覺爽不爽”，并把這當成一個管理指標。

“關注爽指數，就是關注員工的心理狀況，如果一個人的爽指數下降，一定是在哪方面出了什么問題，領導者就要注意?！崩罨萆f。如果員工的爽指數是5分，我們就會問，為什么他不爽，我們還有哪些要改善的地方？為什么健康指數是8分？為什么我們的壓力指數是9分？之后，我們會了解這個人背后的情況，通過一些不同的活動，會將我們的距離拉近?！?/p>

關心、體恤員工的領導者不少，但像李惠森一樣，把這個總結成一套理論的并不多。在他看來，“思利及人”就是讓大家一起“爽”的關鍵所在。在這個人才迅速流動的時代，南方李錦記的員工流動率不超過3%。

“沒有見過比他更輕松、更信任員工的老板?！逼湎聦賳T工這樣描述道。在其員工看來，很多企業的老板“管得太嚴，好像把員工當做賊”，李惠森則會“放手讓員工去做”。

這一放手，便放出一片新天地。李惠森發現，自己不用再疲于奔命，不用再擔心自己的身體扛不住了。2012年世界杯期間，他正在德國參加一個CEO會議，別的CEO在開會之外，都忙于遙控自己的企業，李惠森卻是悠哉地到現場看了八場比賽。

與此同時，他的企業卻跟他在滑雪賽道上的身影一樣高速前進。如今，南方李錦記在全國已經有32家分公司、3000多家專賣店。

在知名人力資源咨詢機構美國翰威特公司每年舉辦的年度“最佳雇主”名單中，南方李錦記有限公司兩度獲得“亞洲最佳雇主”和“中國最佳雇主”。公司的“無限極”品牌也入選世界品牌實驗室頒布的“中國500最具價值品牌”，名列第62位。

富過了三代

毫無疑問，南方李錦記發展到今天，李惠森在背后起到重要的作用。而李惠森能發展到今天，李錦記家族的力量在背后也起到重要的作用。

李錦記由李惠森的曾祖父李錦裳于1888年創立，經過125年的風吹雨打，從原來一個生產蠔油的小作坊，發展成為一個產品遠銷80多個國家和地區的醬料王國。到了李惠森這一代，已經是第四代。

據稱，在17種語言里有“富不過三代”這句話。這句話也揭示了自由市場的一個規律：財富是人創造出來的。有企業家精神的人積累了財富，但他們的后代未必也具有創業者的精神，怎樣有效利用家族積累的資源，這是每個家族企業都面臨的問題。

因此，除了企業的事務外，李惠森還肩負為家族培養下一代的任務。“最大任務是家族怎么延續下去，企業只是家族的一部分?！睘榇耍铄\記的家族委員會——由李惠森的父母和五個兄弟姐妹組成——每隔三個月就開一次四天的會議。這個會議不談經營，主要討論家族“憲法”、家族價值觀，以及下一代的培訓。

李惠森認為，家族公司里有四個角色：家族成員、股東、董事和管理層。許多家族公司最大的問題是：家族成員沒有正確區分這四個角色。家族成員每天都在飯桌上召開家族公司董事會，因為他們既是股東，又是公司董事，甚至包攬管理者的角色。李錦記的家族委員會不一樣，它領導李錦記集團、家族辦公室和家族基金。家族委員會的核心成員，并沒有完全進入董事會。“我們未來的規劃是派家族的精英分子進入董事局去影響、保持家族控股，管理方面卻要請市場上最棒的精英。”

在李錦記集團的家族“憲法”中規定，第五代要進入企業必須先到其他公司鍛煉，再經過與家族外成員一樣的平等競爭、擇優錄用的程序后，才能進入集團。實際上，家族的第四代領導人李惠森也有過同樣的經歷。

成功從“六六七七”開始

12歲那年，李惠森到美國探望哥哥姐姐，說是去玩玩而已，誰知這一去就住了十幾年，直到念完大學。少年時只身住進寄宿學校，中學時已兼職女排教練，讓他比一般貴公子更早就學會了獨立生活和獨立思考。

從美國南加州大學畢業后，他并沒有被安排到自己的家族企業工作。這時候，他自己來到香港花旗銀行，做了一個投資顧問。

辦公室里密密麻麻的工作人員，每個人都守著自己的電話，有的甚至躲到辦公桌下打電話——因為太吵了?，F實的環境讓他開始深切地感受到商業社會的競爭壓力。

回到自己的家族企業后，李惠森最早承擔的工作是人力與財務管理。這是他大學的專業，但愛運動、愛嘗試的他開始“不務正業”起來。

中國人做事一向講究十拿九穩，如同傳說中的武林高手，從不輕易出手，出手便有必勝的把握。但李惠森的一條行事原則卻是“六六七七開始干”——“如果一定要等到十拿九穩，機會可能會在你摩拳擦掌的時候悄悄溜走?！?/p>

1992年初，李惠森和父親李文達敏銳地看到養生行業的巨大潛力——養生概念本起源于中國，但卻被日本、韓國甚至美國拿去賣產品賺大錢，中國市場幾乎空白。在有了進軍中草藥健康產業的念頭之后，李惠森找到第一軍醫大學（現南方軍醫大學）洽談合作，整個談判只用了一個小時，雙方便決定合作成立南方李錦記，全力開拓國內的中草藥健康產品市場，“無限極”品牌應運而生。如今，南方李錦記的健康產品和李錦記醬料這個百年品牌一起，成為李錦記集團兩個支柱產業。

就在南方李錦記成立的同年，朱葆國在深圳創辦太太集團，主打產品是太太口服液；兩年后，謝圣明在武漢成立紅桃K，生產紅桃K生血劑……此后中國養生市場烽煙四起，大小品牌前赴后繼。

“六六七七開始干”為南方李錦記贏得了先機，但卻不能保證它一帆風順。1994年，公司第一款保健產品上市，結果三個月都沒有賣出一盒。成堆的產品積壓在庫房里，令人憂心。李惠森開始將公司的銷售模式轉為直銷。

盡管這一模式曾被臭名昭著的傳銷株連，但李惠森認為這是保健品銷售的最好方式。他通過考察發現，保健品最好的證明是使用者的感受，而不是超市銷售人員的推薦。

“六六七七”思維不僅成就了李惠森的保健品，還曾讓他躋身于連鎖快餐業。

在南方李錦記之前，李惠森曾向父親借錢創辦以提供中式家常菜為主的連鎖餐廳——健一小廚。盡管每月都要還錢、發工人工資，行業的競爭又非常激烈，以至于李惠森本人都不確定能將健一小廚做到多大，但天道酬勤，健一小廚陸續開了12家分店，贏利狀況一直良好。

或許有人認為，李惠森能夠這樣大膽地“折騰”，是因為他的背后有一個如雷貫耳的名字——李錦記。但從心理學上來說，一個人的勇氣往往來自于先天的性格和后天的歷練。

李惠森喜歡冒險和嘗試新事物，“每次讓自己超出界限少許”?；┦撬钕矚g的運動之一，哪怕為此9進醫院，至今肩膀上釘著螺絲也不改初衷。李惠森性格上的冒險精神與他的父親如出一轍：李文達先生在經營李錦記時，也曾幾次由零資產重新起步。

“六六七七開始干”并不等于蠻干。在經營健一小廚的同時，李惠森曾嘗試進軍房地產，最多的時候甚至身兼7職。這段最累的經歷讓他悟出了一個成功法則：與其同時將幾件事做成六七十分，不如專注將一件事做到90分以上。

責任編輯：焦 晶