省政府拔苗助長 茅臺進軍地產勝算不高

中國白酒業第一品牌茅臺集團正在開始新一輪多元化冒險，試圖以此縮短與老對手五糧液（000858.SZ）的距離，迅速“做大”成為一家貴州省政府期待下的“千億級企業”。

這次的“多元化”計劃，茅臺選擇了地產和金融等。而在此之前，茅臺的啤酒、金融等多元化舉措，幾乎都以失敗告終。

距離上一輪多元化探索，茅臺實際上已跨越了一個時代。如果說季克良時代的茅臺集團代表著“1.0時代”，那么袁仁國和陳敏時代的茅臺，正在悄然進入“2.0時代”。目前，茅臺集團正在政府壓力和自身野心間妥協徘徊，但其欲做大做強、實現規模擴張的意圖卻越發明晰。新的時代里，茅臺會有新的機會嗎？

進軍房地產 重啟多元化

在“星河灣進軍白酒”的新聞熱度還未消退之時，一則“茅臺將進軍房地產，押寶多元化投資”的消息開始在微博上瘋傳。這則消息超過“茅臺價格大跌”、“三公消費禁喝茅臺”等同期新聞。

消息稱，貴州茅臺酒廠有限公司收購了一家房地產公司，并且已經開始儲備土地，打算進軍房地產市場。房地產市場并不是茅臺唯一的目標，以后茅臺還將在能源、礦產、金融等領域進行投資，收購房地產公司只是貴州茅臺新一輪多元化投資的開始……

其實茅臺集團的多元化早已有之。然而多年來，茅臺集團的跨酒種多元化，甚至跨界多元化不是失敗，就是“雞肋”，鮮有成功案例。去年8月茅臺啤酒“下嫁”華潤雪花事件之后，茅臺集團的跨酒種多元化正式被各界“看空”。

對于此次進軍房地產等多元化的消息，茅臺集團方面并未能向《投資者報》記者證實。茅臺集團宣傳部部長葉遠鳴對記者表示自己對此事不知情。而記者向茅臺集團總辦傳真的采訪提綱，截至發稿也未有回復。

但《投資者報》記者在茅臺集團副董事長、總經理劉自力日前發表于某報的署名文章上獲悉，此消息并非空穴來風，茅臺重啟多元化已迫在眉睫。

在這篇題為《再創國酒新輝煌》的文章中，劉自力詳細闡述了如何讓茅臺集團在現有基礎上做大做強，實現高質量規模擴張的三個層面，其中第二個層面即是“多元化發展，做大集團公司”。劉自力稱：“多元化發展既為做大做強所必需，又有助于化解和預防風險，是一個重要戰略選擇。”

劉還表示，“為延長產業鏈，貴州茅臺還可穩步介入上下游產業和金融、資本、房地產等領域，最大限度地發掘茅臺的影響力，全面提升茅臺的輻射力。”

茅臺集團欲借力多元化發展做大做強的意圖在此表露無遺。據此前媒體的報道，茅臺集團收購房地產公司是通過其旗下的茅臺酒廠投資公司。而茅臺集團的一位內部人士告訴《投資者報》記者，茅臺酒廠投資公司是茅臺集團設在貴陽的一家子公司，目前該公司還在貴陽購買了97畝土地用于建設酒店。

可見，除了房地產，茅臺集團在酒店業務上的多元化拓展也已初露端倪。此外，據相關消息，茅臺還參股進入華創證券和遵義商行等金融領域。

2.0時代的政治任務

2011年下半年，茅臺高層人事密集調整，原任茅臺集團黨委書記、總經理的袁仁國接任季克良擔任茅臺集團董事長，而陳敏以貴州省政協副主席身份出任茅臺集團黨委書記。伴隨著“茅臺歷史上里程碑式人物”季克良的淡出，茅臺的“1.0時代”正式結束，“2.0時代”開啟。

黨委書記陳敏一上任，貴州政界有人士表示，陳敏是以副省級干部身份去直接領導茅臺，主要目的就是把茅臺做大做強，成為世界品牌。

更多的外界人士認為，陳敏的加入，或許會讓茅臺的政治任務更為沉重。

觀察貴州省最近的動態，會發現茅臺的政治任務實際上是貴州省政府任務的分解。近期國務院出臺的《關于進一步促進貴州經濟社會又好又快發展的若干意見》（國發[2012]2號文件）明確指出，貧窮和落后是貴州的主要矛盾，加快發展是貴州的主要任務，其中提出到2015年貴州省經濟總量要達到1萬億元，人均接近5000美元。

目前來看，貴州省2011年的GDP只有5600億元，人均2500美元。而廣東佛山市一年的GDP就有5638億元。長期相對落后下，貴州想做大做強、實現跨越式發展的愿望越發強烈。作為貴州的財稅支柱之一，又是貴州名牌，茅臺承擔的政治責任尤其重大。

按貴州省政府的要求，茅臺集團十三五末銷售收入要達到1000億元；十二五末茅臺集團茅臺酒產能達到4萬千升/年，銷售收入超過500億元，其中酒業外收入單獨成為一項考核指標，必須達到200億元。

目前，整個茅臺集團只有200多億元的銷售額，與貴州省的“千億茅臺”相距甚遠。“大茅臺集團”即在此背景下應運而生。

組建大茅臺集團是貴州省委、省政府提出的設想。這一設想的初衷在于讓更多的茅臺鎮白酒企業能夠加入茅臺集團，利用“茅臺”這一品牌優勢，提升整個茅臺鎮甚至仁懷市白酒產品的附加值。因長期以來，茅臺酒雖促進了貴州白酒知名度的提升，但其一家獨大的現狀并不利于地方經濟的發展。

但對于貴州省“大茅臺集團”的構想，很多分析人士表示難以接受。“成為大茅臺集團后的茅臺，還是茅臺嗎？”有人如此質疑。

多元化成“雞肋”

大茅臺集團，抓人眼球的是一個“大”字。大，意味著在集團現有的規模基礎上有顯著的擴張。而擴張，除了是貴州省政府的政治任務外，無疑也是茅臺集團自身由來已久的想法。雖然兩者的想法分歧難免，但畢竟殊途同歸。

劉自力在《再創國酒新輝煌》文章中有意無意透露了茅臺集團的擴張野心。他說道：“茅臺這些年多項和單項經濟指標保持國內同行業翹楚，但經營規模、整體效益等卻屈居人下，排不上第一，對此我們心有不甘，組建大茅臺集團應該說是個很好的契機。”

2010年五糧液集團實現銷售收入超過400億元，而茅臺集團僅為154億元；2011年，五糧液集團銷售收入487億元，而茅臺集團僅為237億元，這個數字甚至不及瀘州老窖集團的280億元。

去年10月，茅臺集團換屆，進入“袁仁國時代”。彼時，就有業內人士擔憂，如何實現多元化、提升集團的經營規模或許是擺在袁仁國面前的首要問題。而事實上，除了組建大茅臺集團，對于擴張，屬“溫和改革派”的袁仁國其實有更大野心。

在酒類營銷專家鐵犁看來，茅臺集團多元化有幾大原因，其中最主要的是“戰略需要”，這與劉自力說的“多元化發展既為做大做強所必需，又有助于化解和預防風險，是一個重要戰略選擇”不謀而合。

但茅臺集團能否打破其多元化“雞肋”魔咒？對此，鐵犁認為，茅臺此番進入房地產等領域，第一是因為有錢，第二是因為政府有期望，多元化本無可厚非。但他亦表示對此持“謹慎的樂觀態度”，茅臺集團多元化的發展有機遇，更有風險，“酒類行業在多元化方面沒有比較大的成功案例”。

北京盛初咨詢分析師陳龍亦認為，近20年來開展多元化的白酒企業中，幾乎無一成功，最典型的失敗案例就是古井集團。

古井曾在多元化道路上遭遇滑鐵盧。在上世紀末和本世紀初，幾乎所有白酒巨頭都選擇多元化經營，而古井集團多元化之路在白酒行業走得最遠。當時的古井集團，最多的時候旗下有76家企業，涉及啤酒、紅酒、礦泉水、房地產、酒店等近20多種行業。

古井曾輝煌一時，從1991~1997年，連續多年都保持著行業第三的地位。但進入21世紀，受多元化分散精力，其對高端白酒的關注漸弱，上市公司古井貢酒（000596.SZ）一度面臨摘牌的危機。

原古井集團董事長曹杰將古井當時的困境歸結為一種基于戰略的失誤，“第一個就是多元化的戰略”。曹杰曾表示，多元化是一個“美麗的陷阱”，牽涉了包括資金、人才、資源等多個問題。“要是上下游都多元化有可能成功，要是平行的多元化，在中國、世界上成功的案例很少。”曹杰曾如此分析。

事實上，在上世紀末的那波酒企多元化狂潮中，茅臺集團也并非例外。鐵犁介紹，茅臺當年也曾進入房地產，只因做得太小，鮮有人知。

而茅臺比較為人熟知的是同一品牌下的跨酒種多元化。自上世紀末起，茅臺通過收購等方式相繼拓展了茅臺啤酒、茅臺葡萄酒、茅臺保健酒等品類。消息人士表示，當時這些多元化主要是政府主導，而茅臺一直“不屑于”去兼并重組其他的酒廠。據稱當初接手習酒，就是按照貴州省要求進行的。

不過，習酒還算是茅臺跨酒種多元化中比較成功的一例，2011年習酒銷售額突破17億元，已算初具規模。相比之下，茅臺旗下更多的酒種多元化都是“雞肋”，甚至失敗。

在鐵犁的觀念里，茅臺做啤酒本身就是個失敗選項，因茅臺品牌的價值在于其高附加值，而把茅臺品牌用于低附加值的啤酒身上，再高端也是“曲高和寡”。

《投資者報》記者獲得的一份數據顯示，至2009年上半年，茅臺啤酒產量和銷量分別僅為 2.13萬千升 和2.14萬千升，銷售收入僅1.25億元。而在中國啤酒市場第一陣營中，2010年華潤雪花的產銷量為約928萬千升，青島啤酒為635萬千升，燕京啤酒、英博均突破500萬千升。

其實自其面市之日起，人們就預言茅臺啤酒注定失敗。甚至茅臺集團內部的一位高管也曾表現過對茅臺啤酒的“不看好”。該高管曾對《投資者報》記者表示，茅臺集團早已發現茅臺啤酒的失利，只是一直不知道怎么處理。

所幸最后茅臺啤酒得以以合資公司這樣一種較為“體面”的方式“隱退”。2011年華潤雪花注資2.7億元和貴州茅臺酒廠有限責任公司合資成立華潤雪花啤酒（遵義）有限公司，華潤持有70%股份，成為控股股東。

鐵犁認為，這是茅臺啤酒最好的一個結局。

茅臺勝算幾何？

企業多元化本無可厚非。正如“現代管理之父”彼得?德魯克所言：不論公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否則公司將變得過于專業化。但是，不論公司的多元化有多么理想——或者是無可避免，公司也要有一定程度的集中，否則公司將變得過于分散。

中國規模較大的企業，大多都在多元化經營，比如華人首富李嘉誠的長江實業，其業務就涉及港口、房地產、零售、通信等多個行業。大陸也有許多企業發展到一定程度后，普遍會逐漸涉足多個業務領域。

但是，較之歐美企業，如GE（通用電氣）多元化管理時期的企業模式，中國企業的多元化表現出明顯的“好大喜功”特色，如業務跨度更大，業務之間的協同性、一致性比較弱，甚至一些企業走到了為多元化而多元化的死胡同，“巨人集團”做打印軟件起家，最后陷于房地產，就是這種盲目多元化的典型。

對于企業多元化發展，全國人大代表、杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶后在近日的兩會期間發表了相關看法。宗慶后說：“首先我認為要考慮企業有沒有搞多元化的需要，第二個看看有沒有能力去搞多元化，第三個看有沒有機會搞多元化。”

對于茅臺集團的多元化，有人認為茅臺有做多元化的需要，因其主業面臨瓶頸；有能力去做多元化，因其有錢；也有機會去做多元化，房地產低迷的時期，茅臺或許正好可“抄底”。

香港金太陽集團常務副總裁、北京大學人文經濟研究中心主任常滌非就對《投資者報》記者表示：“茅臺進軍地產行業屬于正常的產業投資，不必大驚小怪，而且地產的低門檻與行業成熟度對于茅臺應該是個不錯的選擇。”

但是更多人對茅臺進軍房地產等多元化舉措持懷疑態度。中國明日之城發展研究院秘書長王建文在微博中評論含蓄表示：房地產是所大學，資本是學費，能否畢業要看學校領導。

中建股份一位人士表示：茅臺做地產雖屬多元化投資，但卻分散不了風險，地產好了，茅臺酒就貴，地產不好，茅臺酒必將受影響。

鐵犁則再次強調：對于茅臺的多元化，長期樂觀，但短期謹慎樂觀。如果穩進則會有一定發展，如果冒進則要交學費。

而一位資深媒體人直言：“四川長虹死于盲目擴張，茅臺近期似乎有些亂了方寸。”不過更多的人擔憂，當前規模才237億元的茅臺集團，何時才能達到“千億級”企業？