民企交棒糾結中……

“傳男不傳女，傳內不傳外”，美的正在打破這個古老的傳統。8月25日，集團對外宣布，創始人何享健將不再擔任集團董事長，改由方洪波接替。這被外界解讀為“職業經理人接替企業創始人，開了中國民營企業傳承的先河，資產超千億元的民營企業中，這是第一家”。

接班人問題——無疑在近年登上了中國民企老族長的“頭疼排行榜”。公開資料統計顯示，未來5?10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。第一代企業家經過多年的艱辛創業，已集體臨近退出商業舞臺。是直接向子女交班還是在職業經理人中遴選接班人，將是企業家們批量面對的抉擇。

遺憾的是，現在民企“二三代”九成不愿接班，而中國的職業經理人市場又不成熟，很多家族企業陷入交接兩難。

特邀專家：楊 鋼 俞 雷 張宏波 白萬鋼 滿 妍

【應對之策】

企業交接班不是讓子女過一把當企業家的癮，過把癮就死，股權結構與接班人的培養是企業家要處理的兩個核心問題。

接班不是過企業家癮

文/楊 鋼 北京眾合眾行管理咨詢公司

股權結構問題是指企業創立之時遺留的、遲遲未能解決的企業屬性及股權分屬問題，這個問題在中國是個非常敏感、也是直接決定企業是否實現創始人交接班問題的關鍵；接班人的人選方面，最大的問題是在中國這個職業化程度并不高、職業經理人階層尚未形成的大環境下，直接選擇空降兵的風險過高。而如果未提前布局，兩代領導人的交接周期過短，又難以從內部培養出合格的接班人。

因此，要實現接班人的順利交接，企業的第一代領導人應該及早布局，為第二代領導人順利接班奠定基礎。要實現這一目標，第一代領導人需要克服三方面的挑戰。

股權問題

民營企業里，在解決接班人問題上做得比較好的有美的集團。創始人何享健早在2001年就已經開始著手對美的的制度、治理結構、授權與高管激勵體系以及職業經理人團隊的建立做準備，這相當于從硬件上奠定和完善了治理結構，為后續的工作打基礎。在2006年借股權分置改革的機會，何享健以10.8億元巨資進行股票回購，對美的電器的持股比例從約22%提升到50.17%，實現對美的電器的絕對控股，這相當于為后續的工作增加了一道保險，增加了在董事會中的話語權，為后續的改革進一步創造條件。同時也解決了因引進戰略投資者（美的集團整體上市）所致的股權被稀釋問題。2012年，70歲的何享健“退位”，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長，至此，美的的領導人交接班工作順利結束。更為重要的是，美的完成了企業的所有者與經營者的完美分離，既消除了因股權不清晰所埋下的隱患，也克服了大股東持股比例過低所喪失的話語權，還解決了第二代企業領袖用人失誤的問題，可謂一舉三得。

去個人化

企業自創立之初通常會深深地烙上創始人的印記，從樹立權威、提高一致性的角度，這種帶有明顯個人標簽的方式是可取的，至少在企業和企業家都處在盛年之時。問題在于，月滿則虧、水滿則溢的自然規律似乎總是容易被遺忘，而真正出現逆轉的時候往往為時已晚。最近的例子就是蘋果公司和喬布斯——喬布斯創立了蘋果，也成就了蘋果今日的地位，但喬布斯的辭世也給蘋果公司的未來增加了太多的不確定性。有些人甚至大膽地猜測：如果蘋果再也沒有像喬布斯這樣或比他更優秀的CEO來繼任，蘋果帝國會不會瞬間崩塌？

好在蘋果的問題并沒有那么糟糕，因為蘋果是一家上市公司，并且是一家早在喬布斯回歸蘋果之前就已經“去喬布斯化”的公眾公司，董事會有充裕的時間用市場機制去物色接班人。所以，即便喬布斯辭世，我相信同樣會有合適的人來接任喬布斯的未竟事業，讓蘋果帝國繼續，盡管整個過程肯定會遭遇一些困難，而蘋果的股價也可能會下行一段時期，但這并不會在根本上阻礙蘋果。

同樣的問題如果發生在中國，恐怕結局就沒有那么樂觀了。中國的許多企業家都將其創立的企業視為自己的禁臠，容不得別人指手畫腳甚至是對企業做出有違自己意愿的改革，企業永遠被貼上了創始人的標簽，企業等于XXX，XXX就是XXX企業，兩者已經一體化了。

客觀地說，在創業初期這么做是有好處的，而且好處遠大于缺點，但企業發展壯大之后，最好還是逐漸淡化個人色彩，讓企業的管理團隊逐漸在公眾面前亮相。這樣做的好處有兩點，其一是能夠在自己還能動彈的時候，實現權力的逐漸轉移，讓管理團隊有鍛煉和成長的機會；其二，確保自己的經營管理理念能夠為管理團隊充分理解，同時也為兩代人的對話與信任建立提供足夠的時間。

去個人化的目的不是為了去個人化，而是讓企業的智慧從個人智慧升級為集體智慧與公眾智慧。

人走茶要涼

與“在其位謀其政”對應的還有一句話，就是“不在其位不謀其政”，說的就是不在領導崗位了，就不要再對企業的經營管理做太多的干涉。既然已經選好了領導者，一切就放手讓新領導去做好了，過多的指手畫腳不僅會影響新任領導的思路，還會讓企業再次被貼上個人化的標簽，不利于企業的健康成長。

雖然對許多第一代企業家而言，企業如同親生兒女一樣，做父母的總想為兒女規劃好一切，但做父母的總有老去的一天，不可能照顧兒女一輩子，同樣，企業能夠在自己手里創立并發展壯大，但并不代表企業可以真正基業長青——人有生老病死，企業同樣如此。重要的不是讓企業能夠活多久，而是在有生之年做多少有意義的事，為社會創造了什么，留下了什么。

企業家的接班人問題，說到底還是意識和態度問題。對于計劃或正在物色接班人的企業家而言，最重要的不是由誰來接班，而是接班之后企業還能否持續保持健康可持續發展，不至于斷送在第二代領導人的手中，這才是企業家真正應該關注的問題。畢竟企業家創立的企業凝聚了太多個人的心血和期望，雖然不是子女但勝似子女。寄望子女能繼承父業，不如為他們解決機制問題，實現所有權與經營權的分離，讓真正優秀的經理人來領導企業，而不是讓子女過一把當企業家的癮。

傳位于無把握的職業經理人和傳位于家族里僅靠血緣關系上來的繼承人，危險性等同。所以向職業化邁進，不是一個是與否的問題，而是一個如何邁進的問題。

向職業化邁進

文/俞 雷

美的的交接班是民企接班的完美組合：具有廣闊胸懷和戰略眼光的企業家、具有職業操守和杰出才能的高級職業經理人，以及完善的接班制度。

向職業化邁進，不是一個是與否的問題，而是一個應該如何邁進的問題，如果美的僅僅是一個家族制企業，它就無法像今天這樣成為家電行業的翹楚，職業化制度，正是一個企業成長的必然保證，這點毋庸置疑。

家族企業是亞洲私營企業的特性，但是，經營好一個家族企業，是需要理念的。家族制企業和家族企業是完全不同的兩個概念，在家族企業中，如果家族為企業服務，那么家族及其企業肯定會發展壯大；如果是企業為家族服務，那么企業和家族都不可能得到發展。在由家族管理的企業里，核心并不是“家族”，而必須是“企業”。

德魯克對家族企業的管理也早就指明了方向：1.不能任人唯親。2.必須在高級管理層聘用外部人。3.非家族成員的專業人士必須享有“完全的公民身份”。4.必須由外部人員做出繼承人選的仲裁。

企業的確可能錯誤地使用職業經理人，從而犯下大錯，但這與職業化建設并不矛盾，相反，職業經理人犯錯的根源正是因為職業化建設的不完善。企業的制度建設并不能基于人與人之間的信任，實際上，在利益面前，無論是親戚還是職業經理人，犯錯的概率都是差不多的，我們要建設的是防錯和監督權力被濫用的機制。

此外，企業還需要建設的就是接班人的培養機制，在這點上，做得最好的應該算是聯想的柳傳志，他花了幾十年的時間在企業的接班人建設上，可謂深謀遠慮，即便接班人業績不佳、一再犯錯，他也能不斷糾偏，不斷給予改進措施。也正是因為這種優秀的接班人制度，才造就了今日的國際化聯想。

傳位于無把握的職業經理人和傳位于家族里僅靠血緣關系上來的繼承人，危險性都是一樣的，它背后的本質問題是未能完成從家族制企業向現代化企業的邁進。一個僅憑借血緣關系之間的信任建立起來的企業制度，它注定不能被復制和壯大，即便這個家族的成員很多。現代化企業制度的立業之本是規范和制度，如同民主制度一樣，它是建立在懷疑的基礎之上，從而制約權力的被濫用，制約企業因為個人行為而走向深淵。如果說家族制企業體現的是個人能力的話，那么現代化企業則更體現了企業能力，也就是組織這個系統的能力。

所以，接班問題并不僅僅是一個傳位于誰的問題，還是一個企業的管理體制問題，家族制管理還是現代化企業管理，是企業家所面臨的選擇，也是決定你未來發展之路的歧路口。

【深層透視】

接班問題可以通過管理體制來解決，很多人意外的是：還有很多“欽定”的接班人不愿接過權杖。或許這里有著不為人所知的內情。

“富二代”為何不愿接棒

文/張宏波 漢哲咨詢集團

“富二代”之所以不愿意接過父輩權柄，執掌未來的企業，除去自身因素以外，還存在以下三種因素的困擾，影響了其對未來的選擇。

商業環境

每個人都有一種趨利避害的心理，在現實面前，人們傾向于規避高投入、高風險的領域，而轉向能給其帶來更為明確前景的領域。在中國改革開放后誕生的第一代民營企業中，其主要起家的領域幾乎全部集中在實業，并且以制造業為主。經過1997年亞洲金融危機、2008年全球金融危機以后，中國制造業已經完全融入全球經濟的整體范圍內。在其面臨越來越廣闊的市場空間的同時，也越來越受到來自國內外多種因素的影響，任何一點風吹草動都能令中國的制造業草木皆兵。

“利潤如刀片一樣薄”是眾多生產制造類民營企業不時發出的感慨，與此同時，以小搏大的資本運營方式成為企業家青睞的對象。有人說：“企業做產品是一分一分的賺，做品牌是一毛一毛的賺，而進行資本經營是一元一元的賺。”“富二代”當然不是傻瓜，他們中的一些人不愿意再接手父輩們留下來的遠離一線核心城市的制造類企業，而熱衷于留在“北上廣”搞他們自己的資本運作與金融投資。取笑父輩們做生意的辛苦甚至成為圈內的時尚，即便那些子承父業者也不再安心于“蕭做曹隨”，而是在實業領域嫁接上資本的翅膀，意欲令企業振翅高飛。

然而資本領域并不是每個人的伊甸園，賺得快、賠得也快，另外一些更加聰明的“富二代”想到了“當官”。可以說，進入了政界相當于給企業找到了良好的靠山，培養了深厚的人脈關系以后再卷土重來，那時反而是第一代企業家正式退休的年齡了。

政策環境

改革開放以來，中國民營企業家在很長一段時間內用摸著石頭過河的方法來經營企業，政策制度不完善使得民營企業要想獲得發展就必須游走于政策的邊緣。中國企業家領袖柳傳志就曾經說過：“像我們這一代的企業家是在一片荒蕪中創業的，分不清哪里是合法的，哪里是非法的，如果因為政策法律不清晰就不去做，那么就不會有今天的企業家群體。”游走于政策的邊緣就意味著要不時受到違法的威脅，這些草莽出身的企業家們在“一窮二白”的身份下起家，與當年扛起槍桿子鬧革命的無產者有相同的心態，再輸也不過輸掉自己的腦袋。

隨著改革在市場經濟領域的深入，政策與法律的完善程度并沒有跟上經濟發展的步伐，政策與法律空白點依舊存在于中國企業的創業環境中。那些“富二代”再也不是“一窮二白”了，他們手握億萬真金白銀，就如皇子一旦被冊封為太子后，必然在各方面都會比之前更加謹言慎行，因為一旦失手，失去的就不僅僅是身家性命了。與其繼續在薄如刀片的利潤上過著刀口舔血的日子，還不如及早套現，變成一個端著鐵飯碗的公家人，反正我手里有的是錢，不用過著依靠貪污腐敗才能發財致富的心驚膽戰的日子，我圖的就是清閑、就是瀟灑。

社會環境

從社會整體環境來看，中國的社會環境也對企業家很不寬容，“無商不奸”、“無奸不富”成為民眾評價中國民營企業家的代名詞。“富二代”作為一個群體名稱的出現就充分體現出民眾對企業家群體的態度，而一旦某個“富二代”發生了什么事情，必定會被戴上群體性特征來加以詳細推敲、探討，其中不乏非理性的謾罵與攻擊。相對于眾多廣大的非富人群體，在輿論面前，富人集團、民營企業家群體其實是真正的弱勢群體，在創造著社會80%財富的同時，遭受著更為不公平的待遇。

民眾輿論對于民營企業家如此的不寬容，“富二代”也不愿意選擇堅守，他們樂得拿著祖輩賺的辛苦錢移民海外。

其實“富二代”不接班并不代表什么，在國外許多企業家的子女不愿意接班，而熱衷于做一個畫家或游者，家族拿著股權，每年分享著利潤，而將企業交給職業經理人打理，這樣的企業反而能夠越做越大，也最能規避家族企業中存在的種種弊病。但中國目前的這種現象反映的深層次問題卻值得我們關注，由于中國的職業經理人市場尚未真正形成，家族企業無法真正放心將企業交給經理人團隊，而“富二代”的不愿接班也并非從內心里對商業本身不感興趣，而是外部環境的擠壓才造成此種情況。

【廣角鏡】

換一種角度思考，本輪民營企業權力轉移劫或許是中國民企的涅槃之路：一代企業家創業以后，二代企業家去經營，其中很多社會財富被擊毀、被喪失、被敗家，作為養料和元素重新被另外一些創業企業家吸去、整合、壯大，這才是真正的力量，天道循環。

中國民企發展的休克式涅槃之道

文/白萬綱 華彩咨詢公司總裁

滿 妍 華彩咨詢公司品牌顧問

從根本上來看，中國一代企業家，主要是享受中國紅利成長起來的，人口紅利、環境紅利、污染紅利、法制不健全紅利、城市化紅利、宏觀調控紅利等營養把很多因素都推高了，浮夸了，脹大了。

這30年大發展，使得很多企業好風憑借力，送我上青天。而不是“我本很努力，所以上青天”。

試問哪個企業是因能力、創新、自身管理等內因而獲取成長的？一句話，環境使然造就了現在的虛胖，現在和未來要還債。第二代民企需要大突破，但是前景并不是很樂觀。所以中國民企發展需要新路徑。

三個突破路徑

路徑一：從機會型多元化到戰略型多元化。也就是說，在發展方式上完成從自發到自覺的轉變。

中國民企自發式的發展路徑有四步：第一，先創業，建立影響力。第二，利用影響力，立即多元化。第三，多元化嘗試一段時間以后，縮核，高質量的多元化，有限多元化。第四，有限多元化嘗到甜頭以后，再廣泛多元化。然后周而復始地進行以上動作，完成螺旋式上升的循環。

這里我們要解釋中國為什么要多元化。任何一個國家，大宗商品、能源、貨幣、農產品不能自主，就會造就他們國家的核心通脹率無法控制，而且整個產業鏈的傳導震蕩幅度也會越來越大，無法控制。中國等發展中國家的這幾個要素的自主性都較差，所以必須產業鏈化、多元化。而西方國家亡我之心不死，利用產業鏈包圍，制造我們國家基礎產品的動蕩，通過制造動蕩來剪我們的羊毛，所以我們就要去動蕩化，怎么辦？從不小心多元化到看準了、設計了、有目的地戰略性多元化是一條必由之路。

路徑二：基因重組。經過30年大發展，社會的大染缸把我們的習性、思考、行為、道德徹底染臟染壞了。機會主義、鉆營、利用政商關系發展、賺灰色錢、跟風、玩概念等都是我們制造業積累出來的基因。基因再不更換和優化，就會感染到產品、服務，感染到企業骨子里，終至病入膏肓。

基因要怎么換？從企業家換起，從理念換起。

一個小小的日本，產生了松下幸之助、大前研一、稻盛和夫等這么多一流企業思想家，而中國所有的管理思想、經營哲學的締造，都凝結在張瑞敏、任正非等少數人肩膀上，其余人主要負責賺錢。

中國商業領袖對產業的引領，對發展新格局的思考，對經營哲學的提煉，對新革命新浪潮的揭示，比起其他國家的商業領袖，其格局差距還是比較大的。

當下企業家再進行哲學性的思考，居然成了一種恥辱，權謀學、帝王學、國學、御人術大行其道，新的系統觀、發展觀，難覓蹤影。

路徑三：改變路徑依賴。不要因事實而形成戰略，要因設計而形成戰略，不要接受命運的奴役。必須看破西方公司打造在我們身上的三座大山和產業枷鎖。西方公司透過層層的產業鏈控制和多個產業鏈之間的互鎖，已經形成了對中國經濟的制衡、搜刮、壓制、遏制之勢。很難用簡單手法去打破，必須調整和形成新的路徑。

突破之道就是這三條新路徑。越來越多的企業認識到這一點，大規模進入突破的行列，互促互競，使得突破和學習的速度越來越快，嘗試、犯錯、買單的速度也越來越快。一旦犯錯，死掉的速度自然也會加快，它是一種遴選機制，把真正的好企業家選舉出來，這是一場浩大的用腳投票的過程。

這將為中國民企界帶來不僅僅是一次陣痛，而是痛苦的休克式涅重生，這個周期應該和這一波的中國后黃金時代大致同步，差不多5?10年。

家族企業與家族經營

雖然第二代接班人都接受了高等教育的洗禮，但是客觀上來說，很多第二代接班人成功的可能性非常小，大約還是靠新一代創業家更牢靠。

講群體的話，創業性企業家仍然會是主流，不要把“富二代”或者接班二代當做未來民企振興的主流，除非他們的認真和投入超過他們所負的責任、企業規模和影響范圍。他們如果本著基因再造、破壞式創新來接班是可以的，但是有沒有勇氣、能力、系統觀，窺不窺得透企業這套系統的真諦很不好說。因為他們不是草根出身，不是從基層做起，對企業這個系統的最底層的力量和企業運營的原代碼沒有掌握，所以很難玩轉這套游戲。

第二代企業家，有誰認真研究哲學，有誰認真研究系統，誰對經濟、對產業進行深刻研究？我們很少發現中國企業家能深入透徹研究事實，總結現象背后的規律。有人說得好，問對問題，就算解決了問題的一半，我們當前很多企業家連問對問題的能力都沒有。

那么第二代求學都是在國外名校，吸收了先進理念，會不會是一種突破的力量呢。中國民企們的二代，誰是靠優異的成績錄取到哈佛、伯克利、耶魯、牛津、劍橋的呢？日韓臺港，很多大企業的子孫們，都是正規地錄取到英美名校去的，利豐行董事長馮國經是正經八百的哈佛教授，回來接班立豐行，越做越大。

中國只有家族企業，沒有家族經營已經很久了。家族經營，主旨是規劃好家族的幾十上百年長程發展，對每一代的求學、婚姻在家族和社會的行為規范。比如：家族核心理事會的運作，家族決策，家族資產經營，家族英才獎勵計劃。家族接班人遴選方案，評價方案，以及家族的定期聚會，家族英才的獎勵，家族重大貢獻的獎勵等方面。遺產繼承有前提，學業發展有最低指標。進入家族企業，從底層做起，考核合格勝任，一步一步地升，和外部職業經理人的提升是同樣的規矩。整個家族除了企業的經營以外，家族的資產，家族的教育，家族的聯姻，家族的文化，甚至家族也會請咨詢顧問來咨詢，這都叫家族經營。

中國沒有家族經營已經很久了，東南亞才學會了家族經營的精髓，利用帝王之學，利用企業管理來經營一個家族，建立規章制度。

培養二代有家訓，培養三代有規章，培養四代靠文化。

中國老拿富二代接班、家族企業經營說事不是笑話嗎，中國哪一個家族學會了家族經營？所以，富二代很悲觀，世界也很悲觀，大調子還是悲觀，但我們要從悲觀當中找樂觀。

企業傳承的問題，不是中國未來經濟的發展主流。一代企業家創業以后，二代企業家去經營，其中很多社會財富被擊毀、被喪失、被敗家，但這些都作為養料和元素被另外一些創業企業家吸去、整合、壯大，這才是真正的力量，天道循環。一些霸主，禿鷲，梟雄用不著一點點地積累財富，直接在二代沒守住的基礎上展現吸星大法。

梟雄上場的時候到來，讓“富二代”把家族資產轉交的更努力些吧。

專題編輯：王玉spellingqiu@163.com