從供應鏈向需求鏈進化

“服務于世界領先的采購和供應鏈管理組織”是鮑泰誠（Bo—Inge Stensson）一直追求的職業目標。

抱著這樣的信念，6年前，45歲的鮑泰誠加入了斯凱孚（SKF）這家執世界滾動軸承業之牛耳的百年企業，并被任命為斯凱孚集團需求鏈高級副總裁。目前，鮑泰誠全面負責斯凱孚集團的全球供應和采購工作。

在加入斯凱孚后的6年間，鮑泰誠認為他所領導的團隊正在成長為具有全球領先地位的采購和供應鏈組織。

“我們最大的強項，就是已經在全球四大區域（歐洲、美洲、印度和中國區）建立起了優秀的團隊，確保推動跨部門團隊能夠精準地參與。這個優秀團隊還可以讓我們真正地建立一個需求驅動的供應鏈，而且真正有世界級采購運營的結果。今天陪同我的這位楊文生先生（斯凱孚中國區采購總監）就是我們在中國區優秀團隊的領導者。”

與此同時，他也始終要求他的團隊持續保持謙遜的態度，從而不斷地學習世界先進的理念，并將其轉化為運營策略，支持業務的發展。

在鮑泰誠看來，“一個企業要想在全球經濟不斷變化的今天始終保持活力和競爭力，就需要不斷地變化和改進。”

把需求放進供應鏈

一直以來，在全球化的背景下，愈發激烈的商業競爭已經變得不再是單個企業之間的較量，而是演化成了供應鏈與供應鏈之間的競爭。

在越來越多的行業中，用“得供應鏈者得天下”來形容，一點都不為過。

在鮑泰誠看來，隨著現代商業理念的不斷發展和變化，這里所指的傳統供應鏈概念已經顯得有些過時。“我們的愿景是建立一個以需求為驅動的供應鏈。”

當前全球經濟飛速發展，市場變化的頻率開始變得越來越快，變化的幅度也越來越大，這就使得當企業面對發展程度不一樣的區域時，出現在面前的會是一個不同速度的世界。當一個全球化的企業要在很多區域同時操作時，就必須要有一個能夠同時管理兩個甚至三個不同速度的供應鏈。

顯然，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統供應鏈并不能勝任這一點。所以，在供應鏈中就要引入以客戶需求為導向的概念，將客戶需求作為供應鏈管理的驅動力之一，將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結合到一起，使供應鏈的各個環節都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調整，從而形成需求鏈管理的概念。

“現在，大家都知道消費者才是供應鏈的指揮者。”

但是，從供應鏈到需求鏈的進化，并不僅僅是換個名字那么簡單。

事實上，為了研究需求鏈的概念，斯凱孚一直跟多所世界優秀的大學合作。其中，一個來自美國華裔知名教授的“AAA”需求鏈概念獲得了鮑泰誠的認同。在這個概念中，需求鏈的特點要具有“敏捷性、適應性、協調統一性”。

“要想做到這三點，就需要斯凱孚與供應商建立起非常順暢一致的合作基礎，從而以一個整體來響應客戶的需求。”

有效管理供應商

在以客戶需求為驅動的管理體系中，供應商成為了需求鏈中不可分割的一部分。也正因如此，斯凱孚對于供應商的管理和挑選有著異乎尋常的嚴格。

“衡量供應商的好壞，我們用五個字母來代替，即QCDIM（質量、成本、交貨、創新、管理），這也是我們對全球供應商實施的統一評定原則。”

但這還遠遠不是鮑泰誠想法的全部。

在采購與供應環節，斯凱孚在全球使用NSDC（新供應商供貨模式）和SOP（銷售及運營計劃）系統，通過互聯網絡，全球供應商能逐步、及時地獲悉終端市場變化對訂單及出貨的影響，以便供應商及時調整短期計劃和中長期的生產規模和運營計劃。

不僅如此，2008年斯凱孚為了著手在全球加強可持續發展計劃，還頒發了針對供應商和分包商的《斯凱孚行為規范》。

整個《斯凱孚行為規范》共分為商業操守、工作操守、社會操守三個部分，涉及到環境、減排等可持續發展的事項，都從質量審核表中獨立出來，與斯凱孚對供應商的其他行為標準共同形成系統而嚴格的問題列表，對于供應商審核涉及的不同領域進行問題分類，使之更加規范和細化。

同時，鮑泰誠還計劃要求斯凱孚主要高能耗供應商在2016年之前都進行ISO50001（能源管理體系）認證。而該標準將會幫助工廠、經營設施或組織的能源管理建立起一個框架，以協助企業進行能源管理、提高能源使用效率、減少成本支出及改善環境效益。

正是這些近乎“苛刻”的要求，構成了斯凱孚“負責任采購”的理念，而“負責任采購”管理，又可以將供應鏈中的風險降到最低。

“不能滿足條件的話就一票否決。”

但是，在剛開始實施的過程中，斯凱孚的高標準嚴要求卻顯得有些吃力。僅在中國，斯凱孚就有近上百家的主要供應商，其龐大的數量和各異的能力，足以使全球統一高標準嚴要求的實施成為一場噩夢。

同時，由于理念上的差異，有些供應商認為，其與斯凱孚之間是供給關系而不是合作關系，而斯凱孚推出的種種高標準嚴要求對于他們來說成為了一種約束和負擔。

在中國“分步走”

對于鮑泰誠來說，“為難”供應商并不是他的本意。

“在我們的企業文化和DNA里，增加價值不僅體現在我們和顧客之間，也同樣體現在我們和供應商之間，只有幫助供應商收獲利潤的同時，我們才能收獲自己的利潤，供應商也只有在盈利的情況下才可能不斷為我們未來的發展投入。”

為此，斯凱孚在中國選擇了“分步走”的策略。2009年斯凱孚首先對中國的一部分直接材料供應商進行了審核，隨后又在2010年面向更多家供應商進行審核，而最終目標是覆蓋所有主要供應商。

陪同鮑泰誠采訪的斯凱孚中國區采購總監楊文生介紹說：“在這期間，斯凱孚專門派駐了一線技術人員和專業的供應鏈管理人員以及負責任的采購和可持續發展專員與供應商進行交流，實地評估風險，發現供應商關鍵性問題，由斯凱孚人員在現場幫助采取糾正措施，向供應商提供質量、生產流程，環境、安全、公平用工等各個方面的知識。”

事實上，在經過5年多的持續溝通和知識共享后，已經有越來越多的供應商在質量、成本、供貨、創新和管理等方面受益，并且越來越愿意向斯凱孚的理念靠近，進而提高斯凱孚整體需求鏈條的競爭力。

2010年底，斯凱孚在全球數個主要供應商中，開始發布自己的行為準則，為了確保高道德標準、員工權利、環境管理體系和二氧化碳減排計劃等審計要點，這些供應商甚至開展了自身內部的風險評估。

“最讓我高興的是，我聽到越來越多的供應商開始討論，他們是如何利用斯凱孚的理念和知識，在自己的公司內部進行改善和管理，打造有競爭力的供應鏈，并做到敏捷、適應、協調統一，與斯凱孚一起向客戶不斷提供增加值。”