民生與招行：鹿死誰手

招行的第一次轉(zhuǎn)型讓其跑在了股份制銀行的前頭，并確立了創(chuàng)新先鋒的形象，但在第二次轉(zhuǎn)型過程中，民生銀行搶走了風(fēng)頭。

民生銀行的“商貸通”本是無心插柳，卻成了改變其地位的重要支點。

據(jù)《新財經(jīng)》記者了解，當(dāng)初民生銀行向中小企業(yè)信貸發(fā)力，并非自主戰(zhàn)略，而是受監(jiān)管層壓力。由于當(dāng)時中小企業(yè)的資金饑渴得到中央高層的重視，銀監(jiān)會于2009年專門出臺了一系列關(guān)于中小企業(yè)信貸支持的政策，包括要求商業(yè)銀行成立小企業(yè)信貸專營機構(gòu)等。

就在其他銀行將銀監(jiān)會的壓力看作“差事”應(yīng)付的時候，民生銀行董事長董文標卻把中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)作為一項“政治任務(wù)”，直接把擔(dān)子壓給了專門負責(zé)中小企業(yè)貸款的零售銀行部。

讓民生始料不及的是，這個被大家看作政治任務(wù)的業(yè)務(wù)改變了民生銀行在股份制銀行的地位，使它在2012年被市場發(fā)現(xiàn)，成為領(lǐng)漲一波行情的黑馬，并成為揚名立萬的金字招牌。

民生崛起的同時，招行的低成本優(yōu)勢沒有了嗎？貸款定價上偏于保守難道不是優(yōu)點反而是缺點了嗎？

民生超越招行

招行從2004年開始到如今，一共提出了兩次轉(zhuǎn)型，其中第一次是2004～2008年，第二次是2009年到現(xiàn)在。

第一次轉(zhuǎn)型時正好是一輪加息周期，招行完勝，其加權(quán)風(fēng)險資產(chǎn)收益率逐年提高，且速度明顯快于民生和興業(yè)等銀行。

事情的變化發(fā)生在2009年，招商銀行的加權(quán)風(fēng)險資產(chǎn)收益率突然滑落，而正是那一年，招商銀行溢價收購了香港永隆銀行，導(dǎo)致核心資本充足率猛降。“盡管招行不承認，但是收購永隆銀行是招行的一大敗筆。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

收購永隆銀行給招行帶來的結(jié)果是，在2009年貨幣信貸超常規(guī)寬松的形勢下，所有銀行都在抓緊機遇瘋狂放大資產(chǎn)的關(guān)鍵時點，但招行由于資本充足率的限制不能如其他銀行那樣乘機放大資產(chǎn)，只能做風(fēng)險系數(shù)較低的票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，致使票據(jù)貼現(xiàn)全年平均余額占總貸款平均余額的22.48%。而更讓招行難堪的是，那一年票據(jù)貼現(xiàn)市場低迷，招行全年的票據(jù)貼現(xiàn)平均收益率只有2.21%，這導(dǎo)致了招行2009年貸款凈利息收入較2008年下滑了10.41%。

多年來，讓招行處于精英地位的原因除了其銳意改革形象之外，不論從負債業(yè)務(wù)還是資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面都達到了其他銀行無法取代的地位，也就是投資者所說的護城河。

從負債方來看，招行在零售領(lǐng)域的開拓，讓其獲得了低成本的資金，這得益于其近幾年無論在服務(wù)、還是在設(shè)備等各個層面的開拓創(chuàng)新。2011年，招行存款綜合成本約為3.4%，民生為4.03%，招行大約有0.6個百分點的優(yōu)勢，這是招商銀行最具殺傷力的武器。招行零售業(yè)務(wù)的核心競爭力是客戶高昂的轉(zhuǎn)換成本，其服務(wù)是其他銀行很難跟上的，其客戶定位在受過良好教育、并具較大未來增長空間的白領(lǐng)階層，這導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)成為利率市場化大勢下最具有殺傷力的武器。

但是市場認為，招行的這個優(yōu)勢正在慢慢被有著龐大密集網(wǎng)點的四大行追趕，其他股份制銀行也利用其網(wǎng)上銀行、財富管理和信用卡等工具，奮起直追，尤其是近幾年理財產(chǎn)品的瘋狂擴張，招商銀行在負債端的護城河正在慢慢變淺。

從2009年開始，招商銀行選擇了“二次轉(zhuǎn)型”，而民生銀行卻選擇了向中小企業(yè)信貸全面發(fā)力。3年后來看，這個選擇決定了民生和招行在股份制銀行地位的互換。

以2011年為例，民生銀行總貸款余額為1.2萬億元，中小企業(yè)貸款余額為2300多億元，占比19.29%。中小企業(yè)貸款實現(xiàn)的利息收入占總貸款利息收入的28.22%。根據(jù)2011年民生銀行7.16%的平均貸款利率估算，該行2011年總貸款利息收入為863億元，中小企業(yè)貸款2011年實現(xiàn)利息收入為244億元，平均收益率為10.47%，較7.16%的平均貸款利率上浮46.23%。

2011年第一季度，新增“商貸通”貸款利率平均上浮比率達40%以上，處于同業(yè)最高水平。這就突然使民生銀行的凈息差一舉超過招商銀行，并在16家上市銀行中居于首位。

轉(zhuǎn)型成敗

“民生的事業(yè)部制是其他銀行都不敢做也不想做的事情，改革就是動既得利益者的奶酪，民生銀行的事業(yè)部制改革成功了。”招行一位不愿具名的人士這樣說。民生銀行之所以能夠在中小企業(yè)貸款方面取得如此驕人的業(yè)績，是因為其在組織機構(gòu)和流程優(yōu)化方面實行的徹底改革保證了“商貸通”的開拓，而中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的開展也為事業(yè)部制改革打下了基礎(chǔ)。

2007年下半年，民生銀行開始推行事業(yè)部制改革，核心內(nèi)容是根據(jù)特定行業(yè)進行專業(yè)化分工，公司業(yè)務(wù)收回總行集中經(jīng)營，并重新明確大、中、小企業(yè)業(yè)務(wù)邊界。

大企業(yè)歸新成立的地產(chǎn)、交通、冶金、能源、貿(mào)易金融事業(yè)部，由總行直接經(jīng)營管理，以提升專業(yè)化效率，迅速做大、做強主要的利潤增長點。中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)由中小企業(yè)金融事業(yè)部（分行）主要負責(zé)，支行不再從事公司業(yè)務(wù)。

民生銀行的這個改革引起非議，也一度在改革過程中出現(xiàn)巨大困難，產(chǎn)生波折，其問題和困難是：失去大企業(yè)支撐的分行有如被釜底抽薪，而完全失去對公業(yè)務(wù)的近500家支行網(wǎng)點更是無所適從，導(dǎo)致一段時間分行與事業(yè)部間矛盾不斷，這又反過來制約了事業(yè)部的改革效率。

民生銀行實行的是條塊結(jié)合的模式，沒有徹底條線化的模式完全取代總分支行制的“塊塊”模式，業(yè)務(wù)的“條”與分總行的“塊”相互融合；分支行戰(zhàn)略收縮后，最后由“商貸通”來補充。事業(yè)部制改革為“商貸通”的發(fā)展創(chuàng)造了空間，反過來，“商貸通”又排解了事業(yè)部制改革的后顧之憂，能促進改革更加高效地向前推進。

正是有了全新高效和責(zé)任分工明確的事業(yè)部制改革的成功，民生銀行的“商貸通”才探索出了一條民生獨有的模式。

小微貸款之所以在此前不被銀行重視，就是因為成本太高、收益太少，民生銀行如何解決這個問題呢？那就是批量營銷，比如蜚聲業(yè)內(nèi)的所謂“一圈兩鏈”營銷模式?！耙蝗Α笔侵父鱾€城市主要的大型商圈，包括批發(fā)市場、特色商業(yè)街和開發(fā)區(qū)等有形商圈，以及行業(yè)協(xié)會、商會和產(chǎn)業(yè)鏈等無形商圈，如北京的木樨園商圈、昆明的普洱茶商圈。“兩鏈”是指圍繞核心企業(yè)的銷售鏈和供應(yīng)鏈，兩頭都圍繞著眾多衛(wèi)星式的中小商戶，如家樂福大賣場供應(yīng)鏈。

民生銀行通過充分調(diào)研，在當(dāng)?shù)叵鄬Ψ€(wěn)定且有前途的“圈”和“鏈”中做出選擇，確定目標客群。民生的選擇側(cè)重于抵御經(jīng)濟周期最強的衣、食、住、行領(lǐng)域，如杭州有18個主要商圈，民生只選擇5個進行開發(fā)。

有了這些客戶群，還要有標準化的產(chǎn)品。這時候民生依靠的是數(shù)據(jù)。民生銀行在當(dāng)?shù)卮_定目標市場后，提煉出特定客戶群的風(fēng)險識別關(guān)鍵指標，確定準入標準、授信擔(dān)保方式、單戶授信限額與期限、項目授信總額度以及項目風(fēng)險預(yù)案，形成標準化產(chǎn)品，即集群客戶授信方案。標準化產(chǎn)品與集群授信，解決了“商貸通”人員投入過多、作業(yè)成本過高的問題，業(yè)務(wù)得以按照“信貸工廠”的方式操作，迅速擴大了市場份額和品牌聲譽。

為了控制“商貸通”的風(fēng)險，民生的小微貸款采取了多樣化的擔(dān)保方式，包括抵押、質(zhì)押、保證、聯(lián)保、互保、共同擔(dān)保、第三方擔(dān)保、法人擔(dān)保、專業(yè)擔(dān)保、擔(dān)保公司擔(dān)保和信用等十余種方式。其中，商戶聯(lián)保顯示了特別的效力，這直接得益于“商貸通”有關(guān)“一圈兩鏈”和集群授信的獨特設(shè)計。

激進與保守之爭

銀行是經(jīng)營風(fēng)險的，如果最終風(fēng)險失控，則此前所有亮麗的數(shù)據(jù)將會變成一堆爛賬，所謂升得越高、跌得越重。

按照金融投資“風(fēng)險和收益成正比”的定律，民生銀行賴以崛起的“商貸通”也具有這樣的特點，一旦中國宏觀經(jīng)濟出現(xiàn)大的波折，民生銀行這種高風(fēng)險業(yè)務(wù)必將經(jīng)受考驗。

民生銀行“商貸通”風(fēng)險控制的模式大概有以下幾種：首先是采用大數(shù)法則，用價格來覆蓋風(fēng)險；其次是如前所述，采取了商圈、產(chǎn)業(yè)鏈、聯(lián)保和集群授信等控制風(fēng)險的方式；最后是其授信對象集中在抗周期強的消費行業(yè)。此外，民生銀行還有獨特的小微評審，比如充分利用第三方等。

“大數(shù)法則”是一個統(tǒng)計學(xué)概念，是指相似個體所組成的大型群體的平均行為要比個體行為更加容易遇見。民生銀行“商貸通”通過將小微企業(yè)按行業(yè)分類進行風(fēng)險管理，期望預(yù)測潛在的行業(yè)風(fēng)險。中國有3800多萬戶的小微企業(yè)，這個龐大的數(shù)字足以分散風(fēng)險。

不過市場人士質(zhì)疑，以上風(fēng)險控制措施并非絕對安全，比如2007年由美國房地產(chǎn)次級債危機引發(fā)的華爾街金融風(fēng)暴，其實其風(fēng)控模式與民生有異曲同工之妙，因為兩者都是建立在對宏觀經(jīng)濟預(yù)期向好的基礎(chǔ)之上的。

除了利用大數(shù)原則，民生銀行還推出圍繞商圈、特色市場和產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)的聯(lián)保制度，即以各產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)為信用擔(dān)保主體，再將產(chǎn)業(yè)鏈上無數(shù)小微企業(yè)的貸款風(fēng)險或互相捆綁，或與產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)捆綁在一起。這樣，一旦某個小微企業(yè)出現(xiàn)不良貸款，就可以通過互相擔(dān)保的其他企業(yè)或是產(chǎn)業(yè)鏈上實力較強的核心企業(yè)吸收。民生銀行“商貸通”的風(fēng)險控制模式就是通過這種信用擔(dān)保制度在“商貸通”和小微企業(yè)之間添加了一層“防火墻”。

但有人分析認為，民生小微信用擔(dān)保模式中，民生銀行通過各產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)向小微企業(yè)提供貸款擔(dān)保，并要求同行業(yè)中的小微企業(yè)互相擔(dān)保，共同承擔(dān)貸款風(fēng)險。這種擔(dān)保實質(zhì)上是一種簡易的CDS（信用違約互換），在一定風(fēng)險程度內(nèi)，美國次級貸款中的保險公司，或是“商貸通”產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)能夠?qū)_貸款違約的風(fēng)險，也就是能夠吸收借款人的壞賬。但是，一旦整個經(jīng)濟系統(tǒng)出現(xiàn)問題，大范圍的壞賬超過了核心企業(yè)能夠吸收不良貸款的能力，危機也就無法避免了。

這種情況在中國不是沒有先例，比如2009年后溫州中小企業(yè)老板的跑路和上海地區(qū)鋼貿(mào)商的大面積倒閉，反映的就是產(chǎn)業(yè)鏈和商圈信用的脆弱性。聯(lián)?；ケｋm然保護了承擔(dān)個別企業(yè)的風(fēng)險，但是不能承擔(dān)整體風(fēng)險。風(fēng)險爆發(fā)時，往往在產(chǎn)業(yè)鏈和商圈內(nèi)以多米諾骨牌的方式傳染，其破壞性更大。

從過去的成績來看，在不良貸款的控制上，民生相比招行還有相當(dāng)差距。

2001年以來，招行和民生不良資產(chǎn)的變動趨勢走了兩條截然相反的路。招行自2001年以來，不良貸款從140多億元，減少到2012年第三季度末的107億元，加上累計凈核銷約50億元，10年來不良貸款新增約20億元，實際新增不良貸款很少。

而民生自2001年以來，不良貸款從30多億元，增加到2012年第三季度末的97億元，再加上累計凈核銷約60多億元，10年來不良貸款實際新增約130億元。從這個趨勢來看，很多人認為，資產(chǎn)質(zhì)量方面，依然是招行勝于民生。

不過一位接受記者采訪的股份制銀行小微信貸業(yè)務(wù)部負責(zé)人則對民生“商貸通”推崇有加，他說，民生是小微的領(lǐng)頭羊，這種客戶戰(zhàn)略很正確！ 大的宏觀下滑可能性不大，即便有，形成系統(tǒng)性風(fēng)險的可能性也不大，小微的特點是分散，客戶集中度很小，局部風(fēng)險出現(xiàn)以后，高收益可以覆蓋。這種戰(zhàn)略其實側(cè)重于信貸技術(shù)操作，小微信貸技術(shù)在西歐相當(dāng)成熟。

鹿死誰手？

首先是風(fēng)格，市場普遍認為招行比較穩(wěn)健，而民生則比較激進。

對于商業(yè)銀行而言，作為經(jīng)營風(fēng)險業(yè)務(wù)的機構(gòu)，歷史一再證明，保守或者穩(wěn)健是商業(yè)銀行發(fā)展的命脈。比如此次華爾街金融危機中的匯豐銀行，在這場百年不遇的金融風(fēng)暴中，許多國際知名的金融機構(gòu)陷入了生存危機，有的已經(jīng)轟然倒下，然而匯豐卻能夠“獨善其身”。有人認為，匯豐銀行的秘訣是其作為一家成立于香港、上海的銀行，從骨子里就帶著東方的文化背景。如不要鋌而走險，要量力而行；有多少錢，辦多大事；先積蓄，再消費等。

而人們在比較招行和民生后認為，民生首先揮師進入的中小企業(yè)信貸，初期是藍海，沒有任何競爭，必然出現(xiàn)一個快速發(fā)展的初始期。但是，這又是一個很容易被模仿的行業(yè)，幾乎所有銀行已經(jīng)涌入中小企業(yè)領(lǐng)域，目前收益率已經(jīng)在下行。

一位股份制銀行中層最近表示，小企業(yè)經(jīng)營的不景氣，導(dǎo)致銀行小企業(yè)貸款不良率上升，尤其是“長三角”區(qū)域不良率上升較快，其結(jié)果導(dǎo)致銀行出現(xiàn)以下兩種情況：一是不敢給小企業(yè)貸款或有選擇地給小企業(yè)貸款；二是貸款利率居高不下。銀行根據(jù)價格覆蓋風(fēng)險原則，在不良資產(chǎn)大幅上升的時候，其價格必然不會下降，即使在小企業(yè)信貸需求下降的情況下也是如此。

也有人認為，民生銀行的“商貸通”屬于短期占領(lǐng)市場的方式，屬于外功，容易被別人模仿；而招商銀行的零售業(yè)務(wù)是內(nèi)功，是別人很難模仿的。因此有人認為，民生只是暫時領(lǐng)先，最終勝出者仍然是招行。