面向制造業服務化的企業信息化路徑研究

[摘要]制造業服務化是現代制造業發展的新階段。本文介紹了制造業服務化的基本概念，論述了制造業服務化的優勢。分析了制造業服務化對企業經濟管理模式的影響，提出了面向制造業服務化的信息化建議。

[關鍵詞]制造業 服務化 信息化

一、引言

迄今，制造業經營模式大致經歷了機械化、自動化、信息化三個階段，每一次模式變革都顯著促進了制造業的發展。現在，制造業領域又出現了新的模式變革——制造業服務。制造業服務化是制造業企業由物品供應商向服務提供商的轉變。盡管這種轉變可能會遇到一些挑戰，但它所帶來的收益也是十分明顯的。一方面服務化戰略可以提高企業的競爭力，增強企業的盈利能力；另一方面服務化戰略能夠降低環境污染、減少資源浪費，有利于經濟社會的可持續發展，創造環保效益。充分認識這一點，對于我國走新型工業化道路，以及建設資源節約型、環境友好型社會具有重要的現實意義。

制造業服務化（Servitization）的概念由Vandermerwe和Rada（1988）首先提出，特指許多制造企業由物品提供者向“物品—服務包”提供者轉變，成為解決方案的供應商。完整的“包”（bundles）包括物品、服務、支持、自我服務和知識，服務在整個“包”中居于主導地位，是價值增值的主要來源。White（1999）認為制造業服務化（servicizing）的定義，就是制造商的角色由物品提供者向服務提供者轉變，它是一種動態的變化過程。Szalavetz（2003）認為制造業服務化（sertiarization）具有兩層含義：一是內部服務的效率對制造業企業競爭力來說日益重要，競爭力不僅來源于傳統制造活動的效率，也來源于內部服務的有效組織和提供，并且其重要性和復雜性逐漸提高。二是與物品相關的外部服務對顧客來說復雜性和重要性日益提高。“物品—服務包”不僅包括維護和修理，還包括購買、融資、運輸、安裝、系統集成和技術支持。

對于制造業服務化的概念及內涵，我國學者也較早開展相關研究。趙一婷，劉繼國（2008）較早關注了國外的研究與實踐進展，提出了“投入服務化”的觀點，拓展了制造業服務化的領域。李剛、孫林巖、李健（2009）認為制造與服務的融合，使傳統概念的產品向具有豐富服務內涵的“產品系統”連續譜演變，以及“新制造業”的涌現， 提出了服務型制造的概念。指出服務型制造引入顧客成為“合作生產者”，通過多企業主體相互提供生產性服務和服務性生產活動，延伸和擴展傳統制造價值鏈，自發實現資源的整合、業務流程的協作和“產品系統”的創新，實現“合作生產者”的價值增值。胥軍（2010）認為制造服務業是向產品產生過程和產品使用過程所提供的各種形式的服務業的總稱，服務的主體或客體之一是制造企業。可以看出，“制造業服務化”和“服務型制造”兩個概念在本質和目標上是一致的。

二、制造業服務化的優勢分析

相關研究表明，企業選擇制造業服務化能夠在諸多方面增強企業的經營管理能力，顯著提高企業經營業績。

首先，制造業實施服務化改造能夠顯著提高企業的競爭優勢。服務化很大程度上受多樣化顧客需求的驅動。隨著經濟的發展，大部分顧客不再滿足于消費物品本身，而是需要更多的與物品相伴隨的服務。把提供物重新界定為“物品——服務包”，符合顧客的期望，有助于滿足顧客的需求。如IBM由計算機硬件設備供應商向軟件與信息服務提供商的轉變；富士施樂由辦公設備提供商向文件管理服務提供商的轉變等都體現了企業對客戶需求的迎合。

Robinson（2002）等以化學品行業為研究對象，通過實證分析得出結論：在傳統的成本取向的行業中，服務化戰略是創造差異化優勢的重要手段。Oliva和Kalenberg （2003）等指出，服務抽象度高、可見度低、勞動依賴度高、很難被模仿，是競爭優勢的持續來源。奎因等（1988）認為，技術服務可以提高企業市場響應能力，從而提高市場競爭力。

其次，實施服務化改造可顯著提高經濟效益。Oliva和Kalenberg則指出，企業很多的收益來自于產品整個生命周期的顧客群；服務通常比物品有更高的附加值；服務提供了更為穩定的收益來源，研發與管理作為一種投入性服務還可以改造產品設計及工藝流程，顯著降低直接材料與直接人工，從而降低生產成本。從現實情況來看，服務確實為一些企業帶來豐厚的利潤。傳統制造業的代表——通用電氣公司GE現在“技術＋管理＋服務”的業務模式所創造的產值占公司總產值的比重已經達70％，服務業為GE創造了驚人的經濟效益。

第三，企業實施服務化改造能夠緩解環保壓力，實現可持續發展。不可再生資源的日漸枯竭、環境污染的日益加劇是21世紀人類面臨的巨大挑戰。制造業首當其沖成為應對挑戰的第一戰場。近年來，國外許多學者對這一問題進行了深入的探討。White（1999）等通過案例分析得出結論，認為服務化戰略在許多情況下都能帶來環境收益：服務化可以促進企業采用耐用的原材料和設計，延伸物品的壽命，降低原材料和能源的消耗；可以促使企業改進物品的維護和操作，或者進行更有效的設計，優化物品的利用；可以通過回收活動降低廢棄物對環境的影響。

第四，制造業服務化可支持國際化經營。服務技術對制造業最明顯的影響就是國際化經營。通信、航空、物聯網等技術創新使企業可以在全球范圍內考慮采購、營銷與競爭。跨國企業所實現的規模化經營，不是基于行業的規模經濟，而是歸功于它們的技術、營銷、金融及物流等服務的能力。

三、制造業服務化對企業經營模式的影響分析

波特的價值鏈理論指出制造業的各類生產活動是一個增值的過程。在基本生產活動中，研發設計處于價值鏈上游，生產制造處于中游，營銷與售后服務處于價值鏈下游。隨著市場競爭的加劇、科技水平的提高以及客戶需求的多樣化，制造業價值鏈上的業務活動對績效的貢獻發生了明顯改變。借用臺灣宏基集團前董事長施振榮（1992）提出的“微笑曲線”可清晰地描繪這種變化。

從圖1可以看出，企業的高增值業務明顯向價值鏈兩端偏移，而兩端的業務主要由非物質化的生產性服務構成。這種變化反映出制造業服務化的兩大方向：投入服務化和產出服務化。所謂投入服務化就是企業的核心投入以實物要素為主向以服務要素為主轉變。服務要素主要包括高附加值的產品研發與設計、可行性研究等。產出服務化是指企業的提供的服務項目占全部產出的比重不斷增加，地位日益突出的現象。制造業向服務化轉型使企業的核心業務構成發生了顯著改變，這種改變不僅影響了企業自身的經營管理，同時也影響了整個供應鏈。傳統的以制造型企業為核心的供應鏈如圖2所示：

投入服務化對傳統供應鏈的影響體現在采購與生產領域，企業業務重心向研發與采購管理的轉變會使企業產生生產外包與供應商管理庫存的需求。一方面核心企業加強了與原材料供應商的合作，保證了采購的效率與質量，降低了采購成本；另一方面，研發能力的提升與業務比重的擴大，在控制原材料采購的前提下，企業將甩掉物品加工業務，從而將企業的影響向上游擴散。

產出服務化將影響原來的分銷與售后服務模式，情況之一是下游供應鏈會顯著縮短，企業有可能直接面向終端客戶提供服務，成為基于產品的“服務直銷商”；另一種情況是下游分銷商與零售商將逐步被基于產品的服務合作伙伴所替代，即“下游服務商替代”。

實證研究發現，行業優秀企業始終重視價值鏈上游的服務環節，積極實施投入服務化改造。產出服務化對產品競爭優勢不明顯的企業更具吸引力，它們往往把產出服務化當作實施差異化競爭、提高經營業績的主要手段。當然，投入服務化與產出服務化并不矛盾，很多企業不同程度同時采用這兩種服務化改造，投入服務化重點體現在研發投入比重增加方面，產出服務化多體現為在銷售產品的同時，配以增值服務，或者將產品內嵌于服務方案中一體化出售。如耐克公司，在加大產品研發投入的同時，始終不放棄產出服務化戰略。

如上分析，在投入服務化和產出服務化的共同作用下，以制造業為核心的供應鏈發生圖3所示的變化：

四、面向制造業服務化的企業信息化路徑選擇

傳統的制造業信息化是一項復雜的系統工程，涉及采購、研發、設計、生產、銷售、倉儲、物流、資金、營銷等所有業務環節，建設難度大，成功率不高，投資收益難以保障。一般來說，制造業信息化的工作任務主要是對內部經營管理系統和外部經營管理系統的研發與應用。內部經營管理系統包括企業資源計劃系統（生產計劃管理、財務管理、車間管理、人事管理等）、研發設計系統（計算機輔助產品設計CAD、計算機輔助工藝過程設計CAPP、產品數據管理PDM，）、生產作業系統（制造執行系統MES，計算機輔助制造系統CAM，柔性制造系統FMS）。外部經營管理系統主要包括供應鏈管理系統（進銷存管理、客戶關系管理CRM、供應商管理SMS、物流協作管理LMS）、協同設計與協同制造系統、融資服務系統以及企業門戶網站。

實踐表明，制造業信息化的重點主要集中在研發設計、生產作業、資金管理、進銷存管理和客戶關系管理以及這些系統的集成。難點在于研發設計系統和生產作業管理系統及其集成。孟寶剛（2007）年指出制造業信息化的三大難點：基礎數據準備、計劃管理實施和PDM與ERP系統的集成充分支持了這一論斷。在這些重點領域中，企業投入巨大，但由于企業生產經營方式的多樣化與不確定性、產品結構與工藝流程的多樣性與復雜性導致系統難于開發，并且軟件很難滿足企業生產管理的需要，信息化有時成為企業管理變革的“噩夢”。因此在信息化實踐中，很多企業從ERP、產品設計和供應鏈管理入手實施信息化改造，而在生產作業管理環節，仍然采用以傳統的手工管理為主，計算機管理為輔的方式。

制造業服務化通過調整企業的核心業務環節與供應鏈結構，將企業的工作重點由生產制造向上游研發管理與下游渠道管理轉移，從而避開了上述信息化難題。在新的經營管理軟件體系中，難以實現與運營的生產作業管理及其與產品數據的集成將不再是重點，甚至被取消，而產品研發與設計管理、供應商管理（采購管理）、物流協作管理、銷售管理、客戶關系管理、項目管理、財務與融資管理將成為核心模塊，企業的信息化戰略與路徑選擇亦隨之發生改變。詳述如下：

企業要樹立以信息化帶動服務化的戰略效益觀。對于什么是“有效益”的“信息化”和“服務化”以及推行“以信息化帶動服務化”戰略的實踐意義進行系統的研究和宣傳。在戰略規劃方面，要緊密配合投入服務化和產出服務化的戰略選擇，以提高研發能力與服務市場能力為首要目標，確定重點建設領域。

在投入服務化方面，要重點進行研發與設計系統的開發與應用，重視制造外包管理。

（1）在產品研發階段的信息化制造服務技術主要包括：協同研發服務（利用信息技術建立協同研發服務平臺，吸引合作伙伴乃至用戶共同開展產品的協同研發）和協作研發工具服務（遠程租用那些價格昂貴，不適合購買的工具服務，如在線有限元分析服務等）；

（2）產品設計階段的信息化制造服務技術主要包括：協同設計服務（利用信息技術為合作伙伴提供協同產品設計服務平臺）和用戶自主設計服務（企業提供設計平臺，讓用戶自行設計所需要產品，增強用戶體驗，化解需求多樣化設計難題）；

（3）遠程生產監控是投入服務化催生的新生事物。外包并不等于“甩包袱”，生產外包雖然降低了企業的經營管理負擔，提高了經濟效益，但是對外包企業加工質量與進度的監控與管理變得日益重要。目前在這一領域已經有成熟的商業化產品，如InfinityQS推出的eSPC工具就能夠為用戶提供對生產過程跨地域的遠程實時監控服務。

在產出服務化方面，要重點進行項目管理、客戶關系管理、物流協同管理、融資服務管理系統的建設。

（1）項目管理系統主要用于服務項目的計劃、實施管理。基于產品的服務一般是以項目形式體現的，其實施過程往往涉及時間、資金、物料、人員等多種資源的約束、組織與協調，與單純的產品銷售與使用業務在管理上迥然不同。企業需要以科學的方法為指導，應用項目管理工具對服務實施過程進行管理，以確保服務的效率與質量滿足客戶要求。

（2）客戶關系管理系統是企業提升營銷業績的利器。應用客戶管理系統不但可以提高企業開拓市場的能力，更能提高企業的客戶服務水平。通過客戶關系管理系統的商務智能工具，還可以加深對客戶消費偏好的理解，挖掘更多的商務規則，發現更多的銷售機會。

（3）物流協同管理可以協助企業加強與第三方物流機構的合作，支持基于生產包外的產品配送與原材料采購，以更經濟、更高效的方式完成產品供應。服務項目的實施涉及到很多第三方輔助物料、設備的采購、安裝，成功的物流協同管理可以更好的支持服務項目的實施。

（4）融資服務是產出服務化不可或缺的服務。就產品銷售而言，支付過程一般是短期的，甚至一次性的，但是服務項目的支付往往是分期的、長期的，期間客戶會產生融資需求。企業向客戶提供融資服務會減輕客戶的資金壓力，同時也為企業自身創造了新的利潤增長點。企業應用融資服務管理系統可以提高融資服務的管理水平，降低融資風險。

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作者簡介：李洪磊（1974- ），男，漢族，山東淄博人，遼寧師范大學管理學院碩士生導師，博士，主要從事電子商務與供應鏈管理、系統建模與仿真研究；于洋（1987- ），新疆塔城人，遼寧師范大學管理科學與工程2012級碩士研究生