陷入泥潭的中國企業

一、低成本和價格戰策略不靈了！

過去，企業的增長，一直在按照傳統的套路去做，常用的方式是低成本和價格戰。但現在低成本和價格戰越來越不靈了。

中國企業在新一波的成長過程中，技術越來越成熟、工藝越來越完備、成本越來越低，行業產能供過于求，價格下降很快。在此之前，企業不停更新設備、提高工藝，幾乎達到極致的狀態。產能過剩，競爭激烈，價格下降的速度越來越快，出現了產能閑置——因價格已在成本之下，這其實是到了中國經濟的一個拐點，而且才剛剛開始，未來還會有一個相對較長的時間。

欣旺達是手機電池的配套商。在早期，價格維持比別人低，很快在行業中形成了優勢地位。欣旺達是相對早做轉型的，它去做南方高科的整體電池配套商，采用了一個比較取巧的技術——把電池的保護殼做薄，因為體積是固定的，電池的容量變大，從而解決了手機待機時間長這個重要的問題。但這種方式也很快被其他企業跟進了。

接下來手機行業就走向了多品種、小批量、短生命周期，欣旺達的壓力變大，必須給不同的手機設計和生產電池，使得其品種越來越多、批量越來越小，這種壓力，使得它的成本被降到了底線之下。因為生產環節是規模經濟，當規模越來越小，成本必將走到極限。

欣旺達陷入困境：沿著價值鏈往下游延伸是很難的，因為國產手機都被國外的品牌滅掉了；往上游走也很難，上游的電信企業已經形成相對寡頭的格局，并且投資非常大；而如果停留在手機電池領域，也沒有繼續成長的空間。企業應該怎么辦？

二、客戶反向一體化，變成競爭對手了！

欣旺達面臨的壓力至少還是同行之間的競爭，下游客戶還會去采購訂單。比欣旺達更難的是在整個價值鏈中守在生產端的企業，它們遇到最可怕的事情是：客戶（尤其是那些能夠控制市場的企業）反向一體化，成為競爭對手，訂單直接就沒了！

青島特車是整個卡車市場上驅動橋的最大供應商。它抓住市場機會，率先更新生產設備，使得卡車的載重能力大幅提高，迅速擴張了規模。訂單量增長很快，企業利潤穩定。

隨著同質化競爭的加劇，利潤不斷下降。青島特車就不斷地在全球范圍內尋找最新生產技術，不斷優先引進技術去擴大產能。一直到2012年10月底，它最新的、全球最好的生產線投產，引進的是德國的設備。但這個生產線在即將完工的時候就預示著被廢掉和閑置，因為整個行業又發生了很大的變化，使得像青島特車這樣的企業再次面臨壓力。

2009年之后，總投資為4萬億的連續投資帶來行業快速增長之后，行業出現了整體增長緩慢的狀態，原來的下游客戶——比如一汽卡車就開始做反向延伸。一汽曾經是青島特車主要的采購商。青島特車現在就面臨著一個拐點：今年的訂單量比去年下降了2/3。因為不僅一個客戶在這么做，其他客戶如重汽都在尋求著這種方向的轉變。下游尤其是寡頭壟斷型的客戶，如果都采用了反向一體化，就意味著你直接退出了這個市場。這類企業新的出路又在哪里？

三、傳統擴張三板斧：拓區域、開店、增加產品線失效！

在價值鏈的終端，靠近客戶的地方，品牌型企業在經濟轉型期，同樣面臨著有質量增長的麻煩！

品牌廠商傳統成長方式主要是擴大銷售區域、增加門店數量、增加產品線，我們管它叫“三板斧”。在整個中國經濟的發展過程中，幾乎所有的這類企業都是從單產品、區域化中成長起來的：在早期發展過程中，只要以單產品從一個區域向全國區域擴張、從少數門店向多數門店擴張，然后從單一的產品線向較長的產品線去擴張，它的成長是自然的。

但這種區域的擴張是有極限的，從三級市場走到二級市場再走到一線市場，能夠開的店都已經開得差不多了，而門店增加數量也是有極限的，企業所能管理的門店數量也是有限度的，一個區域的門店密度也是有限量的，否則門店輻射區域將變小，其經營規模將很難養活一個店，尤其隨著租金越來越高、用工成本越來越高，一個門店所輻射的銷售區域其實是比原來增大的，那就意味著在一個區域里的門店布局，是有明確的數量限制的，超過一定的密度就面臨著門店經營效益的下降，然后很容易去殺價、竄貨，企業的管理能力就會變得很復雜；同時產品線已經增長到一種極限程度，不僅從應用的場景走向時尚化，產品生命周期也越來越短，因為產品線增加的壓力越來越大。

在這個過程中，銷售區域與門店都沒辦法擴張了，產品線似乎還能擴張，產品線一旦走向過度擴張，所面臨的就是生產效率降低、營銷費用成本加大，而一旦在營銷端出現過度競爭，就面臨著庫存的壓力，現在服裝行業面臨的庫存壓力，已經成為行業的致命缺陷，這種庫存會壓死這個行業。

所以依靠傳統的三板斧擴張已經不靈了，必須去尋找新的方式。

四、大規模廣告戰不靈了！

既然依靠傳統的擴張行不通了，很多企業就想到上廣告。我已經依靠推力把貨物堵到終端去了，要在終端產生拉力幫助經銷商消化貨物，那怎么辦呢？就采用廣告戰的方式。

傳統的套路，就是找代言人、上電視廣告，大面積更新店招，然后做終端的生動化，這樣整個市場會被引爆、消費會被引爆。最先引入這些方式的企業往往是有效的，因為它首先采用了新的方法。譬如利郎在成長的過程中，很重要的節點就是請了陳道明做代言人，并首先上中央五臺去做廣告，因為利郎發現他所面臨的男士人群最喜歡的是體育頻道。利郎最早采用廣告這種方式時，業績提升非常明顯。但很快，幾乎所有的晉江企業都開始擠到中央電視臺五頻道，以至于有一段時間人們說中央電視臺五頻道好像變成晉江臺了。緊跟著全國范圍內的其他企業都開始采用同樣的方式，使得電視廣告成本越來越高、代言人費用越來越高，而企業的廣告效率越來越低。

因為這個招數很容易學，競爭優勢非常短。但是把這些都撤掉，經銷商首先就不同意，企業明明知道效率下降也必須去做。尤其是近年，面臨這種問題的企業還在用這種慣性的操作套路，只是在傳統的競爭手段上靠程度的加深去努力，找一個更有名的代言人、競爭黃金廣告時間等，而實際效率越來越低、成本逐漸增高。

五、定位戰和品牌戰并不總是管用！

很多企業經歷過促銷戰、廣告戰，經歷過擴張門店、擴充產品這一系列的傳統方式，都已到了失靈的狀態。這時候，有人說現在是做品牌的時候了，而做品牌就要先做定位，尤其是看到王老吉這幾年的一路成長，使得很多人認為做定位做品牌成了企業發展的良藥。但我們看到的成功只是少數，失敗的是大多數，而成功的企業則面臨著更多的思考。

農夫山泉進到定位競爭激烈的飲用水領域來后，出現了一個新的概念：不是純凈水，是天然水，農夫山泉有點甜。可是光靠一個好定位是沒有辦法做成一個大品牌、一個大規模的企業的，因為只要定位成礦泉水，水源產地就會受限制，從水源產地面向全國市場，整個價值鏈的效率非常低。盡管娃哈哈在定位上失勢，但它轉向在全國大面積布置產能，隨后大面積招商，從而形成全國布局的產能，最后再做全國分銷，這樣整個產業鏈的效率實際上是最高的，這種力量就是比定位更大的力量。

娃哈哈成為飲料食品領域中最好的企業，但是到現在為止我們都無法給其一個很好的定位，因為娃哈哈幾乎所有的產品都是模仿和跟進，那他為什么會成功呢？在定位和品牌背后，我們要從更深的戰略層面去思考。

六、產品創新并不總是帶來成功！

有些企業在定位和品牌上遇到了問題，沒有去思考原因，轉而在產品上大做文章。這幾年很多理論和實踐都提出企業要回歸到顧客時代、回歸到產品創新，這是對的。但是產品創新并不一定會帶來成功！在牛奶領域，當時全行業有一個口號——“光明是乳業行業研究院”，也就是說幾乎所有產品都是光明研發出來的，但光明在牛奶行業中的地位是越降越低的，從原來的龍頭企業變成了行業第三，甚至于還有進一步下滑的風險，它在產品創新做得最好的時期反倒是不成功的，這應該引起我們的思考。

在很多領域里，產品成功的企業都很難帶來企業整體的成功，比如樂百氏、農夫山泉在創新，娃哈哈基本采用的是跟隨策略，但卻成為做得最好的企業，這背后的道理恰恰是在對整個價值鏈戰略的思考上。這是企業戰略思考的起點，或者說是最高層次的思考。

七、一體化整合帶來的難題！

我們再看那些做一體化的企業面臨的難題！

一體化曾帶給企業規模上的快速擴張。比如美的把空調做成品牌后，依靠控制市場的力量反向延伸到注塑、成型、做部件，甚至連塑料都自己做，然后壓縮成型變成部件，最后變成整機，直到無法延伸。于是開始向前端延伸到物流，隨著這種延伸，就走向了價值鏈的一體化，靠這種方式變成了1000億元的規模。

但正在他大喊一聲“5年時間再造一個美的”時，整個行業形勢逆轉，他立刻走向了大幅下滑。原來美的只是和格力、海爾競爭，現在在整個產業鏈各個環節都在和人競爭，如注塑、塑料加工，這些環節因為美的的內部訂單，往往就產生了內部管理低效，就沒有勇氣和動力做內部的創新和管理上的改進。反過來在市場競爭領域，格力就能夠整合更好的價值鏈，使得在終端上比美的就有相對更好的競爭優勢。

因此，現在很多行業在走向價值鏈一體化時都面臨著這樣一種問題，隨著一體化完成，盡管形成了規模上的快速擴張，但在能力上卻沒有形成同等的擴張，反而因為內部的腐敗或管理效率的低下，整體運營效率越來越低。2012年我們在服務美的鏈條上的企業時看到，它的注塑和塑料加工效率在行業中是靠下的，這樣的單一環節沒有辦法獨立在市場競爭中活下來，他只是因為美的的規模大而獲得了生存空間，實際上是在保護弱者，這種保護是在降低整個美的的效率。因此，我們要去考慮價值鏈戰略，那么價值鏈戰略是不是等同于一體化和全產業鏈模式呢？其實不是的，我們要做出更深的思考。

八、圍繞機會創新而沒有顛覆格局！

很多企業最早看到了行業變局的機會，而這些企業本來是能夠顛覆這種格局的，但卻沒有抓住機會，這種差異在什么地方？

我們研究了很多企業，通常會遇到這些問題：當面對壓倒性的對手時，小企業的創新幾乎是沒有意義的，競爭對手只要投入大資源就可以圍剿，小企業就會被消滅掉，只要大企業不犯錯，就有非常多的機會把創新型的小企業消滅在萌芽狀態，尤其是做單點型創新的，所以只是一個新技術或一個新產品創新，非常容易被競爭對手消滅掉。但也有一些大企業犯錯，這種犯錯源于組織的慣性和壓力！

盡管強勢的對手犯錯了，也不是所有的小企業都能走到前臺，成為顛覆行業的領袖，當然有成功的案例，比如在電視領域。彩電領域當時形成了一大多小的格局，長虹是老大，在當時有145億現金，TCL一個億不到，差別在百位以上。 TCL到底靠什么打敗長虹？我的導師包政先生提出靠速度沖擊規模。因為當時彩電在由功能化向時尚化發展，功能化是只要有規模就能獲得優勢，就能成為領袖，而時尚化必然的要求是：提高變品種的力量，從而獲得消費者的信賴。同時在實際運營中，TCL在渠道上直插終端。轉向終端之后，何以獲得那些小的經銷商的青睞？另一個問題是：小的經銷商實力很弱，那么TCL何以能夠獲得和長虹差異化的競爭要求，獲得與康佳其他企業的競爭優勢，何以能夠幫助小的經銷商獲得進一步成長？這背后所蘊含的戰略的復雜程度是很高的。實際上，TCL并不僅僅靠著一個戰略的概念就能夠使得這些小企業顛覆行業的競爭，打敗擁有145億現金的長虹，而是圍繞整個價值鏈運營去思考，由此形成了一整套的體系。

行業的變局經常在發生，一些企業能夠靠戰略改變行業的格局，而另外一些企業做不到。這說明，當企業看到了變局，不是簡單地依靠招數就能獲得成功，因為領先者的優勢太強大了，必須靠一整套的策略體系才能成為勝者！

九、不同企業家的格局差異表現！

我們還看到另外一種狀態的企業：同時起步、同樣起點、進入同一個行業的企業，在幾年之后卻有了天壤之別。

加隆企業的老板郝總——他是人大的EMBA——最想不通的事情是：我和三一的梁穩根是很熟的，我們年齡、資歷、背景、資源都差不多，都看到了工業機械的市場，可是10年過去了，三一是300多個億，而我3個億不到。這種企業的差異在哪里？我到加隆考察，發現它停留在招數上的思考。比如它強調在某個具體的產品（它很重要的一個產品——筑路、修路用的瀝青攪拌機，在中國快速發展的過程中，這種攪拌機有很龐大的市場）上形成和競爭對手的差異化，導致他把非常多的精力放在圍繞客戶的訂單去重新設計的過程中，帶來的結果是幾乎每一個產品都要重新設計，雖然在單產品上利潤率遠遠高于行業內其他廠家，但生產、采購和分銷都沒有一致性，就連產品的售后服務都很復雜。他沒有進行整個價值鏈的思考，就是做哪個產品能夠形成產業運營的最優化，正是這種思考的差異使得加隆只停留在尋求產品和招數的差異，因此帶來的成功小而短暫。

很多人會忿忿不平，最后歸結為宿命，其實是因這些企業對戰略的思考在層次上和境界上，與成功的企業有明顯的差距。這背后則是企業領導人的格局！

十、商業模式的背后邏輯！

最近兩三年的一個流行詞匯是“商業模式”，很多人總結了幾大模式，但是人們想不通為什么別人的模式無法復制到我的企業，照搬別人的模式總是形似而神不似，或者說看起來很完美的模式總是得不到實踐的檢驗。很多在模式上看起來很完美的企業，受到投資者、股市的追捧，但卻無法實現持續增長。

比如德御農業，是一家年銷售額只有3000萬元的糧食貿易公司，而且是在山西晉中榆林的一個鎮上。這種公司在中國有上萬家，做的業務也非常簡單，主要是玉米的大宗貿易加上一小部分雜糧產品。他們通過塑造一個新的商業模式，轉型做雜糧，圍繞雜糧形成從田間到餐桌，形成價值鏈一體化的模式，然后通過簡單的資本運作，把若干家小企業捆綁到一起，3年就到了3個億，在美國上市，獲得了資金注入。然后再做德御坊雜糧品牌系列深加工食品，請陳楚生做代言，用融來的錢，大打廣告，利用山西地理上區位優勢，打出概念：“法國波爾的葡萄，中國山西的雜糧，雜糧養生，打造中國雜糧第一品牌。”可以說，這樣一個貌不驚人的小企業，經過資本人的概念包裝，故事和模式非常的美妙！

模式看起來是非常完美的，也被資本市場所接受，但德御農業在更多資源的投入下卻沒有走出理想的局面。按道理講，這個模式是很完美的，從股市上拿回幾千萬美金，投入進一步的運作中，應該獲得更好的成長，可是結果是相反的，企業價值被看低。

我們當然要建立一個很好的商業模式，然而這種商業模式背后的道理是什么，其背后的邏輯和關鍵要害是什么，則需要我們放在價值鏈上思考并配置資源。

編輯：嘉文bhpluna@sina.com