淺談建筑施工企業項目成本控制

引言

在施工企業建設中，成本控制與工程項目施工之間的關系是相輔相成，合理、完善、有效的財務管理能促進施工項目更加有效地完成，取得理想的成果，反之無序、失控的財務管理則可導致施工項目成果付之東流，甚至項目無法按期完成。影響施工項目的因素比較多，外部環境因素、施工隊伍人員素質、管理水平等都可能是影響施工項目取得合理效益的關鍵因素。本人通過對本公司相關項目的分析，認為當前施工企業存在問題主要表現一下幾個方面：

·沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制

建立責、權、利相結合的管理體制是施工項目成本控制管理取得成功的重要條件，項目經理應對成本控制管理負全責，項目工長和各部門的相關人員如成本核算員、材料員、機械員、經營預算和技術質量人員等都應有相應的責任、權力、利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本控制管理體制還沒有落實到個人，每個人沒有具體的成本控制目標，這就不利于項目成本控制的落實。

·沒有做到標后預算與成本控制相結合，預算制度或者說預算管理完全缺失

成本控制的依據應當為標后預算。所謂標后預算就是依據可實施性施工組織設計并考慮各項成本費用的各項因素，對所承接的工程項目的造價進行估算，據此確定成本目標并在此基礎上對項目成本進行控制。但是在目前，許多企業在這一環節上還相當的薄弱。

·項目管理人員的成本觀念不強

目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場檢驗工作。這樣表面上看職責清晰，分工明確，但項目的成本是靠大家來管理、控制的。

·忽視質量成本、工期成本的管理與控制

我國施工企業對工期成本重視程度不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確要求，但對工期與成本的關系卻很少進行深入研究。由于直接和間接、明顯和隱含因素的影響，工期的拖延會給施工企業帶來風險，管理費用、人工費支出、機械使用成本等都會有所增加，而且可能面臨合同約定的處罰。另一方面，施工企業為迎合業主要求或自發盲目趕工期、要進度，造成施工成本的額外增加，使得因縮短工期增加的收入不足以彌補費用的增加。

·分包管理失控、風險隱患嚴重

總承包方分包、轉包的目的在于收提成或管理費、轉嫁風險、壓減成本支出。但是，經過層層“剝皮”后，真正施工方的利潤空間所剩無幾，偷工減料、拖欠人工工資，最終往往是風險加大、成本失控，企業信譽受損，總承包商和分包商等多方雙輸的局面。

項目成本管理的相關措施

針對上述建筑施工企業存在的問題，本文認為可以從以下幾個方面入手：

·各項目要建立以項目經理為第一責任人的成本控制體系

成本控制要貫穿于工程建設的全過程，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，以達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。項目經理負責制是項目管理的特征之一。成本控制組織機構要以項目經理、副經理、主任工程師、經營預算、財務、勞資、設備物資部等部門負責人組成成本控制中心，由項目經理全權領導，其他部門通力配合，各部門依據自己的職能對工程進度、計量、質量、成本、安全開展成本控制管理工作，并制定成本控制責任制及相關制度、辦法，確保預控目標的實現。

·預算管理與成本控制結合方面

根據業主項目設計和清單按部位計算工程量，在此基礎上材料部門和經營部門計算材料及周轉材料的用量，分部位測算材料的費用并匯總，以此作為材料費用的預控指標。勞資和生產經營部門根據施工組織設計和清單按部位計算的工程量，按照企業民工定額測算民工費的支出；勞資和財務部門根據項目的民工人員配置測算民工工資等支出，以此作為人工費的預控指標；機械部門根據施工組織設計和施工計劃安排自有機械和外租機械的配置，并計算自有機械的折舊費、攤銷費、修理費、機械配件和不足設備的采購計劃，匯總后作為機械費的預控指標；生產經營部門和財務部門根據以往項目的數據和經驗測算駐地建設費、水電安裝費和使用費、征地占地、文明施工等其他直接費作為預算指標。最后由財務部門將以上四項費用匯總并同時測算管理人員工資、辦公費等工程間接費和五險一金、業務招待費等費用，以此構成項目的成本費用。根據清單測算稅金，將以上各項匯總后與項目的清單造價對比，測算該項目的利潤實現情況，再由項目經理組織各部門討論并達成共識，就構成預算控制目標。

·有側重的項目成本管理，主要側重一下幾個方面：

（1）合同方面。由于國內建筑市場已趨于飽和，形成了賣方市場。賣方市場的一個重要特征，就是業主具有市場優勢地位，施工企業具有更多的發言權。因此，承包合同條款通常更多的體現業主的利益，施工企業則處于被動的地位。但由于漢語語義有多重性等特點，致使部分合同條款可多重理解或簽訂有利施工企業的條件，在此合同條款基礎上進行變更索賠，最具有說服力，提高索賠的成功性。同時，又由于最低價中標原則的實行，施工企業中標項目的利潤已經很小，極端情況下沒有利潤空間。因此，在項目實施過程中能夠依據合同條款進行有效的變更和索賠，將成為項目是否贏利的關鍵。

（2）機械管理方面。根據工程的需要，科學、合理地選用機械，充分發揮機械的效能；合理安排施工段落，提高現場機械的利用率，減少機械費用成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查工作，做到設備耐用、租金合理。

（3）技術方面。根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，發揮自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，收集并采納合理化建議，為減少浪費、節約開支創造條件，擴大成本控制的范圍和深度。

（4）材料方面。材料采購點要遵循質量好、價格低、運距短的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度地減少采購過程中消耗。要根據施工進度科學制訂材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢后要及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，進而降低成本。

（5）行政管理方面。建立精簡的管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出，還要控制業務費等各項非生產性開支的額度。

（6）財務方面。主要是通過審核各項費用的支出，控制大額資金費用支出。

·堅持施工項目成本動態管理

加強成本計劃執行情況的檢查與協調。項目經理部應定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。及時反饋項目成本控制執行情況，發生嚴重成本控制偏差，應當迅速成立相應專案研究小組商討對策，將成本控制在可以接受范圍內。

·優選勞務分包隊伍

為滿足項目的勞動力需求，要選擇一些信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評價，建立相對穩定而又定期考核的動態管理的合格勞務分包方名錄。勞務分包隊伍選用實行招投標制度。企業成立招標領導小組，評委由工程管理、勞資、安質及項目經理等人員組成，制定招標文件，邀請幾家分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。項目經理部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入企業自有隊伍操作層的管理，提高施工企業的競爭能力。

結束語

建筑施工企業項目成本管理是一個系統的工程，需要對項目進行中的前期、中期、后期分別采取不同的措施并適時調整，并且各個項目都有各自的難點，這就要分清重點難點治理，項目成本控制才能達到理想的效果。

（作者單位：湖北省路橋集團有限公司）