放寬視野的年度計劃

年度計劃是個難題，我所見到的年度計劃基本上有一個共同的缺陷——有目標，無目的。一個企業的目標可以用營業額、增長率、利潤等數字體現，企業的目的卻很難用數字來表現。因而企業的目標很難涵蓋企業的目的或者戰略意圖。

實際上，年度計劃從來不是一個獨立計劃，應該是戰略計劃的結果，又是執行計劃的開始，是一個承上啟下的計劃。到目前為止年度計劃還沒有一個基本框架和基本流程，很多企業用一組數字就糊弄過去了，其過程簡單表現為：高管給出目標，然后進行目標分解，各部門拿出方案。

戰略與戰術的結合是個非常大的難題，制訂年度計劃就碰觸了這個難題。那么，年度計劃這個難題該怎么破？

計劃的源泉

計劃從何而來？這就是計劃的源泉，或者說出發點。

既然年度計劃通常主要表現為一個目標。那么目標從何而來？經過歸納，我認為有7種方法確定目標，進而產生9種年度計劃方案類型。

1.以終為始法

如果要為企業在未來找到一個生存的位置，就一定要以終為始。以終為始的年度計劃有兩種類型：

年度計劃1：生存上線法，即企業干掉對手的生存線，可以做到的最大規模。

年度計劃2：生存下限法，即死亡線，10年后這個行業內企業的最小規模是多大，企業必須達到最小規模。如果達不到這個規模，就會死亡或者提前賣掉變現。

以終為始制定計劃的方法是一種考慮競爭對手和環境的外生計劃，先定5年或10年后的目標，倒推到現在，確定年度計劃。以終為始的做法隱含了企業的戰略意圖。企業實際上有三種出路，一是干掉別人，二是被別人收購，三是被別人干掉。企業需要做有戰略意圖的計劃，方能在未來找到自己的位置。

2.瞄著月亮打飛機

年度計劃3：求乎其上，得乎其中（理想式計劃）。月亮打不著，打到飛機也很滿意。

我認識一家企業，創業十幾年，從20萬元起家，發展到現在年銷售額十幾億元，這個企業十多年來只有一年完成目標任務，因為它每年的目標都定為增長100%，但是這個企業發展得很快。這種做法就“求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下”。所以老總求乎其上，讓大家去努力。

這類企業通常有強烈的戰略意圖，但沒有戰略思維。決策者知道發展慢了活不了，但是不知道發展多快才能活，所以只能制定高目標。

3.潛力法或市場空間法

年度計劃4：先找市場空間，然后制訂目標。

中國數千家潤滑油企業中，統一潤滑油曾經是一家很小的企業，后來它做到了行業第三名。

統一連續幾年以80%以上的速度增長，從2億元左右的銷量規模很快做到30億元。在連續多年的高增長之后，有一年制訂年度計劃時遇到一個問題，所有代理商和業務員都認為經過多年高增長，已經無法繼續高速增長了。于是老總采取了一個方法，不去考慮應該增長多少，通過分析市場還有多大的潛力和發展空間，然后想辦法填補它。結果制定了一個比之前目標更大的年度計劃，最后圓滿完成了。這也是一種具備戰略思維的年度計劃方法。

4.資源和能力法

年度計劃5：有多大的資源和能力，就制訂多大的目標。

跨國公司或者學過EMBA的學生基本上做的是比較規范的資源和能力法。這種方法追求的是穩健增長。中國很多大企業也是這樣做的。因為企業做大之后穩健是最重要的，冒險是最大的風險。對小企業來說，穩健則是最大的風險，它把風險留給未來。

5.水漲船高法

年度計劃6：GDP增長法——超過年度GDP增長。

年度計劃7：行業增長法——超過行業增長。

這種方法有點無厘頭，它不符合邏輯，但是符合大眾心理，大家都認為這樣還可以。企業制定目標有兩種依據，一是不低于GDP增長；二是不低于行業增長。其中以行業增長為標桿的企業比較多，是一種基于行業發展軌跡的計劃。結果是強者恒強，弱者恒弱，適用于行業龍頭，不適合中小企業。中小企業起步慢了，就要比領先者快一點，未來才有自己的位置。

6.慣性法——根據歷史增長慣性

年度計劃8：根據上年（或近3年）增長制定計劃。

福建有一家企業，有一年所有高管竟然都認同一個下滑的年度目標，因為企業已經連續幾年下滑，他們認為下一年繼續下滑是可以接受的。這是典型的慣性法。慣性法最大的好處也是符合大眾心理。在年度計劃中很少人遵循邏輯，而是講究大眾心理，即這個年度計劃大家能否接受。

7.感覺法

年度計劃9：每年30%?50%的增長。

感覺法在中國常規做法是把目標定為30%?50%，這也是大眾心理，憑感覺。

這是計劃的7種來源，從中可以大致看出企業管理的基本思維。

計劃的邏輯

戰略機遇——戰略意圖——經營模式——目標——經營動作。這就是計劃的邏輯。 計劃的邏輯非常重要。計劃應該是一個邏輯的必然結果，而不是想象。計劃有一個很重要的概念，即戰略意圖，所有的計劃都是要達成戰略意圖。彭德懷打仗時經常說“打出敵人的戰略意圖”，可見弄清戰略意圖很重要。比如，宋江和晁蓋的戰略意圖就不同。晁蓋的目標是劫富濟貧，殺貪官，大秤分銀，小秤分金。宋江的戰略意圖很明確，是被招安，用現在的說法是被兼并。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰略意圖決定了宋江的目標和行為。

年度計劃做不好就會成為有目標無目的的活動，目的就是我們的戰略意圖。沒有戰略意圖的目標可能是一場夢，只有目標的計劃就像一本只有書名沒有內頁的書。

戰略意圖從哪里開始？從分析行業屬性開始。行業屬性決定了戰略屬性。

行業屬性有兩種：一種是資源型行業，一種是機會型行業。資源型行業一般是成熟行業，比如家電行業，幾乎不給后來者任何機會，沒有實力就別在行業混。跨國公司和發達國家基本如此。成熟行業的企業，是基于資源的穩健性戰略。

機會型行業意味著行業未來將走向成熟，但是現在仍然是不成熟行業。有兩個判斷標準：一是行業未來會不會集中，二是高速成長期在什么階段。機會型行業的特點是低門檻、顛覆式的高成長。處于這個行業的小企業的最大隱患是，不要以為小規模的時候活下來了，只要繼續做大就能夠活得更好。在機會型行業，企業不能按照資源型行業的方法制定目標，即我有多少資源，我就做多少事。這個行業的資源是輸入型的，外部資源都向這個行業集中。在機會型行業最后的勝利者不是資本滾動企業（通過資本投入產生利潤，再投入重復生產），而是資源集聚性企業。

三一重工的總裁被采訪時曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業做得很精致，15年前規模比三一大，利潤比三一高，今天的銷售額只有三一利潤的20%。”（很顯然這是一個很穩健的企業）“有些人批評說三一過去管理粗放，我說對啊，我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機會，到今天你想干，很多事情都干不成了。”三一重工正是抓住了過去五六年的戰略機遇——隨著房地產調控，其他企業再也沒有這樣的機會了。

通過戰略機會來確定企業的戰略意圖，進而確定經營模式，最后得出企業的目標是什么。

計劃的杠桿

一定要記住，中國企業的成功，最大的助力是機會。

普通計劃，不需要杠桿效應。創造奇跡的計劃，則需要杠桿效應。什么是杠桿效應？就是：“給我一個支點，我能撬動地球。”

什么能夠成為完成計劃的杠桿？在中國，這個杠桿通常是機會。制訂戰略計劃，要從尋找戰略機會開始；實現年度計劃，要從尋找戰術機會開始。戰略機會是等來的，戰術機會是找來的。

機會永遠存在，關鍵是如何發現機會，在內部發現還是外部發現？機會在外部，誰最有可能發現機會？答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數高管在公司處理內部事務比較少，他們就是尋求資源的。在企業內部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機會。機會與知識、學歷沒有關系，機會是一種正向思維。創業是典型的機會思維，問題思維是人的本能，成功就要超越本能。

戰略目標始于戰略機會，發現機會不是普通人所具備的思維，那么怎樣發現機會呢？這就需要學會開“機會分析會”。

一般的會議是問題分析會，很少有人開機會分析會。問題分析會通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。

召開機會分析會是個好方法，抓住了機會就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機會分析會作為一個流程：找不到出路時，就召開機會分析會。

計劃的分解

中國人特別熟悉目標分解，卻很不擅長工作分解。中國人雖然熟悉目標分解，卻很少考核分解目標。

執行的是工作，檢查的是工作，達成的是目標（結果）。所以，沒有工作分解的目標分解，只不過糊弄人、做做樣子罷了。

如何進行工作分解？我參加過一個飼料廠的計劃會，比如一個業務員的目標是從上年的200噸增長到今年的300噸。目標分解了，但是沒有工作分解，就無從下手。 我把業務員的工作分解為下列流程：養殖戶——意向戶——試用戶——半用戶——全用戶——標桿戶。

如果每增加10噸銷量，就需要增加2家養殖戶（全用戶），全年就需要增加20家養殖戶。如果半用戶轉化為全用戶的成功率是30%，那么就需要60家半用戶；如果試用戶轉化為成功率是30%，那么就需要180家試用戶；如果意向戶轉化為試用戶的成功率是30%，那么就需要540家意向戶；如果養殖戶有20%有意向換飼料，就需要拜訪2700戶養殖戶。如果一年工作300天，就需要每天拜訪9戶。這個過程，就是工作分解。只有工作分解做到位了，目標才能實現。當然，還有另外一種辦法，即提高客戶轉化的成功率，這需要提高工作技能。

計劃的“方向盤”

計劃好了，如果沒有按計劃執行怎么辦？這就需要控制系統。

管理始于計劃，終于控制。控制是保障系統，確保目標實現或者改變目標。控制系統如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。但是，沒有方向盤的計劃，有人卻在執行。

中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態，不能等它落地后再控制。

要實現控制，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發生。中國人很反感“紙上作業”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。

“紙上作業”現在已經改為“電子作業”了，做法變了，但邏輯是一樣的。

實施“電子作業”后，就要建立分析系統，對員工的工作進行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業，為所有員工建立一個短信平臺。每個員工將自己的行程和工作內容通過短信方式發到平臺上。所有有權限的人員都能查驗到這個員工的短信記錄。可惜，這家企業不會分析，信息系統沒有發揮控制作用。我曾經利用這個系統分析過20名業務員，發現只有20%的業務員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業，這是一家行業龍頭企業。即使這樣一家企業，通過分析系統進行較正，員工的業績可以提高3倍。

建立控制系統，就可以達到下列結果：雖然員工遠在千里之外，但管理的法眼無處不在。

數字化的目標當然重視，因為它與每個員工的收入相關。但一個有靈魂的目標，絕不是簡單的數字化目標。

放寬視野的年度計劃，這個話題并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰略；向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控。這就是拓寬視野的年度計劃希望達成的目標。

編輯：王玉spellingqiu@163.com