讓別人干活的藝術

初創企業的班子建設說起來容易，做起來很難。公司剛成立，三五條槍，老板往往身先士卒，一竿子捅到底，簡單、有效、響應及時。但隨著企業逐漸做大，老板們逐漸會發現：隊伍不好帶了，效率低了，人比以前還累。有心把事情交給底下人吧，又擔心做不好。真放手了，一方面在旁邊看著起急，另一方面又擔心伙計起二心，著實糾結。那么，班子該怎么建？隊伍該怎么帶？我們先來看三個案例。

A公司已經小有規模，連續拿了兩輪融資，兜里有錢，江湖有地位?？擅看我姷蕉麻L，都覺得他很累很憔悴。坐下來一聊，發現這公司上下就練董事長一人，不累才怪。公司一百來人，副總、總監也有好幾位。問問董事長，誰是你的核心班子成員??？董事長想半天，最后說：誰也不是！這個能力不行，那個水平有限，不敢把事情交出去，擔心技術流失，害怕客戶跑了，滿眼看到的都是問題和缺點，防備心過重。董事長如果是這份心態，累是必然的，而且公司到了一個平臺就上不去了，鐵定越來越抽抽。

B公司是個夫妻檔，白手起家。男的抓技術，女的抓市場，帶著一幫兄弟打天下。公司有點起色了，發覺自身能力有限，以前招的員工素質低，難以承擔重任。公司營收在三五千萬元水平上徘徊了三年。痛定思痛之后，他們決定高薪聘請人才，從500強企業里挖來三個高管，希望外來和尚把洋經帶來，好好整治一番。沒成想三個高管半年后走了一雙，剩下一個也去意闌珊，業績還掉了30%。董事長夫婦很糾結：咱真心實意請人來，完全放手讓你做，為什么業績不漲反跌，員工各種抱怨，最后啥也沒落著呢？

C公司也是夫妻檔。剛開始，董事長事必躬親，在具體的事務性工作上浪費大量時間。公司有中層干部，但談不上有班子，更談不上核心班子建設。后來，董事長終于明白： “管理是讓別人干活的藝術”。于是，他大膽啟用年輕人，讓他們參加公司戰略決策，壓擔子，給任務，讓年輕人有表現機會。一來二去，年輕人成長了，能夠承擔更多任務，上下思路統一，工作效率也提高了，整個公司充滿活力，士氣高昂。董事長也終于可以騰出精力去思考企業中長期戰略，做好核心技術研發和儲備，為3-5年后的企業規劃目標。

上面三個案例說明：一個組織要想獲得成功，創始人僅靠自己是不行的，必須依賴離自己最近的領導班子，通過他們帶領下屬完成戰略部署。

首先，班子建設是一等一的大事。有時候，領導要容忍團隊成員犯錯誤，下屬吃一塹長一智，慢慢就會找到感覺。其二，班子成員要學會彼此欣賞，相互信任。尤其是大班長要心胸開闊，容得下人，抗得住事。其三，靠空降兵建不成班子。一個企業的團隊應該主要依靠自我培養，輔以外部空降。對于外來的高管，需要長期磨合，讓他們接受企業的根文化和行為準則。其四，班子成員培養要靠“傳幫帶”。志同道合、能力互補、開誠布公、相互提攜是核心要務。大班長在具體事情上點撥、指導，帶動班子成員成長。

一把手是班子的責任者和靈魂，需要有三方面能力：一是帶隊伍；二是形成好的戰略并付諸實施；三是主導形成良好企業文化和DNA。建班子的核心思想是集體智慧，團隊作戰，高層負責大方向，中層干部是落地實施的正主兒。通過層層建班子的方式來培養人，每一級班子的成員也是下一級班子的班長。一層層傳幫帶，長期堅持，一定會有欣喜的收獲。