雷士的中流砥柱

渠道是雷士的核心競爭力，而運營中心又是雷士渠道的中流砥柱，在眾多高忠誠度和高活躍度的運營中心的拱衛下，雷士有點勢不可擋。

自1998年創立來，雷士一直保持高速增長，在商業照明領域一直處于行業領先地位。雷士在國內擁有廣東、重慶、浙江、上海等制造基地，并設立了廣東和上海兩大研發中心，通過與經銷商的良性互動，雷士照明在全國建設了36家運營中心和3000多家品牌專賣店，組成完善的客戶服務網絡。渠道已成為雷士最強有力的競爭力，而運營中心在雷士渠道中的地位又尤為重要。

運營中心的模式結構及運作流程

一、營銷網絡框：雷士專賣店一般分布于燈飾城、家居廣場、建材市場內部及周邊（不進建材超市和賣場）。

二、運營中心基本模式：運營中心模式強調品牌在渠道上的主導作用，突出了以品牌為核心的渠道運營模式。運營中心統一負責所轄區域的產品銷售、市場管理、品牌推廣等事宜，運營中心可以提供照明效果設計、照明技術方案、照明工程實施等全程服務。在雷士上市之前，雷士甚至對各運營中心進行了20%～30%不等的參股，以加強對經銷商的掌控。

雷士一直采用現款提貨模式，按照銀行的信用卡管理體系向經銷商提供授信，形式包括現金和貨物。雷士先行墊付一定的額度后，規定經銷商必須像信用卡一樣如期還款，如果不按期還款，經銷商將喪失信用，無法再像從前一樣“先行刷卡”。

三、對各級經銷商的支持：在這種高度放權的運營中心管理模式下，雷士要想牢牢把握對各省渠道的控制，必須對經銷商進行支持，而雷士對經銷商的支持是全方位的。每年除了在銷售、廣告、培訓等方面為運營中心提供系統的支持外，還會對市場源源不斷地投入資源，包括推廣物料、終端建設費用、人員補貼等，而且這種資源的投入是遞增式的，而具體的區域市場運作與管理則交給了運營中心。

如2008年金融危機爆發，照明行業渠道商心生彷徨，照明企業普遍減少市場投入，而雷士卻反其道而行之，加大了對渠道商的支持，毅然拿出2億元（形式包括現金和貨物），幫助渠道商開疆拓土。這種做法在中國照明行業是史無前例的，吳長江的大力度幫助使渠道商得到快速成長，也贏得了他們對雷士的高度信任與忠誠。

雷士不但注重對經銷商在物質上的支持，還重視對運營中心的培養，在運營中心模式創建的前兩年，雷士為幫助各省總代由原來的普通經銷商成長為合格的運營中心花了不少工夫。

四、管理體系：運營中心模式本身沒有秘密，基于模式的管理才是雷士的競爭力所在，雷士對渠道的精細化管理不是一般企業所能做得到的。

雷士認為，渠道能力最關鍵的不在于撒網和控制經銷商，而在于通過讓經銷商賺到錢，使其獲得成長，這樣才能獲得經銷商的忠誠支持。渠道如果沒有足夠多的利潤予以驅動， 就無法高效運轉，但僅有利潤驅動還是不夠的，雷士為了培育自己穩固的渠道體系，可以把大部分利潤讓給渠道商，渠道有了更大的利潤空間才能更快地“攻城略地”，反過來推動雷士高速發展。

吳長江認為，對經銷商管理和對員工管理的道理大有相通之處，所以雷士將經銷商比照員工來管理，也進行KPI考核，自負盈虧。首先，要讓渠道商賺錢；其次，要提供一個平臺，讓雷士成為一個優秀的知名品牌，給經銷商帶來榮譽感；再次，要與經銷商進行情感交流，彼此成為兄弟；最后，要造成文化和理念上的共鳴，以自己的言行引導其認同。有“情商”之稱的吳長江極力在自己的渠道體系中培育一種大家庭文化，讓雷士與全國乃至全球的經銷商都結成朋友關系。

另外，雷士也講究渠道商的反哺性，同樣有一套嚴格的體系要求運營中心要對其下游經銷商實現自身的承諾，肩負著對下游終端市場進行開發培育的義務和責任。二級經銷商開拓雖由運營中心負責，但納入整個雷士的渠道管理系統中。對于沒有商業道德、沒有服務意識、沒有合作誠意的運營中心，雷士絕不容忍，堅決換人。

雷士運營中心模式發展脈絡

一、成立背景：2000年，雷士推行專賣店模式，當時的整個渠道模式是小區域的獨家經銷制，有大大小小的經銷商400多家，它們都是單點直接面對雷士，雷士則通過駐外辦事處管理、支持其所在省份的所有經銷商。在發展初期，專賣店形式有助于雷士照明樹立品牌形象，使其既避開了和國際大品牌的正面競爭，又和“散、亂、差、弱”的國內品牌劃清了界線。

雷士之所以以專賣店起步，源于吳長江對照明行業做出的三大前瞻性結論：1．中國照明電器行業不缺好的產品，缺好品牌；2．未來幾年，中國照明電器行業的市場格局將由產品競爭轉為品牌競爭；3．不久的將來，中國照明電器行業的競爭除了品牌競爭外，渠道競爭將逐漸主導消費市場。

2005年，由于眾多專賣店各自為戰，再加上專賣店達到了一定數量后，單純依靠雷士的管理體系很難實現對專賣店的深度掌控，再加上吳長江認為，2005年后渠道在照明行業市場競爭中的重要性上升。于是，雷士不得不對專賣店體系進行變革，即由以前的小區域獨家經銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級運營中心。事實上，雷士大刀闊斧的渠道改革，的確成為雷士近年高速發展的關鍵因素。

二、運營中心的推進脈絡：雷士是在2005年打造運營中心模式的，它通過與各個省份在當地做照明產品做得最好的商家組成聯盟，以適應市場的發展需求。這樣大的變革，在管理銷售一線的楊文彪等人整整忙活了一年才捋順其中的關系。雷士渠道變革的難題不在于選誰做區域市場的“帶頭大哥”，而在于如何安撫不做“老大”的其他經銷商。變革的另一大難題是培訓運營中心，幫助原來只是一個點上的經銷商成長為一個省級的運營中心。

雷士和當地經銷商共同在全國建立了35個運營中心，運營中心負責其轄區內的市場運營和管理，而這35個運營中心則完全由雷士7個大區總監領導。另外，雷士還在全國設立34個辦事處以協助各運營中心掌控市場，辦事處和運營中心分工合作，優勢互補。為了讓變革順利進行，雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。

渠道被吳長江視為雷士的核心競爭力，在吳長江看來，這些專賣店實際上已經具有國美、蘇寧的雛形，搖身一變就是一個大的建材專賣店。

三、運營中心模式的效果分析：在發展擴張速度和覆蓋程度上，隨著雷士的專賣店渠道在廣度和深度上的不斷拓展，雷士需要管理的經銷商數量呈爆發式增長。通過引入運營中心這一渠道層級，雷士很好地解決了這個問題，在各省區發展經銷商，尤其是向三、四級市場滲透，運營中心比雷士總部做得更好，而且運營中心能夠自己掏資源來經營市場，它的積極性和責任感比分公司大很多，資源的調配能力也要強很多。

另外，雷士也注重對經銷商資源的利用，吳長江是這樣解釋他信任經銷商的原因：“廠家派人去，這些員工并非你的親戚朋友，也是從市場招的，那么你相信你的員工，為什么不相信經銷商，經銷商在當地有很好的資源，他在當地的政商關系、他的朋友肯定比你的員工多，而你為什么不很好地利用你的經銷商？”

目前，雷士的渠道模式已成為業內效仿對象，飛利浦、佛山照明、歐普照明等強勢品牌及眾多區域性品牌先后引入專賣店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企業也同樣引入運營中心模式。

與業內其他渠道模式的優劣對比

一、運營中心的模式比較：歐普雖于2001年就引入運營中心模式，但并不能像雷士那樣引領行業渠道變革，一方面是歐普采用的是分公司制的運營中心，分公司是為績效考評工作，經銷商是為賺錢而工作，因此，分公司的主觀發展動力遠遠小于經銷商；另一方面是分公司剛開始對企業資源依賴較大，在渠道拓展上沒有像雷士那樣充分利用經銷商的資源，渠道的啟動也就沒那么敏捷迅速。

而雷士模式的缺點是以經銷商掌控的運營中心的忠誠度不容易把握，但雷士通過利潤分配、業務支持、商業文化等措施，很好地解決了這個問題。

從行業發展的角度，歐普的分公司制運營中心與雷士的經銷商制運營中心都能夠適應照明行業運行的客觀要求。但在企業發展的上升期，歐普的步子顯然沒有雷士邁得大。對于其他知名照明企業，學習雷士的營銷體制容易，學會像雷士那樣的精細化管理卻很難。另外，協調各經銷商利益是其他企業學習雷士模式的主要障礙。

二、從終端模式比較：相比于雷士的專賣店終端形式，歐普對終端形式沒有太多限制，除了自營或非自營專賣店，還有大型超市、百貨店、五金店、家居超市等，這影響了歐普終端的獨立自主性。

對運營中心模式的解讀

一、運用此模式時應當具備的外部特征：從外部看，行業發展從產品競爭走向渠道競爭，而此時，企業應有的特征是：1.企業規模擴張，從坐商轉變為行商；2.企業的渠道客戶數量和規模擴張，必須加強在這一區域的營銷管理，即常提到的管理下沉；3．企業規模和渠道規模的雙重擴張，必須在區域形成一個集物流、資金流、信息流等為一體的區域服務管理平臺；4.企業要進一步擴張和發展，區域平臺的支撐能力的強弱起到關鍵作用；5.企業在快速成長過程中，人才團隊的規模和質量受到制約，異地管理能力差，制度機制不健全，對財、物難以有效監控，企業發展不可能大規模墊支渠道資金，單純的業務團隊無法長期有效地固化地方性資源。

二、運用此模式時，企業應具備的內部規律：不是所有的企業在任何階段都適用運營中心模式，它的演變有規律性。

規模的規律性：運營中心的贏利模式是在規模的基礎上通過服務賺錢，因此規模大小成為是否選擇該模式的關鍵。根據我多年的觀察和研究發現：企業規模在1億元以下，單獨區域（年營業額）規模在500萬元以下不宜采用此模式，因為這種規模不足以支撐對一個合格運營中心的投入要求。企業規模超過5億元，再選擇運營中心時機已過，因為規模在4億～5億元的企業，一定在每個區域（如一個省）均有不止一個大戶或超級大戶，這時改制的難度很大，很多區域動不了。規模在2億～3億元的企業啟用該模式的時機最好，這一時期既有一定的規模基礎，又可以有效扶持區域大戶，區域統一難度小。

等兩年后大家上升到5億～6億元平臺時，運營中心可以有較好的積累，下游的經銷商因賺到錢而服從管理，而運營中心經過兩年左右的培養，企業已將它提升到一個新的層面，為下一步發展奠定基礎。

利潤率分配的規律性：運營中心需要投入和積累，利潤分配就成為關鍵。通過實踐發現：燈飾類企業在1億～2億元規模的情況下，要給運營中心預留倒扣15%～20%的毛利；流通類產品或規模在5億元以上的企業應該給運營中心預留倒扣8%～12％的毛利空間。當運營中心在10億元的規模下，毛利潤空間低于10％時，其運作的積極性會受到影響。

區域分配的規律性：區域的跨度既決定了運營中心的管理跨度，也決定了其規模上升的可能性。

三、運營中心模式的多樣性：運營中心模式并不單一，它具有多樣性，其多樣性主要表現在業務層面上。

1.物流層運營中心：以物流支持為主，業務服務內容不多，對區域渠道的掌控和拓展沒有太大作為，是一種很初級層面的運營中心模式。

2.分公司制運營中心：貨物和費用仍是企業的，其考核分配是按利潤單位為基礎的，企業的業務執行能力較強。

3.經銷商運營中心：資金、團隊、管理、業務均以運營商為主，企業更多是以一種管理輸出作用于區域市場，對區域運營商的要求很高。

4.合作制運營中心：企業和運營商在資金、業務團隊、信息等各個領域深度合作乃至合資。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com