我所理解的發行渠道

八年前，我在汽車、家電行業兩家上市公司從事過市場營銷工作后，陰錯陽差地進入出版行業，開始做圖書發行。

我發現，這是個很有趣的行業，廠家（出版商）之間的業務經理們經常能做朋友，還會一同出差巡視賣場（書店），平日里還可以互贈產品的樣品（樣書），談業務經常會有第三方或者第N方的同業人員在場。日常業務中代銷、無條件退貨是主要常態；很少有人能算明白退貨率；發行中的產品殘損出版商基本全額埋單；約定賬期基本形同虛設；無合同狀態下的口頭約定業務屢見不鮮；將人脈等同于渠道……隨便拿出兩條，在別的行業都是讓人覺得不可思議的事情，圖書發行這個行當確實很奇葩。

曾經聽商務印書館總經理于殿利老師說，出版發行這個領域，這么多年還有這么多低級問題存在，只能說明一點：人不夠優秀。我想這個行業，還是有不少人才的，之所以如此“奇葩”，主要是因為市場競爭不充分！人，要放在一個充分競爭的平臺上，讓發行為出版贏得商業尊嚴，這個行業才有救，這個平臺是什么呢？

渠道。

“你到底應該搞定誰？”

哈佛商學院的營銷理念，被本土的銷售圣經中國特色后，先知的銷售經理們將營銷秘籍概括成金燦燦的兩個字——“人脈”。圖書發行這個行當的人脈，坦率地講，真的是小圈子。

就那么多經銷商，公共的資源，你認識他五年，我認識他三載，你說我們誰和他更熟悉？他欠你50萬，我欠你80萬，我們倆同時拍給你25萬的書款，你覺得我們倆誰是更優秀的經銷商？

我常常能接觸到，業務經理們對于某書店的采購客情關系理直氣壯——我和他一起吃過多少頓沒日沒夜的飯；我和他一起喝過多少沒日沒夜的酒；我和他一起健康地捏過多少沒日沒夜的腳……這時候，我總想問，你和他一起吃過多少頓早飯？你像自家人一樣去過他家喝過一口湯嗎？在他都帶上金表的時候，你會自己掏錢請他吃個路邊攤，一邊對瓶吹著啤酒一邊擼串嗎？好吧，即使這些答案都是肯定的，你們是自己兄弟，那么，你的產品沒有產生銷量，書賣不出去，他仍然會給你書款嗎？給多少次呢？

這個時候，你是否會感慨酒白喝了？還是覺得，酒還是喝得不夠多？你搞定他了嗎？不要說采購欲壑難填；不要說人情冷暖、拍屁股轉身就不認識人；不要說采購換人了我得重新搞定；也不要說自己換了區域得再戰江湖推倒重來，擺上酒，來來來，哥們兒今天再一次初來乍到，拜個碼頭，重新喝。行嗎？

過去了，都過去了。不僅僅是那個時代過去了，當市場足夠開放，足夠按照經濟規律辦事，大家都明白，即使你搞定了人，也仍然搞不定事，因為你搞錯了人。你應該搞定誰？是采購嗎？是書店老板嗎？是碼臺的店員嗎？

都不是，是讀者?！澳阏娴膿碛星绬幔俊碑斈銥榛卮疬@個問題遲疑不決時，你是不是暗自思量一下“到底應該搞定誰”，渠道是人，不是人脈。而這個“人”是讀者。

我們不能讓做發行的業務經理向所有讀者逐個推銷圖書，我們的發力途徑是影響、順應購買習慣，盡可能的提供購買便捷。

“有多少經銷商是合適的？”

以社科、文學圖書的發行而言，全國的批發+零售，民營+新華，核心的經銷商加到一起也不到100家。100家經銷商在別的行業來說，是個超級大的數字，其他競爭充分的行業，不少領頭生產商，全國也就20家以內直接供貨的一級代理商（但是他們的一級代理商往往只代理一個品牌的產品）。

可是，這100家圖書經銷商是行業公共經銷商，也就是說，這100家經銷商基本屬于所有的社科、文學出版商，有多少這樣的出版商呢，1000家左右吧。平均來說，每10個出版商，才能分到1個經銷商，我們的出版商太多嗎？還是經銷商太少？美國有幾萬個出版商，美的集團在全國也就三十多個一級代理商……看來兩者都不是，是我們的經銷商太小。

毋庸置疑，經銷商影響渠道購買，但經銷商不是越多越好，這個道理就像紙幣不是發行得越多越好一樣。

客戶在變，我們的產品也在變化，所以，渠道客戶的結構梳理是必要的， 這要視出版商各自的產品特點、出版規模以及企業戰略量力而行。目前的市場變化，優勢的電商、超大型的新華中盤占據的市場份額越來越大，這里我不援引開卷的數據，只是想說，大家不要擔憂，這是市場競爭的結果，以前開的客戶太多的，退貨率失控的，該收就得收了。市場意識強的出版商已經把利潤考核放到了臺面上，這也是市場經濟規律的必然，這也是讀者消費習慣變革的必然。

“渠道變革是消費習慣的變革”

還在充滿著舊書發霉味道的小書店購書嗎？還在西單、王府井這樣人頭攢動的新華書城排隊交款嗎？你是哪個電商的白金級別會員？在什么樣的終端上閱讀新電子書？你自己的作品每天在豆瓣上發表，每個月稿酬是多少呢？你有無發現，自己本身也是個媒體，在影響別人的閱讀嗎？

是的，我們的閱讀消費方式發生了非常大的變化，這種變化，從銷售的角度來說，就是渠道變革。這種變化，留給我們的課題就是創新。

如何渠道創新呢？

圖書館配書折扣越來越低了，繼續降折供貨嗎？實體書店賣場架位爭奪越來越激烈，繼續靠買專架死守陣地嗎？電商又開始新一輪以店慶的名義血洗讀者錢包了，你家給了多少個點位的支持？

是不是覺得，割多少肉都不解恨，留多少血都不止渴？

怎么辦呢？

盤子就是這么大個破盤子，就這個盤子里的東西談事兒，最終還是那個破盤子，也談不出什么個名堂。二分錢買個豆鼠子——貴賤都不是個物！

你知道嗎親，館配也有電子出版物的館配，這個可以有哦，還省物流費哦。

你知道嗎親，圖書上做廣告這事兒是沒有法律規定不準的哦，以前的某條法律已經廢止了，不信查查哦。

你知道嗎親，每年有N多影視公司苦于找不到合適的改編劇本啊，我們的原創小說那么多還在虧錢，現在都成立新聞出版廣播電視影視管理總局了，我們是不是琢磨一下自己局里的事兒呢。

你知道嗎親，網絡出版資質可以申請一下的哦，有了那個證證一些選題是可以先在網上收費閱讀，然后再決定是否出版紙質印刷出版物的哦，別浪費紙了哦。

你知道嗎親，定制圖書已經嘗試有些年頭了，按需生產已經不是新鮮事兒了，嘗試過嗎。

好吧，這些“渠道創新”是什么呢？是消費習慣發生變化的結果，是盈利模式的變化。出版這個行業，已經到了盈利模式不得不變化的階段了。關于這方面，我想，接下來亞馬遜和豆瓣會給大家上一堂很好的閱讀課。

“我們是做發行的？”

不少發行部已經改叫市場營銷部了，可人還是原班人馬，腦袋還是原來的腦袋。誰有方法化腐朽為神奇，解決渠道創新這個世紀課題嗎？我想，有方法的人的方法，也未必適合你我，方法總是具體而微的，人家做個柴靜的書、李承鵬的書用的方法，告訴你了，你能用在你的書上？

思路是共性的，我們聊聊思路，這個不涉及商業機密，也挺風和日麗。

思路一：整合內容資源

當我們說自己是做發行的時候，我們忽略自己是做出版的。別嘴硬不承認。至少，發行和編輯掐架算是結構性矛盾?？墒?，我們是做出版的，說到底我們是做出版的啊。我們的核心競爭力是內容資源。渠道創新根本在于利用好自身的內容資源，在于出版力的整合?！盃I銷不是營銷部的工作”，當出版的各個環節被營銷工作牽引的時候，才是理想狀態。說得更直白一些，發行得吃透產品。

思路二：我們的行為本質是經營

我們說自己是做出版的，那么在渠道創新這個環節是什么呢？是經營。銷售工作不僅要吃透進銷存分析，也要從經營層面管好自己，要會算經濟賬，要善于控制成本、發現利潤點并追求利潤。物流的成本，你關注的夠嗎？人的成本你一直還覺得是出版社的事兒和部門無關是吧？廣告有評估嗎？還一直黑不提白不提嗎？

也就是說，除了會賣書，你還得會賺錢。并且，這是兩件事，明白這一點很關鍵。

思路三：有所不為。

我們得先承認，不是所有問題，我們都有辦法非常理想的解決的。發行這個行當它有著多年的痼疾，它有著很不商業很不職業的地方，出版面臨的問題更像是一個行業轉型中的問題，整體經營不夠市場化的情況下，盲目出手，失敗的概率確實很大。如果能作為一個經營思路和大家分享，我想這一條算一個吧——出版商應該量力而行，有所不為。

這是個有趣的行業，整天需要面對很多糟糕的情況，而同時行業本身卻在用自己的產品勸導人們要真誠、善良、內心要強大，美得從容，笑得芬芳。

我常痛恨語言是最蒼白的東西，它總是無法表達我們的全部想法以至于你我會被誤讀，這一點，姑且算作我不知輕重，寫下這篇不成熟的小文章的借口吧。