影響成本與組織管理研究回顧與展望

摘要：企業(yè)的邊界由交易成本和企業(yè)內(nèi)部管理成本的相對大小決定，影響成本是企業(yè)內(nèi)部管理成本的重要組成部分。文章從總體上考察了影響成本的內(nèi)涵、來源和影響，并從組織設計、組織行為和組織治理等方面對有關文獻進行了梳理和評述。在此基礎上，提出了影響成本未來的研究前景。

關鍵詞：影響成本；組織行為；組織治理；組織管理

目前有關影響成本的研究廣泛涉及經(jīng)濟學、管理學、社會學、心理學等各個學科，極大地促進了相關理論的發(fā)展。本文回顧了影響成本在組織管理領域的研究進展并做了簡單的評述。首先考察影響成本的內(nèi)涵、來源及影響，而后回顧和評價了影響成本在組織設計、組織行為和組織治理中的應用，最后探討了影響成本未來的研究方向。

一、 影響成本的內(nèi)涵、成因及其影響

影響成本是指組織成員對上級進行影響活動而導致的額外成本，主要是影響活動導致決策失誤的損失。由于其難以估量及隱蔽性高，更多的時候，影響成本表現(xiàn)為一種隱性成本。

Milgrom（1986；1988）、Milgrom和Roberts（1988；1990）在解釋科斯“為什么所有的產(chǎn)品不在一個大企業(yè)中生產(chǎn)”這一問題時提出了這一概念。在他們看來，在集權的官僚層級組織中，下級會花費時間和精力等去影響上級，從而使上級做出有利于自己的決策，而不是組織利益最大化的決策。這些組織成員花費在非生產(chǎn)性活動上的時間、精力及由此導致組織偏離其最好的發(fā)展路徑而帶來的損失就是影響成本。雖然后來很多學者對影響成本做了進一步研究，但基本上沿襲了這一定義，只不過對組織的影響活動做出了一些新的界定，如組織與組織之間的關系、組織的對外影響等方面。

在不同的情境下，影響成本產(chǎn)生的具體原因是不同的，大致可以歸納為以下四個主要方面：一是利益沖突，表現(xiàn)為組織成員與組織之間的利益沖突（如準租金問題）、組織內(nèi)部門（尤其是部門經(jīng)理）與組織之間的利益沖突（如為了本部門的利益影響高層決策）和組織與組織之間的利益沖突（Milgrom Roberts，1988）；二是信息不對稱，源于組織成員對提供的信息的隱瞞、篡改或修飾，以及多級代理關系的存在等（Milgrom Roberts，1990）；三是決策者的管理水平。面對下級的各種影響活動，高層管理者的管理水平也是導致影響成本產(chǎn)生的一個關鍵因素（Bogetoft，2003；Iliopoulos Hendrikse，2008）；四是組織規(guī)模。組織規(guī)模越大，組織層級越多，組織（決策）越復雜，產(chǎn)生影響活動的機會就越多（Inderst，2005）。

一些研究者認為影響活動對組織的影響是弊大于利，表現(xiàn)在：首先，組織或組織成員不斷地進行影響活動，不僅直接導致組織人力資源和物質資源的損失，增加組織內(nèi)部的管理成本，而且對于所有權、控制權和經(jīng)營權分離的現(xiàn)代企業(yè)來講，由于代理人影響活動的存在，可能產(chǎn)生過分原諒失誤、不愿創(chuàng)新或冒險、相互吹捧及代理關系的官僚化，從而屏蔽對代理人機會主義行為的監(jiān)督和懲罰，使制約成本上升（Murphy et al.，1993）；其次，組織成員將主要的時間和精力用于進行非生產(chǎn)性的活動，導致組織正常工作（或生產(chǎn)性活動）的質量下降（Scharfsteln Stein，2000；Martin，2008）；再次，組織或組織成員的影響活動將導致組織文化的不良發(fā)展，假如組織成員通過影響活動而獲得升遷，那么組織中就會存在組織成員熱衷權力追尋的隱文化；最后，組織的影響活動產(chǎn)生的最重要的后果是導致組織決策失誤，從而影響到組織的生存與長遠發(fā)展（Meyer et al.，1992；Wulf，2009）。“千里之堤毀于蟻穴”，長期積累的影響力活動足以摧垮一個組織。

也有一些學者持相反觀點，認為影響活動可以為企業(yè)帶來益處，其影響是利大于弊。如Antonelli（2003）在內(nèi)生租金和委托代理框架下分析了影響活動對組織效率的影響后提出，即使組織成員提供的信息價值很低，影響活動還是能夠提高組織效率。對影響成本或影響活動的后果的具體理解的差異，可能是基于不同的研究視角。

更多的研究是用實證方法來分析影響成本對組織管理的影響，并提出相應的對策建議，主要的研究領域有組織設計、組織行為、組織資本結構和組織治理。也有少部分學者從外部市場研究影響成本。

二、 影響成本與組織設計

合理的組織設計可以有效降低影響成本，其中組織規(guī)模、組織結構、組織權力配置形式等是降低影響成本的關鍵因素。

當外部技術或者商業(yè)環(huán)境發(fā)生改變時，企業(yè)可能會剝離某些績效不好的事業(yè)單位。此時，多單位組織（Multiun-its Organizations）比集中組織（Focused Organizations）更容易產(chǎn)生影響活動。尤其是，部門經(jīng)理如果預期組織規(guī)模將縮小和自身將失業(yè)時，為了保護自己的工作職位可能會有意夸大本部門的前景，從而獲得更多的資源去阻止或者拖延企業(yè)縮減（Meyer et al.，1992）。實際上，企業(yè)的兼并收購或變賣事業(yè)單位（擴大或縮小規(guī)模）都會導致影響成本的產(chǎn)生。當企業(yè)面臨不可避免的規(guī)模縮減情況時，高層領導者快速地決策和行動是明智的選擇，因為這樣可以減少部門經(jīng)理實施影響活動的時間。

Rajan等（2000）利用1980年～1993年間美國企業(yè)的面板數(shù)據(jù)證明：多元化企業(yè)內(nèi)部的權力爭斗會導致部門之間資源分配的扭曲，如果各部門所擁有的初始資源和機會相似，那么資源就會從擁有差的投資機會的部門流向擁有好的投資機會的部門；如果各部門初始資源和機會存在較大差異，那么資源就會流向低效的部門，導致低效的投資，降低企業(yè)的價值。因此，多元化企業(yè)可以通過建立子公司減少事業(yè)部門從而增加企業(yè)價值，或者直接剝離績效不佳的部門。簡言之，企業(yè)多元化意味著組織內(nèi)部層級權力結構和決策過程的改變，因此應適當精簡組織機構。

對于委托人來說，如何降低代理人的影響成本也是一個重要的、值得思考的問題。Delmastro（2002）在代理理論的框架下探討了監(jiān)督技術、影響活動和組織結構三者之間的關系，認為激勵結構受組織結構、組織技術的影響，組織激勵結構（Structure of Incentive）的合理設計可以減少員工的影響活動；如果員工認為進行影響活動帶來的收益不大于進行影響活動的總支出，那么就會將精力放在提高績效、增加獎勵的工作任務上。

Bogetoft和Olesen（2003）提出，企業(yè)多元化程度的提高和事業(yè)部的增多會導致企業(yè)影響成本的提高，因為企業(yè)內(nèi)部利益分配日趨復雜，內(nèi)部成員為了個人或者小團體能夠獲得更大的收益，會積極影響企業(yè)決策?？梢姡绊懗杀镜漠a(chǎn)生與企業(yè)的組織結構有關，多事業(yè)部制的組織形式更可能產(chǎn)生影響活動。

在某種程度上，外部經(jīng)濟環(huán)境的變化會帶來企業(yè)或者說企業(yè)規(guī)模的變化。那么，在特定的經(jīng)濟形勢下，且企業(yè)存在影響活動或個人尋租行為的情況時，企業(yè)最優(yōu)規(guī)模的確定成為一個需要思考的問題。企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模是由代表企業(yè)經(jīng)濟形勢的生產(chǎn)率高低和影響活動水平這兩個因素共同決定的（Kr?覿kel，2006）。由于經(jīng)濟外部性和搭便車情況的存在，組織中很少會有人主動提供公共物品。在存在外溢效應情況下，地方公共物品的分權管理可能會比集權管理帶來更高的盈余（Cheikbossian，2008）。也就是說，只有在公共支出的外溢效應特別大及影響活動的彈性特別小的時候，集權才能帶來較高水平的盈余；分權導致的搭便車成本低于集權導致的尋租或者影響活動帶來的成本。不過，組織究竟是采取集權還是分權體制取決于尋租沖突或者影響活動導致的成本與內(nèi)部溢出效應收益的平衡。

大部分學者都認為組織規(guī)模越大越容易產(chǎn)生影響活動，分權比集權更能夠降低影響成本。不過影響成本的高低還取決于不同組織環(huán)境下各類組織之間的經(jīng)濟行為和目標。因此，只有針對不同的組織行為，設計不同的組織結構，才能有效降低各類組織的影響成本。

三、 影響成本與組織行為

組織雇員之所以會進行影響活動是由于組織決策對雇員的工作環(huán)境、工作內(nèi)容等有影響（Milgrom，1988）。Schaefer（1998）指出，組織變革的影響成本與組織成員對企業(yè)前景預期有關，只有在組織成員意識到組織面臨生存風險，或者預期組織變革會帶來自己所期待的組織形式（結構）的改變時，才會支持組織變革。

尋租是影響活動的表現(xiàn)之一，是組織中普遍存在的一種行為。在不同的環(huán)境下，尋租行為產(chǎn)生不同的后果。Murphy等（1993）認為，組織的尋租行為不僅會增加組織成本，也會妨礙組織創(chuàng)新。Scharfsteln和Stein（2000）在分析內(nèi)部資本市場的低效與部門尋租行為關系時發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人員之間的“互惠交易”（Favor Trading）會導致內(nèi)部資本分配的低效。Fan等（2006）以中國企業(yè)為研究對象，基于制度環(huán)境的特殊性，得出組織尋租不會導致資本的分配不當、效益越好的企業(yè)進行尋租的可能性越大、尋租能力越強的結論。

勞動分工和專業(yè)化提高了勞動效率，也使得組織中的某些人成為某一方面的專業(yè)、權威人士（領導者）。這些專業(yè)人士或者說權威人士掌握著某一方面的大部分資源和決策的話語權，組織中其他成員往往會對其進行影響活動，以期從中受益。Eguchi（2005）在探討員工績效的測量誤差與工作期限（此工作期限能夠保證員工有足夠的時間和能力去進行影響活動）的關系時指出，崗位輪換可以降低組織員工的影響活動，從而降低影響成本。

領導是要付出成本的，并不是每個人都希望成為領導者，不同類型的領導行為產(chǎn)生不同的影響，并且給組織帶來不同的效率（Arbak Villeval，2007）。領導意愿受到團隊構成、性別、個人意愿等因素的影響，團隊自愿產(chǎn)生的領導者（Voluntary Leaders）可能并不會比組織直接任命的領導者（Imposed Leaders）給組織帶來更高的效率。有時候，組織直接任命團隊領導可以更好地避免由于個人關系帶來的牽連，從而提高領導行為的效率和降低決策受團隊成員影響而失誤的幾率，降低影響成本。

不過，人的行為往往具有難以觀測性和不確定性。在開放的組織系統(tǒng)中，由于利益關系錯綜復雜，如何將組織成員的行為與組織所期望的行為協(xié)調(diào)起來降低組織成員進行影響活動的動機，成為需要進一步探討的問題。

四、 影響成本與組織治理

由于信息不對稱和利益不一致，對于所有權、控制權、經(jīng)營權分離的現(xiàn)代企業(yè)而言，代理人的影響活動是不可避免的?！坝媚_投票”的股東如何確保代理人所提供的決策方案或者信息的可靠可信從而做出正確的決策？由于搭便車問題，如何確保股東監(jiān)督職能的有效履行？如何解決多級代理問題？這些問題都反映出企業(yè)存在影響成本。一些學者從組織的治理結構、治理環(huán)境、代理關系等方面對影響成本進行了探索。

Delmastro（2002）等較早地從委托人的角度探討了降低影響成本的途徑，但其研究對象停留在組織的中低層管理者，組織中激勵機制、監(jiān)督機制的設計也都是針對中低層管理者的影響活動，沒有考察高層管理者。從組織治理的視角看，組織中擁有自由裁量權的高層管理者之間是否存在影響活動？組織中高層管理者是否會以組織的名義對外實施影響活動？這些影響活動的成本、收益該如何衡量？高層管理者怎樣才能識別下級提供的信息是否失真，從而做出正確的決策？現(xiàn)有文獻對高層管理者影響活動的研究較少，今后可以從以上幾個方面深入展開研究。

Inder等（2005）認為，對于高層管理者來說，由于存在搭便車問題，即未實施影響活動的高層管理者能夠獲得影響活動產(chǎn)生的收益卻不用承擔進行影響活動的成本和決策責任，因此高層管理者進行影響活動的動機較?。桓邔庸芾碚呙鎸Φ氖琴Y源分配在所有部門的總效用最大，因此高層管理者個人無法從影響活動中獲益；部門管理者只考慮本部門資源分配的利益最大化，因此能夠從自己的影響活動中獲益。該研究隱含的前提是：高層管理者同時是企業(yè)的所有者，或者說與企業(yè)目標一致的人，并且能夠識別下級所提供的信息是否有益于決策。高層管理者的管理水平和權力配置對降低影響成本有重要作用。

Iliopoulos和Hendrikse（2009）發(fā)現(xiàn)，農(nóng)業(yè)合作社由于其特殊的治理結構，影響成本高于投資導向的企業(yè)（Investor-oriented Firms）。根據(jù)他們的研究，組織管理者的多樣性越高、年齡越大、投資越多元化，企業(yè)的影響成本就越高；企業(yè)管理者薪酬越高、管理能力越強、管理越專業(yè)化，企業(yè)的影響成本就越低。

組織治理的關鍵是高層管理者之間責、權、利的分配。良好的組織治理能妥善配置各種資源，有效降低影響成本。治理結構、治理環(huán)境、高層管理者的管理水平等都會對組織及其成員的活動產(chǎn)生影響，如何通過組織治理制度的安排減少影響活動、降低影響成本是一個有待進一步探討的問題。

五、 總結與展望

影響成本是組織管理成本的重要構成部分，而組織管理成本隨組織規(guī)模的擴大和管理層級的增加而增加，因此決定了為什么組織的規(guī)模不能無限大。影響成本原理不僅可用于企業(yè)組織研究，對政府組織、事業(yè)單位和社會團體等各類組織都是適用的。研究影響成本可以更好地理解和降低組織管理成本，提升組織績效。不過，目前國內(nèi)外有關影響成本的研究還遠遠不夠深入和系統(tǒng)。為此，本文提出以下幾個方面供未來進一步研究：

1. 要深化對影響成本本身的理論研究。盡管近年來學者們從組織設計、組織行為、組織資本結構和組織治理等多個方面對影響成本進行了探討，但對影響成本的外延和內(nèi)涵、成因和后果等的研究依然不夠深入，缺乏有影響力的學說。因此，今后應注意加強對影響成本本身的理論研究，爭取早日形成一個完整的理論框架。

2. 要加強對影響成本和影響因素的互動關系的綜合研究。企業(yè)文化、組織規(guī)模、決策者的管理水平、組織的治理結構、組織的外部環(huán)境都會對組織的影響成本產(chǎn)生影響?，F(xiàn)有文獻往往從單一視角對組織的影響成本進行理論和經(jīng)驗研究，缺乏多視角的綜合研究。因此今后應從多角度對影響成本和影響因素的互動關系進行綜合研究，進一步提高對影響成本產(chǎn)生機制的認識。

3. 要重視復雜組織的影響成本研究。復雜組織中，利益關系錯綜復雜，信息不對稱和多級代理關系往往會擴大影響活動對組織決策的不良影響，導致組織影響成本的大幅提升。復雜組織的影響成本有哪些來源？如何降低復雜組織的影響成本？這些問題關系到復雜組織的發(fā)展和擴張及其效率，需要進一步深入探討。

4. 要擴展對政府和其他組織中的影響成本研究。不僅企業(yè)組織中存在影響活動和影響成本，政府和其他組織中的影響活動和影響成本也非常普遍。因此，如何減少政府及其他組織中的影響活動，降低其影響成本，也是未來值得深入研究的課題。

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作者簡介：劉漢民，暨南大學管理學院教授、博士生導師；康麗群，暨南大學管理學院碩士生；谷志文，暨南大學管理學院碩士生。

收稿日期：2012-05-27。