我的升職金律

不想當將軍的士兵不是好士兵，職場菜鳥需要不斷升級，但在通往帥位的百步梯上，快速找到職場秘笈，遵循升職金律，才能升職無憂。

一個人從銷售主管到銷售總監的成長經歷，如同電腦程序，需要不斷升級。這期間既離不開外在機會的垂青，更離不開個人的堅持和努力，每天都保持進步，點點滴滴的積累組成了成長過程中堅實的人生之路。

初露鋒芒——

從新人到區域主管

時間回溯到2004年，那時候我是一名普通的銷售主管，在短短半年的時間內，辦事處經理換了四任，業務人員對公司極其不滿，業績更是一塌糊涂。我因為剛進公司不久，沒有參與任何小團隊的抱團取暖，也沒有怨天尤人，沒想到半年之后業績做到第一名。春節后，在沒有任何征兆的情況下，我被擢升為辦事處經理。

樹立權威，打開局面：剛接手這兩個地級市場的區域主管，我就受到一股無形的壓力：1.此時沒有辦事處經理（第三任剛離職），我即沒有行業經驗，也沒有后方支持，工作不知道如何開展；2.我的到來使該區業務代表的升職夢破滅，他對我的態度是相當惡劣，開始不透露任何市場信息，兩天后憋不住給我發了很多牢騷，也不情愿地把經銷商情況給我輕描淡寫地說一些，我拿到經銷商資料就自己下了市場。

我先走訪代理商，即沒有談銷售目標完成情況，也沒有要求經銷商給面子打款。我先了解市場遺留問題和代理商最急需的支持，聽取代理商的意見和建議，把他最關心的問題記下來和業務代表溝通事情的來龍去脈，用最快速度解決關鍵問題，在代理商那里取得了初步的信任。

接下來拜訪了最難搞的經銷商，該經銷商和老板有點關系，不把公司任何業務人員放在眼里。我剛到該經銷商門店就吃了閉門羹，我早就做好了準備，表達了自己的誠意：我是新來的區域主管，本次過來是拜山頭，知道袁老板和公司合作多年，忠誠度極高，但由于人員的更迭，加上溝通和服務的不到位，大家產生了誤解，我過來就是希望消除誤解、解決問題，共同把業務做得更好。我的話還沒說完就被他打斷了：“我是不會和你們公司的任何人配合的，你們公司的業務員都是騙子，在沒有任何溝通的情況下，居然在我的地盤開發新經銷商，也不先告訴我一聲。”我耐心聽他抱怨，不斷點頭做記錄，偶爾也會插話問一句，他一口氣說了三個多小時，最后他說：“你剛來，這些事和你無關，走，吃飯去。”吃飯時又聊了一個多小時，晚上又跟我到賓館聊了三個多小時，最后說：“兄弟，過去的不提了，需要什么支持，給哥打個電話來，我有多大能力就發揮多大能力，一定把這里的市場做好。”其實，我什么也沒有做，就是認真聽取經銷商的抱怨，用心理解他的想法，不斷地讓他說，最后我們就成了一生的朋友。

取得代理商和“最難纏經銷商”的信任和支持，我的工作勢如破竹，用二十多天的時間就把區域內經銷商走了一遍，快速解決遺留問題，很快在區域市場樹立了威信，銷量也直線上升。

在公司最動蕩的時候，即不參與各種利益糾葛，也不受他人的影響，一心一意耕種自己的“一畝三分地”，在提升工作能力的同時，形成自己的工作風格，關鍵時候能夠拿出有價值的思想和團隊分享、向領導匯報。只有在本職工作上精益求精，把本職工作做到最好，才有資格晉升。

牛刀小試——

從主管到辦事處經理

正當我如火如荼地開展工作的時候，被公司提拔為經理，一周之內上崗。后來，在溫州不到兩年的時間，使我的知識得到積累，實戰管理經驗得到升華，為我后來的管理思想打下了基礎。

管理區域經理的方法——賽馬不相馬：我剛到溫州就開始籌建辦事處，一共招聘6名業務人員，由于管理經驗不足，常常越位代替他們工作。有一天突然發現就我一個人忙碌，其他人都很悠閑，我覺得自己的工作方法出了問題。一次會議后，直屬領導告訴我：做領導要“賽馬不相馬”。回溫州后，我把下屬分成三組，把整個溫州分成三個區域，在和業務人員經過溝通目標，確認目標；溝通重點工作，確認重點工作；溝通工作進度，確認工作進度之后，把他們放到區域。隨后檢核市場時發現他們工作積極性空前高漲，只是月底的時候，一個最牛的業務完成指標最差，他不服氣當場和我大吵大鬧，我咬著牙說了一句話：“你覺得不公平你可以投訴我，但不要覺得離開你不行，不要說你一個，就是你們六個人全部滾蛋，我一個人完全可以扛得住。”這句話把他當場鎮住了，以后都乖乖地按我的標準執行。

就這樣，通過實行過程指標和結果考核，我不斷收緊對業務的管理和控制，用“賽馬不相馬”的方法，在一年半的時間內培養出兩個儲備經理和四名優秀主管。溫州辦成為全國完成率、增長率第一名的辦事處。

臨危受命——

從辦事處經理到分公司經理

在整個溫州辦事處士氣正旺盛的時候，突然接到上級命令：三天后到鄭州分公司赴任。而河南市場給我留下了最難忘的記憶，讓我找到了一條實現夢想的捷徑。

用心帶團隊，做最好的自己：鄭州分公司在全國分公司中人數排名第二，但之前和公司總部及大區交流甚少，幾乎是“獨立大隊”。我到后先和區域人員走訪市場，看到客情關系十分交惡，我在思索未來出路和問題的解決之道。

20天之后，當我把一整套成型方案拿出來，準備開始實施時，有7名主管和2名業代向我提出辭職，我一下懵了，我穩了一下情緒，明知故問：“你們要去哪里？什么時候走？”答案是跟前任經理，越快越好。我沒有答應，我需要給自己一點緩和的時間和余地。最后溝通的情況是：帶新人后，月底離開。

三個月后，老員工零零碎碎走了十幾個，銷售團隊出現了青黃不接的狀況，我首先穩住后臺，后方穩定是前方勝負的關鍵保障，當我在精心挑選、培養新員工和熟悉區域市場的時候，后臺老員工給了我莫大的支持。我一邊和業務走訪市場，一邊手把手教他們做銷售、幫經銷商做推廣。經銷商看到一個真正為他們生意著想的經理，大多數優秀經銷商被感化了。

同時，另一股力量在暗流涌動，經銷商隊伍中不時傳來一些負面信息，說我們公司精英人員都流失了，快要崩盤了。這時我快速做了兩個動作，一是對現有優質經銷商進行高頻度的走訪與溝通，建立穩定的客情關系，防止經銷商跳槽；二是開一場大型的經銷商動員會，讓經銷商看到企業的未來。

其中，一個縣級核心經銷商準備兼營另一個競爭品牌，據說店面已經找好，我在兩天內去了兩趟：第一趟我和業務員坐在那里聽他講經營我們品牌的故事。飯后我要他和我一起走市場，先看競品店面，然后一起看樓盤，我們在售樓部停下來，在了解情況后我開始為客戶做分析：1.整個縣城現在你最強，只有一家N品牌的經銷商很強，是你的潛在對手；2.這里的市場很大，我們僅僅看了三個樓盤，就有近1500戶， 300萬的容量。

于是，我們在最近的那個小區開始做“小區包裝和推廣”——大型戶外廣告投放半年、條幅6條分別懸掛在售樓部門口、小區門口、樓房門口各一條、過道上三條。我們在小區做現場推廣活動，現場不買東西，只設計方案，鼓動顧客進店領獎品。

第二天下午，我又突然出現在他的店里，一臉嚴肅地說：“我今天上午聽說一個確切消息，聽說你要做A品牌？”“呵呵，我當什么事呢，原來就為這事還煩你跑一趟，打個電話就行了。”他開始避重就輕。“換了別人我肯定不來，但你不一樣，其實你對A品牌一無所知，只是你和小H關系不錯，對嗎？”“是啊，你說這么好的兄弟，我能不幫忙嗎？”“小H人不錯，我也認可，不過你要想清楚，他今天在A品牌打工，如果三個月后他去N品牌，你是不是也要做N品牌？如果他一年換五家公司，你是不是要做五個品牌？”“這……”他一時語塞。我乘勝追擊：“我知道你是個重感情的人，但感情歸感情、生意歸生意，經營什么品牌和產品的選擇是生意上的大事，可要慎重啊。”我看他臉色有變化，便又下了一劑猛藥：“如果我現在去找N品牌的經銷商，告訴他把N品牌的貨收走來經營我們產品，保證他年利潤50萬以上，你說他干不干？或者我說不用收貨，讓他同時經營兩家，他會不會干？”該經銷商立馬給自己找臺階下：“小H在這住了3天，如果不經營A品牌，我怎么交代啊？”我馬上搬梯子：“這點你放心，惡人我來做，他如果來找你，你就說我威脅過你，如果經營A品牌，我就把你砍了。至于那個店沒必要退掉，現在的市場行情也必須開分店，我們去看看。”

爭奪這個經銷商具有戰略意義，如同一個高地，一旦失守后果將不堪設想。而我們守住了，競爭對手再也不打我們經銷商的主意，因為優質資源有限，也注定他們在此地無法成為我們真正的競爭對手。

針對傳言，我舉行了個大型經銷商會議。1.給河南所有經銷商提前20天下請柬，把他們全部請來；2.把公司董事長、全國銷售總監、產品總監等大腕請過來，和河南經銷商進行面對面交流；3.我在大會上重點闡述河南市場的機會和工作計劃，讓大家看到希望。這個大會不僅粉碎了競爭對手的毀謗，也樹立了經銷商的信心。

在河南這兩年的時間，我最大的收獲就是老老實實做人、踏踏實實做事，這是實現目標的捷徑。“用心帶團隊、做最好的自己”的理念在我心里扎了根。

意氣風發——

從辦事處經理到大區總監

正當我春風得意的時候，公司又頒布一道指令：我榮升為華北大區的營銷總監。來到北區我才知道什么是“滿目瘡痍”：沒有規矩、沒有體系，大家在不和諧的環境中搞來搞去，發生過辦事處經理被經銷商砍成殘廢的惡性事件，也發生過經理和總監當堂對罵的事件，我是在四年內的第五任總監。

我的第一要務就是組建隊伍，把大區的各種職能人員的崗位確定下來，把人招聘到位。接著從最弱的辦事處著手建立標桿市場，做給一些自認為能力很強的辦事處經理看。

做給你看（示范）、教給你干（輔導）：我來到華北區做的第一件事情是：在全國倒數第一的辦事處進行的集中作業。組成個20人的隊伍，由我和總部的一名經理做大隊長和總指揮，從早上7點一直到晚上12點，連續20天，把整個市場翻了個底朝天。從此，該辦的業績節節攀高，集中作業的方法在北區成了一種提升市場的模式。

之后，我開始在北區各個辦事處市場走訪，整整半年的時間，我都和辦事處的經理在一起，基本的套路是一起協同走訪區域市場，召集辦事處員工開業務會。共有四個關鍵動作：1.業務隊伍的“傳幫帶”，形成“師傅帶徒弟”的文化；2. 輔導經銷商，讓他們知道自己該做什么，哪里做的不足，而不是一味地對他們進行壓貨、訓斥，讓經銷商看到區域市場的機會和遠景；3.開會和培訓，把對市場的建議、要求用培訓的方式傳遞給區域業務人員和終端導購人員，倒逼辦事處經理跟銷售工作；4.召開經銷商會議，我把會議流程及要求、會議議程、開幕詞、邀請函等模版做出來，發放到各個辦事處，只要稍加修改便可舉辦經銷商會議。半年之后，華北大區銷售開始從全國倒數第一慢慢往前追趕。

接下來的動作是輔導并支持大區的職業經理，讓他們主抓渠道和職能工作，我則慢慢退出這種奔波的工作方式，把職業經理推向前臺，我則隱退幕后做更重要的工作。

我在北區做了三件值得欣慰的事情：1.建立了穩定的銷售隊伍和體系（規矩）；2.關鍵崗位有合適的人任職（人員梯隊）；3.建立了穩定的經銷商服務體系（經銷商基礎）。從此，北區在公司的地位和三年前相比不可同日而語。

破繭成蝶——

從大區總監到全國總監

在2011年3月，我到上海營銷總部赴任，在很多人看來這是一件可悲的事情，在他們看來，一員立下赫赫戰功的將軍就這樣被毀了。事實上并非如此，將軍總有英雄遲暮的一天，不要等到自己像被吮吸干凈的甘蔗渣扔掉，而應該及時調整自己的心態。在以結果為導向的民營企業中，沒有被掃地出門的經理人對企業都有價值，如果能華麗轉身——做到運籌帷幄之中決勝千里之外，也許是今生最大的收獲。

在上海我用整整一年的時間，和各路高手學習、切磋、悟道，當我清晰地看到自己未來時，于2012年2月28日，在為公司站完最后一班崗后果斷離開。高建華先生有一本書叫《笑著離開惠普》，我做不到他那么灑脫，但也能夠沒有任何遺憾地離開了這家服務八年的企業，奔赴新的征程。

王明夫先生說：“態度決定命運，氣度決定格局，底蘊的厚度決定事業的高度。”這是營銷總監煉成的關鍵。經理人處在不同的階段有不同的側重點，如果濃縮到一張平面圖上，可提煉出關鍵的三點，分別是：做人與做事、業務能力與帶團隊能力、心態與行為，雖然理解還有些膚淺。但我以個人的感悟并輔以具體的案例，向在成長路上的經理人展示一副總監成長的路線圖，也許不清晰，但真實；也許不完美，但可借鑒。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com