戰略轉型的方向

對技術及客戶的控制力越強，企業越有生命力。

北京尚衡知本顧問有限公司董事長

近年，“轉型與創新”是企業界的熱議話題，其被頻繁提起并高度重視源于經濟環境惡化導致的企業經營困境。

在短缺經濟時代，企業的成長路徑很簡單，基本上是大規模制造和大規模分銷；而現在，經濟形勢徹底逆轉，已經進入豐裕經濟時代，供應總量過剩，大規模生產直接成為大規模庫存，大規模分銷成為大規模價格戰，并轉化為經銷商庫存。

尤其是2012年，4萬億投資帶來的需求拉動效應消退之后，市場需求極速下滑，企業銷量下滑、庫存增加、產能閑置而且，趨勢日益惡化。那么，出路在哪里？

面向困境，企業都在謀求轉型與創新。其實，這兩個主題并非并列的概念——轉型是目的，創新是手段；也就是要通過創新來獲得轉型，實現“華麗麗轉身”。如此，創新解決的是“如何轉”的問題，而在此之前，企業要先想清楚“往哪轉”的問題。否則，創新將失去方向，或落入空談。這是時下大多數本土企業的戰略思考的核心問題。

一言以蔽之，戰略轉型的方向只有一個：提升企業在產業價值鏈當中的位勢，成為產業價值鏈的控制者，或至少成為不可或缺的一個環節。這是戰略思考的首要問題，也是本土企業重視不夠的問題。

本土企業的習慣思維是通過低成本的大規模制造帶來增長。然而，時下經濟形勢逆轉，出口萎縮、國內需求增長緩慢甚至下滑，中國經濟在尋求整體轉型而投資銳減，企業再奉行大規模制造的戰略，必然陷入整體被動。要扭轉這種被動局面，必須尋求向微笑曲線的兩端——這是產業價值鏈的關鍵環節——轉型。

按照價值鏈理論，越接近客戶的企業越有影響力。所以，轉型的第一選擇是往最終用戶品牌上發展，即“控制市場”，避免隨時被替代或拋棄的命運。豐裕經濟時代的總體特征是，有品牌的替代沒品牌的，沒品牌的用戶產品通過后向一體化來替代中間產品。

在客車產業，2006年以前，國家政策是“整車廠商不能做底盤，底盤廠商不能做整體”，彼時，安徽江淮客車通過應用型技術創新，大幅提升了底盤產品的適用性和使用性能，使其在與一汽、二汽這樣的巨鱷的競爭中獲得優勢，成為市場占有率第一的領導者。

而到了2006年，政策一放開，底盤和整車可以自行相互滲透，品牌客戶廠商如宇通等迅速向零部件延伸，江淮客車被完全替代，而宇通則一躍成為產業價值鏈的領袖，獲得高速成長。

近年的餐桌食品品牌的高速發展，也是源于這個原理。早先在餐桌食品領域，諸如大米、雞蛋、調味品等，大量為集散市場銷售，消費者幾無品牌認知，企業也多奉行大量生產的戰略。而在轉型過程中，那些強調用戶品牌發展的，都成為細分品類的新領軍企業。即便在豆豉油辣椒這樣如此狹窄的領域，貴州品牌老干媽都做到了30億的規模。

控制客戶的企業，戰略自由度更高；而加工制造企業，伸縮的空間就狹小得多，抵抗風險的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉（ZARA），在20世紀70年代還只是一個制造工廠，因為一個德國訂單的取消，企業瀕臨絕境，而后立志成為價值鏈控制者，強力向用戶品牌轉移，如今成為行業領袖。

“經濟有周期，技術會進步”，這是社會發展的客觀規律。而最終用戶品牌因為控制產業價值鏈，戰略空間自然更大。像颯拉品牌，自身只持有一半產能，在經濟波峰時期，富余訂單外包，在經濟波谷時期，外部訂單取消，自身產能仍能很好維持。這還能保證在技術進步的時候，把落后技術轉移給價值鏈的附屬者，規避自身的風險。而那些輕資產的價值鏈控制者戰略自由度更高。

實際上，加工制造環節很容易成為價值鏈控制者的蓄水池甚至垃圾場，在經濟波谷時期陷入被動，甚至就此破產。本土企業必須尋求向最終產品和用戶品牌上發展，提高掌控自身命運的能力，避免陷入江淮客車的被動局面。而且，這應該成為優先選擇，因為中國本身有巨大的市場，本土企業更容易貼近市場，了解本土用戶的價值觀念和使用環境。像工程機械領域的長沙三一、醫療設備領域的深圳邁拓，都是近十年成功實施戰略轉型的標桿，他們的轉型方向就是控制市場。

價值鏈的第二個關鍵環節是技術或資源。所以，轉型的第二個選擇是往技術或資源端發展，所謂“控制技術”，提高用戶品牌企業對自己的依賴性。被視為全球企業楷模的英特爾即是典型代表。這種轉型對中國企業而言要更難，技術的積累和發展非一朝一夕之功，尤其是歐美日等國在某種程度上存在著對我們的技術封鎖。

但并非無路可尋，在2008年發表的文章《中國企業全球化之路》中，我曾經深入探討過這個問題。尤其在近年的歐美金融危機中，我們在一些領域有非常大的機會，通過吸納領先企業的研發人員來獲得技術進步。

向控制技術轉型需要重視的一個問題是，技術或資源也需要建立品牌。就像英特爾那樣，把技術品牌放到最終產品上，增加了顧客的黏性，也形成與用戶品牌的相互制約。

近年，控制技術的流行趨勢是：那些試圖掌控產業價值鏈的企業，大都強調把技術品牌和用戶品牌疊加在一起，譬如可口可樂就是被熟知的把原液技術和用戶品牌疊加在一起的模范。

對于中國企業而言，順應這種規律，從控制市場向控制技術轉移，并形成技術與市場的良性互動，才是未來能夠掌控價值鏈，與歐美日等全球一流企業抗衡的關鍵。華為的持續成功即是源于此。這也是華為在近20年的時間里，一直是中國企業標桿的原因。

盡管，從簡單加工制造環節，向控制市場和控制技術轉移，是企業戰略轉型的方向。我們希望有更多的中國企業向這個方向去發展，進而形成中國經濟的全球競爭力。但并不是所有的企業都能走到那種方向上。畢竟，健康的產業價值鏈要有控制者，也會有加盟者。以加盟者的身份，形成在價值鏈中的不可或缺的地位，是很多本土企業的現實選擇。

要想做到這一點，本土企業需要向富士康學習，緊跟價值鏈控制者的戰略，不斷提高自己的工藝能力和高效率的管理能力，并最好與控制者之間形成“你中有我，我中有你”的伙伴關系，或者直接的資產聯系。

在消費電子領域，蘋果公司無疑是產業價值鏈的控制者。但在眾多的加盟者當中，只有富士康看清楚了這些控制者的戰略——順應多品種、小批量、短周期、高品質、低成本的競爭趨勢來構建模式，把自己打造成“高品牌、高效率、高速度”的供應商，成為蘋果的供應鏈中不可或缺的部分。

這是價值鏈加盟者的轉型方向，不是靠規模取勝，而是要成為“三高供應鏈”。

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