58同城如何摸石頭過河

58同城是中國領先的生活服務類網站（它不再以“分類信息”來定位自己），姚勁波是經驗豐富、嗅覺敏銳的創業者。

跟所有創業公司與創業者一樣，58與姚勁波能走到以上兩句“定義”，后面是步步如履薄冰、步步試錯。

這一年多來，關于58的爭議不少，最核心的質疑是：用戶體驗下降，重金都花在市場與廣告上了，58能賺錢嗎？

虎嗅不擔心58的賺錢問題。跟其他大量互聯網團隊比起來，姚勁波團隊賺錢能力明顯較強，何況他已拋出話：上市前不再做融資—這意味著他對養活自己還是有把握的?；⑿岣P心，創業七年過程中，姚勁波作出每一次重大選擇的邏輯是什么？當時有什么局限條件？是否有更好的選擇？如果說創業真是一門學問，那么先從了解、理解創業者的選擇開始。

繼2011年在市場上大肆燒錢（有說法稱58去年總支出達1.1億美元）、與對手（主要是趕集網）大打卡位戰之后，58在2012年又一次走到選擇、或者說調整的路口。

58創立7年來一直在摸石頭過河。人們普遍認為國內分類信息網站都不過是美國分類始祖Craigslist的學徒，但在姚勁波看來，Craigslist的存在及成功只是告訴了58分類信息是一個可行方向，如何建立滿足中國市場的用戶體驗與商業模式，則是58團隊在7年摸爬滾打中探索出來的。他說，58成立兩年后，即與Craigslist模式漸行漸遠。如果非要說58在商業上參照誰，姚勁波認為是“阿里巴巴B2B+淘寶+百度”（分別對應58的“會員收費、增值收費、點擊付費廣告”三種收入模式）。

在有些人看來，58模式能否持續是個問題。從某種角度看，58這個“神奇的網站”跟中國這個“神奇的國度”過去30年的發展模式有點像：實用主義占上風，先活下來再說；靈活，小步試錯；資金密集與勞力密集推動；先污染，后治理。

不帶褒貶，這就是現實的中國互聯網創業。如果說58不能完全代表中國互聯網創業公司，它至少代表了“鼠標+水泥”、強運營的一類互聯網創業公司。迄今為止，58案例遠談不上“成功”，而是“摸索”—這“摸索”有兩個指向：既有普遍意義上的“創業”指向，也有更狹窄的“如何用互聯網服務線下、并在線上建立自己商業模式”的指向。

定位摸索：

走綠色、免費道路還是燒錢、收費道路？

選擇：后者

2005年11月底，58同城完成公司注冊，網站還沒上線就拿到軟銀賽富500萬美元投資。那時，Web2.0與UGC概念很火。姚勁波與投資人心里有的概念僅是：Craigslist做分類信息，三年就成了，我們也趕緊做一個吧！

但全中國有無數個姚勁波與賽富。趕風扎堆、資本與創業者相互吆喝忽悠的狀況，是驅動姚勁波們走向日后“重資金”路線的首要原因。趕集網楊浩涌曾說：“Craigslist的成功很大程度上源于很長時間內沒有競爭對手，所以它能夠輕裝上陣、小步慢跑，但在中國不一樣，2005年到2006年，不到一年就達到2000家的規模，VC也很快注意到這個市場，很像當下團購網站的氣勢。但當初誰敢完全免費？誰敢走非營利路線？”

此外，姚勁波一切入分類信息市場即發現，中國沒有在線黃頁、中國垂直網站也沒美國發達，這意味著可以上網發布的生活信息更多；但中國很多服務是有專門機構與公司提供的，美國沒有（比如中介就不發達），所以58不能只做C2C，B2C也有很大空間。

兩條路：一條路是“小而美”、C2C，Craigslist未接受VC投資（eBay占25%股份），未上市，市值現在約20億美元。在2010年37signals的統計中，員工30來人規模的Craigslist是美國人均營收最高的網站，該數值高達333萬美元，是位列第二的谷歌的3倍。

另一條路是高舉高打，資本與人力消耗、沖規模、B2C，直至今天的電商化。

58選擇第二條?，F在，58同城上C2C的比例不到一半，剩下的都是B2C。5000名員工中有3000人是銷售。

58自評

對這條路的選擇，姚勁波認為是完全正確的：“在中國，有的（美國）路其實不成立的，看起來有這條路，其實沒有這條路。比如，你相信另外一個網站會在淘寶之下活著么？以另外一種方式—低成本、免費—活著么？當我們用大規模市場與推廣，把海量用戶與信息都吸過來的時候，是沒有其他人生存空間的。現在我們市場份額占到50%以上?！?/p>

業務摸索：

要不要做線下收入？要不要做獨立團購？

選擇：先要，后放棄

從2005年年底到2007年，58積累的用戶量并不多（姚勁波認為這是分類服務市場缺乏教育所致），日用戶訪問量只有百萬。這讓58在線上幾乎找不到收入。

為了給投資人“交代”（可能是為了說服它們繼續投資），58決定到線下創造收入，決定學習日本最大的分類廣告集團Recruit（姚勁波通過考察發現它的紙媒收入還占總收入一半以上，后來，Recruit成為58小股東），稱要在中國各城市劃分出若干片區，發行1萬本不同的DM雜志，刊登相應區域的分類廣告信息。

58決定這么做的依據是：該線下業務與線上業務高度相關，而且商家更樂于接受在雜志上投遞廣告。果然，線下業務給58帶來第一筆百萬級別收入，到2008年年中，月收入已有200萬元，占58收入的絕大部分，但公司也投入2/3人員，這部分業務沒虧也不賺。

金融危機的到來讓58不得不審視線下業務的高成本。而且，這時線上收入增勢看上去還可， 58下定決心于2008年年底停掉線下，全力“撲”線上。好在公司收入短暫掉下來之后，又上去了。“我記得特清楚，2009年年初，我們現金流第一次‘平’了?！?8高級副總裁陳小華說。

線下業務被砍后，58逼迫自己在線上改進產品、找模式。模仿阿里巴巴B2B的會員產品“網鄰通”，就是從2009年開始發展起來的。

一年多以后，58又一次面臨要不要做一個“新形態”業務的選擇—團購。58決定，于2010年6月上線團購業務。根本原因是姚勁波擔心：同在生活服務領域，團購對分類信息是互補品還是替代品看不清，一旦團購蔚然成風，58既有業務會沒有立足之地。

58還沒完全想清楚團購對于自己的意義與打法時，整個市場都瘋狂了，58索性，也只能從團購戰局中退卻。58于2012年決定取消團購業務的獨立性，將它縮減融合為58的一個促銷平臺。

58自評

對當時選擇做“線下”，姚勁波認為最大的壞處是分心。“3/4的精力都去關心媒體。當一群沒有媒體經驗的人去討論媒體，去討論紙要漲價、要不要囤幾十萬元的紙的時候，我意識到這對做互聯網的人來說太可笑了?！辈贿^好處是，通過做DM雜志，積累了一個很強大的銷售團隊。

對團購，姚勁波仍認為“該做”，但“不應該用原來（獨立）的方式做，應該一開始就和我們的主營業務融合在一起。”他認為團購業務調整對58來說談不上“傷筋動骨”，因為它的收入始終沒能超過58收入的10%，投入人力最多時800-900人（占員工總數15%-18%）。

競爭摸索：

要不要跟趕集拼燒錢？

選擇：要！

到2010年結束的時候，58每日活躍用戶已到400萬，用戶數、流量都遙遙領先對手。同年58完成兩輪融資，團隊認為下一年就該沖上市了，包括董事會。我們從天使投資人蔡文勝2011年1月12日的一條微博可以看出端倪：“剛剛到軟銀賽富開58同城董事會，大家倡議拍照合影。哈！ 作為上市敲鐘的預演?！?/p>

但轉眼間，58的步調被打亂。2011年春節，姚勁波面前亮起紅燈。從大年三十起，無論是地鐵、公交，還是中央一套、三套，六套，都在以每天六十多次的高密度播放58最大競爭對手趕集網的廣告，告訴大家：“趕集網，啥都有！”這是分類信息網站第一次高密度出現在公眾視野。流量與收入比58低很多的趕集“希望用錢來改變這個格局”。在那之前不久，趕集網獲得今日資本和紅杉7000萬美元的C輪風險投資。

早于趕集完成C輪（6000萬美元）融資的58，本來打算把錢用來做產品。但面對趕集發起的市場戰，姚與董事會臨時決定轉換方向。兩個月后，從2011年4月24日起，北京的公交車、地鐵、所有熱門電視節目上同時出現58的廣告，新星楊冪是其代言人，吆喝著：“58同城，一個神奇的網站！”

姚勁波說：“我們從沒想過，去做拍一段廣告在電視里播這么離譜的事情。但即便這是一個錯誤的選擇，我們也會跟著一起錯下去，因為我們不想出現任何因為我們沒看到、而讓對方超越我們的情況，不會給競爭對手任何機會。這是一個很簡單的邏輯?！?/p>

“當時投資方給我的指示很簡單，就是Double-Down。華平說：‘趕集投1個億，我們投兩個億，他們投兩個億，我們投四個億。58市場份額是第一，你不要錯過一個時代，不要犯錯讓對手繞過你?！艺J同這個判斷。”

他承認，“當時是比較浮躁的，錢都投在市場上，公司50%精力都在市場上。如果把錢投在產品上可能帶來1%的用戶增長，投到市場上增長就是100%。產品是內功，慢效，廣告就是一劑猛藥?！?/p>

58自評

明知“浮躁”、是“猛藥”也要砸錢的原因，是“保證公司安全”。姚勁波說：“我們不管公司是不是掙錢，我們只看這個錢是不是該花—不管是對市場還是產品的投入。我們又不是做給華爾街看的?！笔聦嵣?，姚勁波心里不可能不打鼓。他無意中透露“當時也無法證明那個錢該不該花”，正確與否只能交給時間去證明， “再過5年回望的話，也許去年在廣告上的投入會是一個很正確的決定?！?/p>

58電商化是噱頭？

整個2011年，58投入重金砸廣告，壓制追兵趕集。但“殺敵一千自損八百”，廣告支出上去了用戶體驗下去了、市場上去了產品下去了、規模上去了管理下去了。本來想在2011年把經營踩實以備上市，結果迎來創業以來最大年度虧損。不到一年，市場戰把2010年年底的C輪6000萬美元全花光了，58被迫在2011年第四季度搞了D輪融資。

在2012年58年會上，姚勁波公開承認，在管理、企業文化、效率效益上“和58小時候相比，有些缺失”，為此，他宣布2012年一是要成為58的管理優化年；二是要努力將用戶在58的體驗從“完美-勉強解決問題-沒法解決問題-上當受騙”這個鏈條的后端向前推移。

接受虎嗅采訪時，姚勁波否認58同城要向電商平臺轉型的說法，稱這是“媒體揣測”，稱58的定位仍是“生活服務平臺”。

看下58的實際做法：從部分二手產品開始推廣“在線交易”（擔保支付）及“同城快遞”，以保證交易在線上完成閉環，同城快遞費用目前由58承擔。據58透露，現在40%-50%的二手產品支持“在線交易”，但只有不到10%的二手交易用戶會選擇線上交易。所謂的“電商化”遠未冒頭。

姚勁波說，“做閉環只是為了‘用戶體驗’、保證用戶安全。我們真不想做交易，你知道交易多難嗎？以前我們只是簡簡單單的信息平臺， 50多個產品經理就夠了，現在光做支付就要30-50人。但不做不行啊，否則最高水平的用戶體驗就這樣了?！薄白鼋灰缀臀覀兊氖杖霙]有任何關系?！?/p>

58得補課。其實姚勁波團隊在2010年年底就清楚，頭兩年不論質量真假，先圈用戶圈信息的玩法已用到極致，但是2011年一半精力都放在跟趕集的市場戰上，對信息質量與產品體驗無暇顧及，而且用戶體驗加劇惡化—廣告戰后大量用戶連同大量騙子、違章廣告一塊涌入。

今年，58把市場投入削減到去年一半。控制員工總人數，但產品技術團隊規模翻番；不再增加銷售人員，但加大銷售力度。原因很簡單，58需要養活自己，IPO之前再沒有外部資本的錢可拿來燒了。此前還有消息稱，在華平的D輪融資（5500萬美元）時，投資方即要求持續虧損的58確認：這是上市前的“最后一輪”。

怎么養活？58方面確認的收入模式包括：會員（認證服務）、增值收費（信息置頂、競價排名）、廣告（按點擊付費）。姚勁波說，這是58從2009年起就穩定下來的商業模式。現在會員收入占總收入約50%，增值收費約30%，其余是廣告收入。另外，據58高級副總裁陳小華透露，58“在全國有十幾萬付費會員，一年平均交3000元左右”，綜上推算58當前全年營業收入能到6億元人民幣。這應該是國內分類信息起家網站里最大的營收，但贏利情況不明。

58要到美國資本市場上去講一個與Craigslist相關、但又不同的成功故事，還需要時間。

姚勁波的五點分享

聊到最后，我們請姚勁波做點分享，他自述如下：

一、要做好長期抗戰準備。很多創業者都是玩一票，掙筆錢，這種心態越來越不好生存了。

二、能夠早實現收入，就早實現。哪怕收入很小，也是在探索你的產品。58從2006年、2007年就開始探索收入。到2009年做會員后，就看清了我們的商業模式，再往后，只不過是怎么把它實現的問題。

三、不要做非長期產品，即便可以在短期帶來不錯的現金流，但犧牲的可能更多?？紤]清晰你要做什么，不亂做決定。我會花50%時間來看國外的網站， LBS、O2O的應用都會看。

四、一開始就力所能及組建最好的團隊。一開始我的自信太多了。如果不能在各方面都找到最好的，至少找一個技術和產品最牛的，比如融資100萬美元，找一個兩個還是找得到的。

五、我不會像馬云一樣拿一點點股份，后面兩輪每次我自己都跟投，跟了挺多的，上億人民幣，所以后面兩輪我都沒有稀釋。我會保證我是絕對的第一大股東，確保戰略沒有任何偏差，完全按我的想法做?，F在沒有任何一個投資方占58股份超過1/4。我們團隊的提議基本能成為決議。董事會4個人我們有一半。