學習型組織中的協同互補管理模式探索

[摘要] 學習型組織是近幾十年來經濟全球化和知識經濟發展的必然產物，實現學習型組織的建立和轉型是企業獲得持續久發展的必經之路，探索適合于學習型組織的管理模式也日益成為管理學領域的研究熱點。本文采用理論分析與邏輯概括的方法研究學習型組織，重點闡述當前較有優勢的協同管理和互補管理，比較其利弊，提出協同與互補相結合的管理模式，注重發揮學習型組織中的人的功效，以心理契約為出發點，建立真正適用于學習型組織的管理模型。

[關鍵詞] 學習型組織； 協同； 互補； 心理契約

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）05- 0064- 02

1 引言

社會的變革必然會促進組織的變革，財富雜志曾經指出“拋棄那些陳舊的領導觀念吧！（20世紀）90年代最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”漢諾瓦保險公司、赫門米勒家具公司、殼牌石油公司等這些典型的學習型組織的成功就是對這一論斷的最好證明。在競爭日益激烈的環境下，創建學習型組織成為許多企業應對未來挑戰，獲得持久生命力的重要戰略選擇，而探索真正適用于學習型組織的管理模式便成為組織創建以后的核心問題。

2 學習型組織的基本理論

2.1 概念的提出

學習型組織這一概念是由美國哈佛大學的佛瑞斯特（Forrest）教授在1965年首次提出的，但是直到1990年他的學生彼得·圣吉（Senge）出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》這一巨著之后，學習型組織理論才得到深入的研究和廣泛的傳播，而這一著作也被譽為“21世紀的管理圣經”。

2.2 學習型組織的定義和特點

所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效[1]。

學習型組織有以下幾個特點：一是組織必須營造出一種濃郁、開放、自覺的學習氛圍，使得處于組織中的個人能夠學習，主動學習，相互學習；二是通過學習，能夠激發和調動每個員工的創造性思維和能力；三是通過學習和創造，打造一種與傳統組織迥然不同的新型組織，實現組織的變革和可持續發展。

圣吉認為一個學習型組織的建立必須經過：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考這五項修煉[2]。

2.3 適合中國的學習型組織的構成要素

學習型組織已然是企業未來發展的趨勢，很多成功的企業也經歷了創建學習型組織的轉型，李明斐 等[3]也在回顧國內外學習型組織研究文獻的基礎上，檢驗了西方學習型組織模型及其測量工具“學習型組織問卷調查表”在中國的適用性，認為在中國環境下學習型組織由“支持個體學習以達成共同愿景”、“建立溝通與創新機制”、“鼓勵團隊學習與合作”、“倡導系統思考與戰略領導”4個要素構成。

3 管理模式的探索

倘若一個組織順利完成了學習型組織的轉型，卻沒有一個與之相適應的管理模式，那么其組織形式就是一個空架子，根本無法發揮其優勢。不論是大型的跨國公司還是小型的民營企業，想要在瞬息萬變的市場競爭中占有相應的市場份額，立穩腳跟，就必須有與時代發展相適應的管理模式，傳統的直線型組織、矩陣型組織雖然已經有了悠久的歷史，也是目前大多數企業的組織模式，但是其信息傳遞延滯、多頭領導責權混亂等不足和弊端日益凸顯。新興的協同管理模式和領導層中的互補管理模式雖各具優勢，能在一定程度上適應于學習型組織，但又有各自的不足，無法達到普遍適用的效果。所以本文重點研究何種管理模式能夠與學習型組織相匹配，使其發揮出應有的效用。

3.1 協同管理的優勢與不足

協同是指協調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體，使它們一致完成某一目標的過程或能力。協同管理的概念就是將組織看成是一個有機的整體，將組織的各種資源（ 包括人、客戶、財物、信息、流程） 關聯起來， 使之能夠為了完成共同的任務或目標而進行的協調或運作， 通過對有限資源的最大化開發利用， 實現這些資源的利益最大化， 消除在協作的過程中產生的各種壁壘和障礙[4]。

這與圣吉所倡導的系統思考的理念是完全吻合的，將企業看成一個有機的整體，企業的任何一項活動都不再獨立，個人的工作也不再是單打獨斗，企業的每一個員工、每一項任務、每一單位資源都緊密關聯，整體協調配合便能發揮最大的效益，產生“1 + 1 > 2”的效果[5]。同時也實現了學習型組織的扁平化發展，機構層級少，信息傳遞快，溝通迅速。

但是協同管理也有其不足，因為這一管理模式的實現更加依賴于技術條件和環境的支撐，倘若沒有成熟的協同軟件應用于實際管理工作中，一切都是紙上談兵，所以這一模式更適合于資金、技術實力雄厚的大型企業，眾多的中小企業想要實現協同，還需要在資源配置上下大功夫。

3.2 互補管理的優勢與不足

目前所認可的互補管理，通常意義上是指企業管理層正、副職之間的配合管理。這種管理模式不同于領導對員工的管理，而是一種平等的、不具有疊加性的、只是涉及管理層之間的一種相互協調的能動性的管理模式[5]。

組織的問題往往最先是由管理層分歧所導致的，互補管理的平臺為組織的決策者們提供了一個有效的溝通途徑，可以有效化解現存的矛盾和潛在的問題，達到相互認可的目的，從而實現共同愿景的建立，而且這一管理模式是適用于任何企業的。

但是互補管理的不足也是顯而易見的，它將立足點放在了管理層上，沒有達到系統思考的要求，忽視了組織中的團隊和個人。因為真正實現組織績效的提高最終還要落實在組織中每個人的配合上，不僅僅是管理層之間，員工之間更需要相互協調的能動管理，當前所推崇的互補管理具有片面性。

3.3 協同管理與互補管理模式相結合探索新模式

通過比較協同管理與互補管理模式的優勢與不足得到這樣的啟示：為何不將這兩種管理模式進行有機的結合？其中一方的不足正是另一方的優勢，若將適用于學習型組織的管理模式比作一個圓，那么協同管理模式和互補管理模式便各占一半，單獨來分析都是不完整的；可是將二者組合起來便有意想不到的效果，恰恰這一觀點正好可以通過中國古代的八卦圖來體現，協同管理與互補管理模式正好與陰陽二力相對應，二者相互牽制又相互促進，避免出現“日中則昃，月滿則虧”的問題。本文以此為依據提出適用于學習型組織的協同與互補管理模式。

當然新的模式要應用于實踐中必須有一個實際的落腳點，也就是圣吉所謂的小而有效的高杠桿解。鑒于協同模式和互補模式都忽視了組織中團隊和成員的作用，本文立足于以人為本的理念，重點論述該管理模式的實施點——以心理契約為調節點實現協同與互補的有機結合。

心理契約這一術語是在20世紀60年代被引入管理領域。使用這一概念是為了強調在員工與組織的相互關系中，除了正式的雇傭契約規定的內容之外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，他們同樣是決定員工行為的重要因素[6]。這一概念一直以來是被眾多組織所忽略的，但是在學習型組織中，員工與組織的關系早已不僅僅是雇傭與被雇傭的關系，而是合作、伙伴的關系。圣吉也一再強調要使組織中的每一個個體建立共同的愿景，這也是心理契約的構成基礎。達成心理契約是一種適用于學習型組織的有效的激勵體制，雇傭前的談判是心理契約的第一影響因素，所以在雇傭員工時就要注重區分認同感不同的員工，通過組織提供物質承諾的方式使認同協同管理模式和認同互補管理模式的人員數量達到基本平衡，并保證每個部門和團隊中這個數量也是基本平衡的，在日常工作中為兩類員工設置不同的績效考核標準并定期進行測評，使心理契約逐步強化，通過這只看不見的手來協調組織成員之間的關系，培養組織認同感和責任感，保證在普通員工之間、領導層之間以及上下級之間建立一個有效的溝通管理體制，推動協同與互補管理模式的有效實施。圖1就是以心理契約為實施點的普遍適用于學習型組織的協同與互補管理模式。

4 結 語

正確認識和創建學習型組織是企業為獲得持續發展的必然選擇，探索適用于學習型組織的管理模式是創建學習型組織后的首要任務。本文通過分析當前所推崇的協同管理模式和互補管理模式發現，只有將二者有機結合才能真正適用于學習型組織，而以心理契約為立足點則體現出學習型組織中以人為本的理念，在建立共同愿景的基礎上重視組織成員的個人能動性，以全新的、適應時代發展的激勵機制為管理模式注入新的活力。協同與互補管理模式仍處于探索階段，需要更多的應用實例來檢驗和論證。相信該模式的提出能夠給眾多專家學者和企業高管帶來一定的啟發，在今后的實踐中，協同與互補模式必將日益完善，發揮更大的效用。

主要參考文獻

[1] Harari O. Open the Doors，Tell the Truth[J]. Management Review，1995（1）：33-35.

[2] [美] 彼得·圣吉. 第五項修煉[M]. 上海：上海三聯書店，2001：4-24.

[3] 李明斐，李丹，盧小君，等. 學習型組織對企業績效的影響研究[J]. 管理學報，2007（7）：442-448.

[4] 杜棟. 協同、協同管理與協同管理系統[J]. 現代管理科學，2008（2）：92-94.

[5] 周穎. 互補管理為企業活血化瘀[J]. 科學咨詢，2003（13）：23.

[6] 周菲. 組織行為學[M]. 北京：機械工業出版社，2007：231-241.