外資勘察設計企業在華發展與中國企業的超越策略

導讀：中國經濟社會的快速發展和城鎮化進程的不斷深入，給國內外勘察設計企業帶來了發展機遇。通過外資勘察設計企業在華發展境況及對優秀企業案例的分析可以發現，他們的發展在于三大策略的成功，即：市場策略、技術創新策略和精品策略。面對下一輪的發展機遇，中國企業要縮小與西方同行的差距，實現“彎道超車”，必須進行三大創新，即：業務模式創新、體制機制創新和內部管理創新。

近年來，世界經濟發生了重大變化，發達國家和發展中經濟體紛紛調整經濟結構，為國際工程設計市場帶來機遇，市場規模逐年增長。隨著中國的城市化進程高速推進，城市基礎設施建設面廣量大，給勘察設計行業發展帶來了新機遇。截至2011年，我國共有勘察設計企業16，842家，從業人員172萬人，營業收入12，915億元，資產總額14，844億元，利潤總額1020億元，凈利潤834億元。在國內企業快速發展的同時，外資企業也紛紛來到中國，從巨大的基礎建設投資中分得一杯羹。

一、外資勘察設計企業的在華發展

世界排名前200位的工程公司和設計咨詢公司，已有140多家在中國設立了辦事機構。在北京奧運場館設計參賽的121家單位中，境外獨資的企業就有74家，占總數的61%。雖然目前外方設計單位大都沒有資質，只參與理念設計，但是設計費用的90%都被他們拿走。

（一）來華初期的“無奈”

外資公司對國內市場情況、項目運作方式、收費、設計公司的實力等都不太了解，當時報道比較多的是外方對合作的設計單位有諸多的要求和不滿意，對收費、對業主有諸多的抱怨，來了之后做了個把項目或項目都沒有完成就退出的不在少數。當時有外企認為，雖然中國市場很大，開放程度也越來越高，但不會有太多的境外機構進來，因為這個市場與他們想象的太不一樣，行業壟斷、地方保護、規則不健全、市場不規范等現象普遍存在。

（二）適應過后的“精彩”

由于建設項目繁多，國內勘察設計企業對每個項目所投入的精力有限，而且由于長期以來形成業主主導項目的習慣，設計師對項目所應有的主導作用難以發揮。這些原因導致了外資勘察設計公司被市場更多地認同和接受。另外，在中外企業合作的過程中，外企借用中國公司完成了了解市場信息、認識業主、與政府部門建立關系這些最重要的準備工作。外企很快適應了中國市場，而且在一定程度上改變了中國市場，很多業主愿意聽外資公司的意見，設計周期給的時間合理，付費慷慨。外資企業積極適應環境和市場變化，某些外資公司的改變巨大，他們學會了中國的一套行事方式，學會了本地化，與中國企業合作，從中國大公司挖人，在很多方面降低成本，以求贏利。

（三）深耕中國的市場

根據《2000～2011年全國工程勘察設計企業統計資料匯編》[1]的統計，中國政府有關部門共批準外商投資設計企業數量如下圖所示：

可以看出，近年來外資企業數量呈上漲趨勢。2005、2006年企業數量達到峰值，這與中國加入WTO后國內咨詢服務業的市場保護期結束（2006年）這一時間窗口密切相關，外資在初步完成中國市場的探索和嘗試后，緊扣關鍵時期進行密集型布局。2007年后，這一數字逐漸回落，并趨于平穩，但相對于本世紀初，目前仍處于高位。

二、外資勘察設計企業成功的個案與多元策略

2006年，入世五年后，中國勘察設計行業的五年保護期結束，外資可以成立獨資的工程設計咨詢企業。以水行業為例，世界上最大的水業集團包括威立雅水務集團、蘇伊士集團、德國柏林水業等都在中國開設分支機構。美國GE、德國西門子等國際500強企業以收購形式迅速進入城市水業技術集成和設備行業，顯示了極大的信心和決心。下面，我們來關注一下幾家優秀勘察設計公司近年來在中國的發展軌跡，由此探尋他們的戰略選擇和競爭優勢。

（一）若干成功的個案

1.AECOM建設技術集團

業務互補、資源整合是AECOM成功的秘訣所在，而這一殺手锏在2000年AECOM收購英國的茂盛集團（Maunsell）之后也被應用到了亞洲市場，后者的亞太中心發展成為AECOM集團在亞洲的總部，是香港最大的工程咨詢集團；2004年，AECOM作為中國市政工程西北院的戰略股東，出資金額占該院股份的35%；2005年，AECOM集團收購南昌市環保設計院①的51%股份，同年并購有著60多年歷史的設計和景觀規劃公司——EDAW易道設計公司，2008年實施品牌整合計劃，易道品牌消失，成為AECOM設計規劃部；2006年，AECOM持有上海隧道工程股份有限公司10%的股份，成為公司第二大股東；AECOM還分別與中國港灣工程有限責任公司（CHEC）和中國路橋工程有限責任公司（CRBC）簽訂戰略合作伙伴協議。

2.英國合樂集團（Halcrow）

2005年合樂在中國建立了全資公司，全面進入中國市場，在中國多個城市建立分支機構或者項目部。2002年，合樂與上海投資咨詢公司合資成立了上海合樂工程咨詢有限公司，雙方持股比例各為50%，該公司為東海大橋提供全程設計咨詢服務。合樂多次參與國內重大工程建設，有代表性的項目是2006年的崇遵高速公路，該高速公路全長117公里，難度非常大，創造了國內乃至全球高速公路建設若干項新紀錄，橋隧占了該工程的38%，而且都是些大橋長隧。

3.丹麥科威公司（COWI）

丹麥著名的設計咨詢集團，2005年COWI咨詢（北京）有限公司成立，2006年與江蘇省交通科學研究院簽署戰略合作框架協議。該公司參與了丹麥及世界上許多大橋的設計監理工作，在中國承擔了京滬高鐵、南京長江大橋、蘇通大橋、上海長江大橋、南京長江隧道工程等大型工程，還在中國西部、北部的多個城市承攬供熱工程。

4.英國阿特金斯集團（ATKINS）

這是英國最大、世界排名第五的工程顧問公司，1994年正式進入中國市場，在中國成功地完成了數百個城市中諸多領域的發展咨詢項目。該公司在中國設立了香港、上海、武漢等7家分支機構，在中國內地和香港共擁有1000多名員工。

（二）外資勘察設計企業的在華策略

1.多元市場策略

外資勘察設計公司注重市場布局頂層設計，通過聚合不同的區域業務，形成整體優勢。他們根據自身的實力以及對市場的深刻理解，制定戰略性區域的市場策略。一方面，他們抓住重點城市和重大工程，先從北京、上海、廣州、深圳等重點城市入手，占領戰略制高點，然后再在武漢、沈陽、重慶等二線重點城市開設辦事處和分支機構，迅速打開中國市場。以阿特金斯的ITS（智能交通）業務為例，2006年承接廣州市公共交通自動監控及通信調度系統的設計和項目管理，成為阿特金斯在中國的工程創新中的一大亮點，達到了國內領先水平。科威公司為江蘇省蘇通大橋建設指揮部提供咨詢服務，這是當時世界上最長的斜拉索橋。另一方面，他們深度開發中國的區域市場，在已涉足的市場上精耕細作。外資工程公司一旦進入某個區域市場，就會牢牢占據，很少出現“打一槍換一個地方”的情況。日本太平洋國際工程咨詢集團（PCIG）在印尼雅加達，承接了市內收費道路工程、雅加達外環線工程，巴厘島國際機場開發項目一、二期工程，雅加達漁港等大型項目。蘇伊士集團與中國的客戶簽訂了25～50年的合同，成為中國授權水務管理的主要運營商。2006年，該公司將亞太總部遷至上海，兩年后收購重慶水務集團15%的股份。該集團先后獲得了塘沽市的飲用水工程、青島自來水廠運營項目、上海工業垃圾焚燒廠施工和30年期的運營項目。旗下的全資子公司——得利滿水處理系統（北京）公司承接了很多水廠的設計和施工業務，服務人口占中國城市人口的20%。他們在市場開拓上呈現出高度的長期性、戰略性和連續性。

2.技術創新策略

先進的理念和技術手段，是外資工程咨詢公司的顯著優勢。蘇伊士重視原創性技術，通過創新政策激勵員工開發創新技術和服務，鼓勵使用最新的信息溝通技術，分享知識經驗。該集團設立多個研發中心，從事新技術開發，2個中心從事能源研發，3個中心從事環境研發，這些中心通過歐洲或者國際網絡的方式組建，與大學和工業研究機構密切合作。科威公司通過先進的工具來完成大量復雜的工作，其特有的“整體橋梁設計和分析系統”（IBDAS）是先進的橋梁設計軟件，在公司的每個大型橋梁項目當中，都運用了這一獨特技術，它能建造橋梁三維模型，設計過程中能進行最小的細節處理，靈活應對項目過程中任何可能的變化，使風險降到最低，同時避免返工和重復勞動，減輕設計人員的工作量。

外資企業高度重視知識管理，并通過制度和技術手段保證知識管理對業務開展產生實質性推動作用。AECOM開發了“全公司知識管理系統”，全球幾萬名員工是這個知識系統的基礎。該系統將集團內的海量知識加以系統化，使得員工能彼此分享專業知識和特長。通過這個系統，亦能清楚掌握各經營公司和員工的技能，在項目需要時，能夠從全球調集最優秀的人員為工程服務。英國科進集團（WSP）有“人才簡歷和競爭力數據庫”，按教育、技能、地區或者行業分類，可清晰了解全公司人才情況。合樂公司建立專門的技術網站，讓技術隊伍實現信息和知識共享。

3.精品優勢策略

外資公司注重工程品質，立足高端，始終締造著精品文化。阿特金斯為了成就一個美好的松江新城，調動了全球資源，將國際和本土的精英聚集在一起，為松江新城出謀劃策獻智獻力。2005年11月，松江新城榮獲國際桂冠——國際花園城市金獎。這一“綠色奧斯卡獎”奠定了松江新城在國際上的地位和知名度。銀川機場是阿特金斯中國建筑設計的杰作之一，在眾多備選方案中只有阿特金斯的設計方案是唯一反映了穆斯林文化的作品。AECOM歷時數年，調集精英團隊致力于香港的“凈化海港計劃”，負責這條20公里排水管道的勘察、設計、投標文檔、施工監理和合同管理，給香港帶來更清潔衛生的海洋生態環境。英國奧雅納工程顧問公司（ARUP）發展迅速，中國的鳥巢、央視、水立方、首都機場T3航站樓等大型項目都有它的身影。該公司通過“TRF一體化”管理模式，確保參與的每一個項目都是世界一流建筑大師的杰出作品，都是后來被視為一座城市的象征和驕傲的公共建筑。“TRF一體化”管理模式是指在勘察設計企業中實施技術、人才和資金統一調配的管理模式，通過一體化管理，公司集中優勢力量完成技術難度大、勘察設計復雜的超大型設計項目，避免分散管理引起的資源分散和競爭力下降。正是堅持把對品質的追求當作首要目標，奧雅納才能夠不依靠融資和兼并卻能夠持續不斷地獲得成功。

三、中國勘察設計企業的超越策略選擇

轉型發展是國內勘察設計企業的戰略選擇，大型企業集團化發展，中小型企業專業化發展，是市場變化和企業改革發展的需要。勘察設計企業通過管理體系、組織結構、技術水平等方面的改革創新，獲得了長足的發展。但他們的業務模式、體制機制、綜合管理能力還相對薄弱，與外資公司存在一定差距。筆者認為國內勘察設計企業要實現對西方同行的超越，必須進行三大創新，即業務模式創新、體制機制創新、內部管理創新。

（一）業務模式創新

1.擴展行業服務領域

市場上需求份額最大的是全過程的工程咨詢服務，這些市場基本被國際知名的綜合性工程咨詢公司占有，因為它們能提供多行業、全方位、多功能、全過程的咨詢服務。我國有實力的大型勘察設計企業要提升競爭能力，就必須不斷擴展行業領域和服務范圍，盡快形成一批跨行業、跨區域經營的大型工程技術綜合服務公司。

2.提高全程服務能力

推進業務模式由能力導向型向需求導向型轉變，延伸業務鏈方向，走以EPC工程總承包為主線的發展道路。無論是單一業務的設計院，還是施工公司，都不再是行業發展的主流，未來的勘察設計企業必須具有提供咨詢服務、項目管理、設計、采購、施工管理、開車服務交鑰匙工程總承包的能力，為業主創造更多的效益。

3.堅持以設計為主體

大中型勘察設計企業在擴大服務領域、提供EPC服務能力的同時，應堅持以設計為主體。這些企業以設計起家，以設計見長，只有堅持以設計為主體才能建立獨特競爭優勢。參照國際工程公司經驗，保持研發和設計人員占70%左右，采購、施工管理人員占20%左右，行政人員占10%左右的人才比例。選擇和培育忠誠、可靠的施工分包隊伍，形成固定、高效的合作伙伴隊伍，無需有自己的施工隊伍。[2]

4.實行市場錯位競爭

中小工程勘察設計企業要根據自身的特點和優勢，搶占市場細分領域的制高點，培育品牌，做出特色。精品設計戰略應成為中小型企業的選擇，有所為有所不為，走差異化的發展道路，在某一領域建立起自己獨特的競爭優勢，向精專化特色化方向轉變。

5.提供技術勞務服務

一些缺乏自己的專有技術特長，也缺乏對高層次創造型人才的吸引力，缺乏向高端技術市場進軍實力的企業，可轉變為技術勞務服務型公司。與高端勘察設計企業進行社會化的分工協作，專業承擔詳圖設計、建筑渲染圖或三維動畫設計、建筑模型設計制作等技術勞務工作。[2]

（二）體制機制創新

1.引進戰略合作伙伴

由于歷史原因，目前我國大型勘察設計企業單位、施工企業各有優勢和不足，前者擁有較高的技術水平和人才優勢，但缺乏施工管理人員和融資能力，后者有較強的施工組織能力和資金實力，卻缺乏設計技術人員。[3]對于一些要實現業務轉型的企業，要積極利用體制改革的機會，引進具有較強互補共贏關系的戰略投資者，[4]實行強強聯合，優勢互補，迅速在規模、品牌和人才吸引等方面建立保障，獲得新的發展機遇，盡快成長為具有國際市場競爭力的大型工程咨詢集團。

2.開展市場收購兼并

積極籌劃與運用并購重組等資本運作手段，通過跨地區、跨所有制的收購兼并，激活體制機制。實力較強的勘察設計企業可并購產業鏈上的相關企業，大型企業集團可歸并設計院，有實力的民營企業、外資企業并購有資質的設計企業，以求形成產業鏈完整運作。[5]

3.謀求企業整體上市

條件成熟的企業可將體制改革與資本市場緊密結合，通過公開募集上市，利用資本市場迅速做大做強。隨著近年來許多企業進行產業鏈延伸和業務轉型，涌現中國海誠、東華科技、三維工程等幾家上市公司。勘察設計企業謀求上市，主要是基于以下幾方面的需要：一是業務模式轉型需要。對于已經轉型為工程公司，需要融資發展工程總承包業務的企業，以及轉型為科技產業集團，需要大量資金進行新產品研發和生產線建設的企業，可通過上市實現融資的目標。二是品牌提升需要。設計企業高度重視自身品牌，而上市無疑是企業提升品牌影響力的有力舉措，是對企業管理水平、發展前景、盈利能力的有力證明，通過報紙、電視臺等媒介，可快速提高企業知名度，擴大市場影響力。三是規避整合獨立發展的需要。伴隨國資改革，不少企業被整合重組，甚至在沒有預兆的情況下，就被整合并購到其他集團之下。部分勘察設計企業可變被動為主動，尋求改制上市，實現企業市場化運作，規避可能面臨的國資不利整合。[6]

4.深化體制機制改革

面對改制后在內部體制、機制上出現的新問題，進行“深化改制”，[5]著手二次改革。通過進一步優化資源配置，完善股權設置和公司治理結構；通過股權激勵、考核機制調整，充分發揮骨干員工積極性；通過“托管公司”推動企業非主業資產剝離，實現主輔分離，推動企業的可持續發展。

（三）內部管理創新

1.增強求變創新意識

很多勘察設計企業的發展主要聚焦于業務量的提升和規模的擴大，內部管理基礎相對被忽視。隨著行業的發展和內外部環境的變化，企業管理的內涵要求、戰略定位、管理方法和行為方式等也發生了深刻的變化，原來的企業管理模式已很能難適應未來發展的要求。勘察設計企業必須增強求變創新意識，進行管理制度、經營理念、管理模式的改革創新，提高企業競爭力。

2.實現資源優化配置

現有勘察設計企業內的綜合所和專業所的模式，難以實現資源的有效協同和配合，區域性拓展的分院和辦事處沒有突破傳統的資配整合壁壘，難以達到最佳資源配置的效果。目前很多勘察設計企業已在探索和實施矩陣式專業化改造、事業部、區域中心等模式，這些探索將為企業優化資源配置帶來新的機遇。

3.提升員工能力素質

部分企業在完善崗位序列、推行薪酬制度改革、建立績效管理體系和職業生涯規劃等方面進行了積極的探索，取得了一定的成效。在今后工作中，需要進一步創新人才培養機制，加大人才培養力度和資金投入，尤其要加強領軍人才培養，以及項目管理、執業資格等培訓工作，[7]提高員工人文素養，營造良好的人才成長生態環境。

4.實施動態風險管控

建立完善的風險管控系統，包括決策風險、工程風險、資金風險、市場風險、技術資源風險等。實施綜合性風險管理系統，在國內企業“走出去”過程中，防范政局不穩地區的政治風險、匯率風險。建立項目評估制度，對每個項目進行管理和監督，尤其是分包項目更為如此，通過完善的分包商選擇、合同過程監控、合同審查制度防范風險。

四、結束語

中國的城鎮化進程不斷向前深入發展，城鄉基礎設施建設仍然面臨巨大的發展機遇，中國勘察設計企業進入新的轉型、升級時期。在競爭日益激烈的新形勢下，國內企業要在科學發展觀的指導下，抓住機遇，不斷深化改革、擴大開放，在新一輪的行業發展中不斷縮小與外資企業的差距，實現“彎道超車”，為祖國的經濟社會發展做出更大的貢獻。

說明：本文中的外資勘察設計企業包括工程公司、工程咨詢設計公司。

注釋：

①南昌市環境保護研究設計院成立于1985年10月，是全國第一批成立的專業環保設計研究院之一，隸屬南昌市環保局領導下的專業從事環境工程的科研設計單位。

參考文獻：

[1]住房和城鄉建設部建筑市場監管司.2000-2011年全國工程勘察設計企業統計資料匯編[C].北京：住房和城鄉建設部，2011.

[2]陳克軍.勘察設計行業體制改革研究[D].國防科學技術大學研究生院，2006：32～34.

[3]逢宗展.對中國大型勘察設計單位創建國際型工程公司的研究[D].重慶大學，2002：30～35.

[4]祝波善.推進管理創新、實現工程勘察設計單位的轉型升級[J].武漢勘察設計，2012（6）：24～27.

[5]中國勘察設計協會.工程勘察設計行業發展相關問題調研報告[R].中國勘察設計協會，2010年.

[6]匿名.工程勘察設計企業上市分析研究[N].中國建設報，2013-01-05（4）.

[7]王向東，易明.勘察設計企業向國際型工程公司戰略轉型的思考[J].中國勘察設計，2012（03）：46～49.

責任編輯：張 煒