孫振耀逆行

一

離開惠普中國的時候，我太太跟我講，今天是5月31號（2007年），我們離開北京，你還有司機送你到機場，回北京的時候就準備打出租車吧，你是不是已經有這樣的心理準備了？

我當然要講我有心理準備。但你也知道，告訴自己是一回事，消化是一回事，你能調整得多好又是另外一回事。我以前的秘書人數都比現在的創業團隊多。我們這種人最大的問題，就是舞臺不見了或者改變了，你是不是還能安然自得。

我去請教年紀比我大的人，他們說振耀，你看所有離開外企的，心態調整好大概要2-3年，中間有很多反復。我的一個朋友跟我同一時間從外企離開，現在是第五年，他受不了了，又回外企做老總了。男人最難受的就是名利的這種變化。

我的辦法是先做一件沒有權力的事情。我給三家企業做顧問。這時候你講話，聽不聽是人家的事情，這關都過不了就不要談其他的。顧問兩年，我也有反復，有時候我都想說干脆我幫你干算了。他們也確實曾經想讓我做。我抵制住了這樣的誘惑，要不然我又回到原來的老位置了。

調整心態是一個目的。第二個，我要學習當董事長。我沒當過，可以先從旁邊看別人怎么做。決策是最難的。我后來（在海輝軟件）講過一句話：我在惠普中國干得再差，也不會把惠普公司搞死，頂多我被換掉，但在海輝和揚智科技，我一個決定就可以把公司搞死。

其實我不需要工作，從惠普退休，日子過得挺舒服的。我可以環游世界。我在美國有飛行執照，那時候每周一、三、五都去飛。我想就這樣過日子算了，不要回來了，我干嗎那么辛苦呢？

但什么是你這一生真的要追求的東西？有一天你離開這個世界，你的墓碑上要刻什么東西？我作為一個中國人在外企干到這個職位已經很滿意了，而且我離開以后中國人再上去的也真的很少。我能使海輝上市也很滿意了。我就有一塊，創業沒干過，一定要干一遍。就是這個東西讓我拒絕很多誘惑。這種誘惑到現在還有，上禮拜還有人來找我，說我們快上市了，你來干CEO吧。

人要改變，一定得有非常清晰的動機，否則很容易被誘惑。職業經理人就是這樣，老板拍拍你肩膀，說振耀干得很好，那就這樣待下去了。要離開的時候，老板說我升你做總經理。我為什么在惠普干了25年？一路不就是這樣走上來的嗎？我很多朋友創業比我早，我問他們為什么創業？他們說今年考核結果這么差，老板不要我，創業去好了。

我已經50多歲，沒有多少時間了。

二

跟大多數創業者相比，我是倒著走，從一個學生半工半讀開始，干了25年，一層一層干到全球副總裁，然后退休，帶領一家企業上市，不做執行董事長后，再來創業。我估計我是少數幾個走完這段路的人。

要創業，不可能做我從沒做過的事情。開餐館、搞互聯網，不會有人信你的，你自己也做不了。培養職業經理人，還是符合我自己的職業背景的。

我非常喜歡把一個人從孩子培養成大人。我以前管的主要就是人，而且有這么多我培養的職業經理人。惠普公司有很多方法來培養人。各種培養人的方法，基本上我們在惠普公司都做過。

我們把人才分成兩個梯隊，一個是經營者，一個是執行者，做事的人。我不培養經營者，因為我認為經營者不是培養出來的。經營者需要關系，要認識很多不同的人，從而得到信息。經營者要做很多重要的決定，因此還需要很多啟發。我們培養的是執行者。有一次我跟李彥宏一起參加演講，我說首先感謝李彥宏，有這樣的企業家，才有我們職業人士的機會，但你也要感謝我們職業人士，因為企業家的很多理想要通過手腳去實現。執行者是手腳，他們需要的是正確的心態、正確的技能。這些人也不期望接替你的工作，把自己的事干好就完了。惠普就是這樣，你把自己的事做好惠普公司就有救了。我從來沒有想過接惠普公司的什么職位。

美國之所以強大，是因為美國有非常強大的白領階級，也就是執行者。像喬布斯、扎克伯格這樣的人，小孩子出來就可以創這么大的企業，是因為有一幫幫他執行的人。在中國找到這批人多辛苦？如果今天中國有更多這樣的白領，跟好的idea、錢聚在一起，就會干出一番事業。民企要繼續往前走，我覺得資本、市場都不是問題，最缺乏的就是一批好的“手腳”。

中國這些企業家對現在的職業經理人有很多不滿。職業經理人的專業技能有軟專業跟硬專業，硬專業是英文、編程等，軟專業就是溝通技能、團隊能力等。我認為國內職業經理人不缺硬專業，極度缺乏軟專業。學校也不培養軟專業，培養出來的孩子，很多溝通方式根本就不正確。

我的目標很清楚，就是培訓主要的執行者，中層、主管、高層，專注他的軟專業。

三

我大概籌備了一年，換了好多次方向。開始我想培訓公司那么多，我們就做定制化、情景式培訓。我想就拜訪幾個政府單位，搞個大的培訓基地，像舞臺一樣。我還跟北京電影學院的導演都見過面，我要找幾個職業演員演老板，模擬一些情景，比如怎么說服老板給我加薪？可以錄像，回來還可以做做點評。想得風風火火，討論了三四個月放棄了。因為要有物理資產，培訓基地投入很大，受限于物理空間和演員，也沒辦法復制。

第二個想法就是完全搞線上模式。現在有很多眾包的模式，為什么眾包不用來學習呢？讓做培訓的人在我們的平臺上提供內容。但是不可行。在微博上，一頓飯好吃馬上就能寫出來。但寫一篇文章，絞盡腦汁要好久。這又耗掉幾個月時間。

應該怎么做呢？我們回到最基本的源頭。在企業里，傳統的方式是把人送到外面去培訓，但他帶回來的卻未必是你想要的思想。培訓公司為了追求績效最大化，一定有標準課程，一百家公司來上同一門課，至于回去怎么操作就是你的問題了。我一直想要解決這個問題。我們要做的是培養人才，不是培訓。培養人才是個綜合性的東西，絕對不是靠單一的手段就能做到。

我覺得中國培訓市場的講師很有局限性。比如我是做銷售管理的，就講銷售管理，但這只是公司當中一個大環節而已。再有，培訓的內容太多都是在談“知”的東西，可操作的成份太少，太虛。如果沒有對行為產生改變，任何認知都是假的。為什么中國企業用不好職業經理人？很多國內公司沒有行為標準，從外面找個職業經理人進來，他在A公司干了5年，在你公司再待兩年，他的管理行為一般都不會改變，這就沒辦法形成合力。

我在惠普得到的經驗是，一個公司要有行為標準。這個標準定出來就看差距在哪。像我在惠普，所有跟我接觸的人，都很習慣叫我振耀。聯想派人到惠普公司學習，說大家回去都要叫元慶。很奇怪，做不到。很多東西加在一起才促成行為的改變。

我要做的事情就是幫每家公司形成行為標準，大家都朝著這個標準去貼近。這需要長時間的努力。從改變行為的角度入手，是我們人才培養（思路）非常重要的結果。

現在，講大課的公司挺多的，搞培訓的公司也挺多的，但做管理咨詢的做管理咨詢，搞培訓的只搞培訓，做線上的做線上，沒有人把它們湊在一起。我們提供的是復合型解決方案。為什么職業經理人可以換公司？因為所需70%的能力是一樣的，要修正的只是那30%。70%跟別人一樣，這就要跟別人分享，你干嗎自己開英語課呢？為什么不用外面的？有不少的人才培養是線上解決掉的，不見得非得面對面談，那是很耗時間的。人才培養不是上培訓課，是一個階段、一個階段的，跟你公司的很多因素是有關系的，我可以定制化地幫你做，為企業提供長期的外包服務，特定的人才解決方案，有教練、有咨詢。我們與委托者不是甲方乙方，我是你的外部資源，我們是長期合作伙伴。

現在找我談的很多都是快速成長的公司，人員快速擴充，文化就被稀釋掉了。現在我從熟悉的科技型企業入手，主要面對中型（比如奇虎360）以上的公司，就是起碼有100個以上的干部、主管。等我積累夠了，我會服務中小企業。

有個試點客戶，是朋友幫忙，從（今年）11月開始的6個月至1年內，我要把他給我的500多個干部走完培養流程，看結果怎么樣。這就是我的第一個難題。我先試，經過證明，再拿去第二家復制看看，然后才進入量產。假設成功了，那我2014年就開始向50-100家客戶的方向前進。

我需要的是高端人才，只要找到十個人就好，一個人可以做五家客戶。達到50家客戶時，規模差不多要上5000萬元。

現在經常睡不著覺。從開始創業，就想那些模式。我想還好沒有一下子沖進去就做。想不清，躲（朋友）了一年。昨天晚上就沒睡，睡兩三個小時就睡不著。我這個模式會碰到哪些問題、哪些困難現在都未知。我以前心態可好了，從來沒有睡不著過。

管理培訓的中間市場

孫振耀認為，大陸培訓市場有兩大軟肋：一是片面，無全局觀，二是可操作性差。他希望先為企業確定行為標準，公司起碼應該有6個標準動作。在惠普，叫孫振耀為振耀是一個動作，在鴻海，郭臺銘罵人也是一個動作，都是符合公司制度和行為標準的正確行為。孫振耀稱他在騰訊的案例是，基層有6個行為，中層4個，高層2個，比如高層是決策行為與協調行為。

在《創業家》社長牛文文看來，培訓市場是個很怪的市場：如何讓大陸那些受教育程度不高但有商業嗅覺的草根接受西方的經營理念？他們連基本概念都沒有。過去十年左右，臺灣的成功學給他們勵志，傳銷教給他們最初階的營銷手段。本土的培訓公司與這兩個東西結合，現在在低端市場占據主流，而高端則是長江、中歐商學院這些，中間市場屬于斷層。

致行教育的商業模式是，通過管理咨詢幫助企業定義行為標準，輔以配套的管理制度，然后進行培訓、線上討論強化效果。孫振耀說，尚不知定價幾何。據了解，目前中等企業培訓講大課的預算是，每人每年約5000元至1萬元。

漢能投資董事長陳宏表示，他一直覺得中國應該有個教育機構來培訓職業經理人的軟實力，孫振耀挑頭出來做再合適不過了。教育公司的成長更多依靠人力資源，完全鋪出去之后怎么做大，這是個挑戰，就看孫振耀能不能把依靠人成長的因素減到最小。