家得寶麥城劫

中國是個容易讓常勝將軍走麥城的地方。譬如當年的關羽，譬如最近的家得寶。

而這些敗軍之將有一個共同特點，就是“驕傲”。驕傲得優越十足，驕傲得水土不服。毫不意外的，這讓家得寶在中國遇到了麥城劫。在進入中國市場6年后，家得寶于2012年9月14日做出“艱難的決定”——關閉在中國市場現有的7家門店。

這家企業在中國并不那么知名，如果不是因為“閉店”而受到媒體“關照”挖出其身世，可能多數中國人并不知道它是僅次于沃爾瑪的美國第二大零售商。

早先，這樣的失利名單已經有一大串：帕瑪拉特、惠而浦、和路雪、愛立信、飛利浦、三菱、麥氏、谷歌等。這些還只是頂級跨國公司的名單，如果算上那些我們不那么熟悉的跨國公司，那么，這樣的名單會非常長。

家得寶“走”了，留下的問題并不少：

跨國巨頭為何在中國屢屢失利？

家得寶全面退出中國市場意味著什么？

會給中國家居行業渠道格局帶來何種變革？

特邀專家：劉春雄 李國華 汪光武

【追因：根源篇】

近10年，已經沒有傳統跨國公司在中國脫穎而出（新崛起的跨國公司例外）。那些在中國風生水起的跨國公司，如可口可樂、寶潔、麥當勞、大眾等都是在改革開放前期就已經奠定了在中國現在的位置。那些進入中國稍晚的跨國公司，哪怕實力不俗，卻沒有先到者那么幸運了。

當跨國公司失去光環

文/劉春雄 本刊高級研究員，鄭州大學管理工程系副教授

跨國公司的兩大優勢

跨國公司到中國，他們有兩大優勢是中國企業沒有的，一是幾十年甚至上百年的資源積累，包括技術、品牌、資金、人力資源等；二是“出身”的優勢。畢竟，多數跨國公司源自發達國家，改革開放后的消費者從心理上是仰視跨國公司的。

在鴉片戰爭之前，中國人面對西方一直有“出身”的心理優勢，這種心理優勢是數千年來中原大國與被稱為胡戎夷狄的周邊小國的交往中形成的。那時，番屬國拿著最好的東西“進貢”中原大國的皇帝，都只被視為尋常物件。絲綢之路，無論是海上還是陸地，都是中華帝國的優勢產品輸入其他國家。西方國家的環球航行“發現”新大陸，其初衷也只是尋找到中國和印度的新航線，因為橫跨歐亞的奧斯曼帝國的崛起阻擋了中國與歐洲的陸路貿易。當西方列強仗著船堅炮利逼近中國時，中國把對周邊國家的心理優勢延伸到了西方列強身上。中國的瓷器、絲綢、香料、茶葉等奢侈品在歐洲非常受歡迎。但是，中國人自稱泱泱天國，地大物博，是看不起西方那些“雕蟲小技”的。鴉片戰爭的起因，就是中英貿易，中國處于優勢地位，中方是凈出超國，享受著貿易紅字，白銀大量流入中國，有統計說世界2/3的白銀來到了中國，換取中國的奢侈品，以至于后來人們直接把白銀稱為“大洋”。鴉片就是英國人用來解決貿易赤字的手段，正常的貿易無法解決英國的貿易逆差，只有鴉片才能平衡中英貿易。我們從中可以看到，鴉片戰爭之前，中國對西方的心理優勢是巨大的，對西方大機器生產的現代化產品不屑于顧。

鴉片戰爭后，清王朝與西方列強打了那么多根本就沒有勝算的敗仗，并且簽訂了那么多不平等條約，就是已經喪失經濟和軍事優勢的中國人，還殘存著心理優勢，表現為“不服輸”，意氣用事，不正視現實，“中體西用”就是這種心理優勢與軍事、經濟劣勢交融的產物。

進入民國，中國人已經喪失了僅存的心理優勢，徹底從心理上仰視西方列強。這種心理，一直延伸到改革開放。“全盤西化”論在那時很盛行，就是這種社會心理的反映。

改革開放初，不要說跨國公司，即使那些在中國投資的小商人、小企業，中國消費者也表現出心理仰視，其表現有二：一是很多跨國公司在中國的位置遠超在西方的定位，比如，宜家在歐洲是平價家具，但在中國是高端家具；別克轎車在美國是年長者開的汽車，但在中國卻很時尚；哈根達斯在歐美價位很正常，但在中國卻很高貴；沃爾瑪從美國鄉村小鎮起家，但在中國卻從中心城市做起。有太多的西方普通品牌被中國消費者誤讀、高看一眼。二是出現大量的“傍品牌”，即注冊于歐洲卻只在中國銷售的“國際品牌”，如“歐典”地板。

跨國公司的“教育消費者”模式

帶著心理優勢到中國的跨國公司，其典型表現就是“教育消費者”。什么是“教育消費者”？就是消費者逐步適應廠家，而不是廠家適應市場。這是違背現代營銷基本理念的。

當中國消費者仰視跨國品牌時，“教育消費者”是有可能成功的。比如，對美食極盡挑剔的中國人逐漸習慣了垃圾食品麥當勞、肯德基；只有生病時才吃藥的消費者習慣了有點藥味的可口可樂。

在象征性消費品領域，如服裝、洗化用品、飲料等行業，跨國公司的“教育消費者”模式非常成功。象征性消費本來就是心理消費占主導，跨國公司引導著消費時尚、潮流。

跨國公司的心理優勢還表現為目標客戶選擇。世界500強企業，多數是以大眾消費者為目標客戶的，否則，不可能形成那么大的市場規模。但是，進入中國市場后，他們的目標客戶變了。以西方國家的大眾消費者的標準，在中國就是小眾的高端消費者。跨國公司害怕為大眾消費者服務損害了其品牌形象。

在世界范圍內，跨國公司的這套做法基本上是成功的，比如，跨國公司在收入并不高的非洲國家，也是采取這套模式，成功地“教育”了消費者。當然，與其說是消費者“接受”了教育，不如說是消費者別無選擇，因為這些國家窄小的市場空間無法培育與跨國公司相抗衡的本土企業。直至中國企業進入非洲，才讓消費者找到了跨國公司的替代品。

逐漸成熟的中國消費者與國產品牌

盡管多數跨國公司懷著遠大的戰略經營中國市場，但是，可能有兩點是跨國公司們沒有想到的。一是跨國公司放棄的大眾消費者在“滋養”中國企業，跨國公司初期放棄的二三線市場給了中國企業巨大的生存空間。如同毛澤東在“星星之火，可以燎原”中提出“紅色根據地”是“一件怪事”，并且提出“中國以外無此怪事”，中國巨大的市場和復雜的市場環境，確實不是跨國公司能夠完成“教育消費者”的。二是中國經濟發展太快，中國經濟發展越快，跨國公司的心理優勢就消失得越快，營銷就越快還原其本原。

中國市場太大、太復雜，跨國公司無法在任何一個行業完全“消滅”本土對手，而具備天然適應性的本土企業以不具備任何資源優勢的條件，逐漸發展壯大了。

可悲的是，那些掌控著媒體發言權的所謂專業人士們，面對跨國公司的心理劣勢比消費者還不如，總是過高地夸大跨國公司的所做所為，貶低本土企業適應性的做法。中國企業正是在總體上不被看好的情況下發展起來的。

最早進入中國的跨國公司是幸運的，因為他們已經完成了兩大“教育”目標：一是完成了中國消費者對產品的適應性，如可口可樂、麥當勞等；二是完成了消費者的品牌記憶，如中國消費者記住了沃爾瑪，卻沒有記住家得寶。那些進入中國稍晚的跨國公司，哪怕實力不俗，卻沒有先到者那么幸運，可能再也沒有機會“教育”中國消費者了，因為成熟起來的消費者是難以“被教育”的。

一個調查資料表明，“90后”的消費者對國產品牌越來越自信。對國產品牌的自信，其實是對國家的自信，是中國經濟崛起的必然結果。

中國GDP躍升世界第二，外貿進出口總額世界第一，外匯儲備世界第一，越來越多的中國企業進入世界500強。在這樣的大背景之下，中國消費者的心理優勢在增強，跨國公司的光環在消失，消費者的需求回歸正常。

2000年后，除了改革開放早期進入中國并取得成功的跨國公司外，極少有新的跨國公司崛起，倒是不斷聽到跨國公司退出中國市場的消息。

因為購買的產品是跨國品牌而擁有自豪感，現在正在逐步消失。如果消費者購買跨國公司產品，最重要的原因是因為它們確實做得好。

只要是跨國公司就獨受青睞的時代已經過去，跨國公司的因為“出身”帶來的天然優勢在喪失。在跨國公司面前，消費者在回歸理性。

在高端消費者領域，跨國公司仍然有巨大的心理優勢；在高技術產品領域，跨國公司仍然有巨大的技術優勢。在大眾消費品領域，跨國公司的心理優勢在消失。那些沒有在大眾消費者領域占據中國市場的跨國公司，以后也許再也沒有機會了。

跨國公司為什么會犯低級錯誤

跨國公司的強大，反襯的并非中國企業的弱小，而是中國消費者的心理不夠強大。跨國公司的高附加值產品，與中國消費者的收入并不對稱。正因為有心理弱勢，才會有中國游客“睡廉價房，買高價貨”的現象。跨國公司現在已經發現，初期被中國消費者“寵壞”的跨國公司，讓他們誤讀了中國市場。

隨著中國的崛起，中國消費者對跨國公司從仰視，到平視，最后甚至會俯視。消費者心理的改變，并且逐步回歸消費理性，是跨國公司面對的最重要的營銷環境。

當中國消費者不再有心理劣勢時，跨國公司的光環在消失。當中國消費者有心理優勢時，中國企業逐步有了光環。

家得寶“閉店”，媒體給出的解讀是“水土不服”，跨國公司何以會水土不服呢？適應市場是現代營銷最基本的特征，現代營銷發端于歐美，何以會犯這種最簡單的錯誤呢？我認為有三大因素：

一是殘存的心理優勢。心理優勢會讓適應市場變得扭曲，相信多數中國人第一次喝可口可樂時，一定有喝藥的感覺。如果不是大名鼎鼎的可口可樂，多數中國消費者不會喝第二次。正因為是可口可樂，我們喝了第二次、第三次，有些消費者適應了，有些消費者“上癮”了。被心理優勢扭曲的消費，有可能是畸形消費，當這樣的消費被當成正常時，跨國公司以為“教育消費者”成功了。比如，中國消費者表現出與實際收入不對稱的“趨高消費”現象，不要以為中國消費者真的有這樣的消費能力，只是因為心理劣勢而表現出來的偶爾消費現象。由于中國消費者眾多，大量消費者的偶爾消費也是巨量的消費。

可口可樂的口感雖然沒有因中國市場而改變，但可口可樂的營銷策略卻是高度本土化的。那些在中國取得成功的跨國公司，整體上都在中國市場做出了巨大的改變。只不過產品的改變被消費者熟知，其他營銷策略的改變只有專業人士知曉罷了。

雖然中國消費者不再像以前那樣仰視跨國公司，但跨國公司仍然殘存著心理優勢，以至于忘記它們在歐美的成功其實是適應市場的結果。

二是決策者層級因素。適應市場還是“教育消費者”，誰有決策權？西方市場整體相近，決策者又在總部，適應當然不是問題。中國市場的最高領導人通常在跨國公司中居于第三、第四層次，有的甚至更低。總部——亞太區總部——中國總部，這是多數跨國公司的層級結構。這樣的層級，要做出完全不同于跨國公司傳統的營銷策略，顯然是不夠的。

三是決策者因素。中國本土職業經理人，能夠升到中國區中層已經基本到頂了。中國區總經理一般由歐美人、海歸和港臺人擔任。中國決策者適應中國市場，是天然性適應；其他人適應中國市場，是技術性適應。比較典型的差異就是中國人愛下營銷一線，外國人愛看調研報告。

【警鐘：產業篇】

家得寶敗走麥城，跨國公司本身對中國市場的誤讀自然占很大因素，但中國家居賣場倒閉的不止一家——中國家居產業環境的影響顯然也不逞多讓，家得寶只是再次敲響產業警鐘：跑馬圈地已經game over，產業結構比產業規模更為重要。

上游的寒風刮到下游需多久？

文/李國華 和君咨詢集團合伙人、家居建材事業部資深顧問

本期，讓我們來思考一個話題：一個行業，從上游步入“冬天”開始，“寒風”席卷下游究竟需要多長時間？

看看最近的家居行業，我們就會有答案。

9月份，家居賣場倒閉潮引發人們的關注。應該認識到，家得寶雖貴為老大，但其命運在業內并不具備典型意義。由于外企身份、不了解中國國情、一味堅持固有的超市模式、選址等諸多問題，家得寶在華多年一直經營不善。本土的家居賣場呢？

很可惜，這可以列一份長長的單子了。簡單搜索一下：2011年7月，居然杭州店結束短暫之旅，周年慶成為閉店日；自今年3月，京城八大燈飾城之一、有著12年歷史的“八方龍”燈飾城改為花鳥市場后，半年內，北京興隆家居建材城、金開利德家具賣場、東方家園立水橋店、百安居橋北店、居然之家大東發店等，或者關門或者撤場搬遷；4月，家具大省山東的今日家具陷入資不抵債風波；5月初，廣東艾森娜家具被債權人追債，導致企業破產；8月，紅星美凱龍廣州最大旗艦店琶洲店因商戶經營困難關門大吉，重慶香江家居宣布撤場……

事實上，不需要我在這里列清單啰嗦，在任何一個城市，待你走進大型家居賣場，答案就昭然若揭了。

家居行業上游的寒風刮到下游，直至形成行業性寒流，究竟需要多久？只需要2年時間。回溯歷史，只需要掐兩個數據就可以了。一是政府對房地產調控的數據，經歷了2009年金融危機后樓市的短暫復蘇，2010年4月新“國十條”出臺，規定首套首付套型建筑面積90平方米以下不得低于20%，面積90平方米以上不得低于30%；9月份政策將范圍擴大至全國范圍，要求不分戶型首付款比例調整到30%及以上，另暫停發放第三套及以上住房貸款。與此相對應的是，從2010年起，不少知名家居大賣場開始在全國各大中心城市展開“土地爭奪戰”。紅星美凱龍計劃到2020年建成200家品牌連鎖大賣場，居然之家計劃在未來3?5年內以每年10?15家的速度向前推進。其他大型建材家居市場如金盛集團、集美家居、富森美等家居企業也都加快了擴張的步伐，跑馬圈地在那時是家居大賣場最熱衷的游戲。

為什么一邊是政策嚴厲的宏觀調控風，一邊是賣場熱衷的大干快上風？報媒多歸因于賣場之間的惡性競爭、必須搶占市場才有未來，家得寶甚至認為“家得寶在全球倡導和推廣的DIY模式在中國尚不成熟”，事實是這樣的嗎？國內賣場競爭層面的要素，僅從屬于企業競爭戰略中的一部分，在哪里競爭、和誰競爭、怎樣競爭，這三要素固然重要，但忽視了上一層面的要素卻尤為危險。競爭戰略服從于企業的事業戰略，企業家更需要從業務領域、業務結構、業務邏輯（商業模式）去著手思考戰略問題。而不是沿襲改革開放30年高歌猛進式的經濟上升思維。事實上，從目前經濟形勢看，我國基本已經告別了高速增長的那個時代，此時，產業的結構比產業的規模更為重要。此次的房地產調控、家居業遭殃，是國家層面的一次戰略轉型。家居企業不能識別經濟大勢、不能順應國家戰略，只會在一片哀鴻中完成行業調整。一味地高歌猛進，若乍然慢下腳步，勢必會因慣性而摔跟頭，家居賣場倒閉潮只是這一常識的體現而已。

結構效率大于運營效率，商學MBA課程沒有這方面的知識或課程，企業家卻必須掌握。2012年將成為全球經濟大勢上的分水嶺，適應中高速或慢速增長的國家經濟周期，家居企業家更需要評估與思考：你所在地行業還有得做嗎？機會在哪里？你的業務結構合理嗎？你的商業模式有生命力嗎？如何優化和創新？與此同時也更要學會研究與前瞻：未來10年，中國最值得進入的行業有哪些？最興旺的商業模式有哪些？怎樣尋找和發現這些行業和商業模式？譬如家居行業上游寒風席卷下游僅需2年時間這樣的戰略數據，事先都無意識或未去關心，空談家居行業做大做強，只會是無源之水、無本之木。

【展望：渠道篇】

如同戰國時期的群雄逐鹿，家得寶“走”了，中國家居賣場的版圖也出現了變化，只有不斷經過時間的洗禮，不斷發展壯大的企業才能把握市場的精髓和真諦。笑到最后的是贏家。

中國建材渠道新版圖萌芽

文/汪光武 深圳新徽商咨詢、佛山市維克衛浴

繼歐倍德2005年宣布退出中國市場，全球建材流通的“龍頭老大”家得寶也于今年9月14日做出“艱難的決定”——關閉其在中國市場的所有7家門店。租賃式家居大賣場如紅星、居然、大明宮、富森美家居、喜盈門等，雖然暫時沒有出現大面積的虧損閉店現象，但最近也有一些關門停業。從租賃式家居大賣場入住商戶的盈利表現來看，情況更不樂觀，目前虧損面至少過半，家居賣場的總體生態堪憂，危機隨時可能爆發。

家得寶的退出既是意外也是必然，意外的是有強大跨國背景的“龍頭老大”在中國慘遭滑鐵盧，必然的是家得寶沒有關注中國特色市場下的消費需求。

從某種意義上說，家得寶的退出是一個信號：家居渠道的革命即將爆發，行業洗牌來臨，家居賣場的版圖也必將改寫。

其一，轉型電商的趨勢已勢不可擋

轉型電商，將傳統的實體店面展示與低成本的電子商務相結合，可能是建材超市在中國獲得重生的重要出路。正如在電器、IT等行業，未來唯一可能戰勝蘇寧、國美等實體連鎖店的，不是其他實體連鎖店，而是低成本的電商。

租賃式家居大賣場，由于存在多個經營主體，很難統一開展電子商務，只能以實體店面為主導。建材超市除了在目標顧客、品牌及商品組合等方面實施與傳統租賃式家居賣場不同的市場定位以外，還可通過轉型電子商務，線上交易與線下體驗、線下服務相結合的方式，進一步實施與強勢的租賃式賣場不同的商業模式定位。

在電子商務方面，按照單個品牌建立的電子商務平臺對消費者吸引力有限。因為家居裝修涉及眾多品類與品牌的產品，逐個網站、逐個平臺去檢索一次裝修所需要的所有材料是非常耗時費力的。這也是家居建材行業，包括知名品牌在內的幾乎所有的企業網站瀏覽量都很低的原因所在。即使未來出現“建材淘寶”、“家居淘寶”之類的家居建材電商平臺，消費者仍需要在線下去逐一尋找體驗、逐一建立消費購買信心。而建材超市上線電子商務卻可以淋漓盡致地發揮出“一站體驗”、“一站購齊”、“一站服務”、“一站優惠”的優勢了。

盡管紅星、居然等租賃式賣場，也可建立統一的電商平臺。但由于這些賣場的性質是租賃式的，存在多個銷售及服務主體，有點類似“淘寶”性質，缺乏統一的銷售、展示、體驗與服務，首先就無法保證互聯網購物的價格優惠。因此對裝修消費者而言，依托租賃式家居賣場建立的電商平臺并沒有多大吸引力。集合了多個銷售主體，缺乏統一的線下展示、線下體驗與線下服務平臺的純粹電商平臺，也會遭遇同樣的尷尬。

可以說，建材超市比其他形式的業態如租賃式大賣場、純粹的電商平臺等，都更適合開展線上線下的“一站式體驗”、“一站式優惠”、“一站式服務”。

其二，家居實體店加速走向層次分明的差異化市場定位

雖然遭受電商的沖擊，家居電商模式顯然不可能顛覆或取代實體店。但實體店還“按兵不動”將是死路一條。

是什么導致家居賣場危機尤其是建材超市危機？盡管這其中有市場疲軟、規范的超市業態與不規范的中國裝修市場（裝修公司及設計施工人員吃“差價”、要“回扣”，裝修公司及工程賒銷欠賬等）矛盾沖突、中國勞動力便宜、廉價裝修公司充斥市場、DIY無市場、建材超市的“霸王條款”等諸多原因。我個人認為，家居賣場普遍缺乏市場細分概念，沒有實施差異化市場定位，同質化賣場供應過剩，才是導致家居賣場危機的“罪魁禍首”。

現今，不論建材超市還是租賃式家居大賣場，全都往“高檔名牌”上靠，定位重疊、同質化賣場供應過剩，導致成熟老賣場一鋪難求、租金高昂，新賣場人氣不足、鋪位空置的怪圈。

定位理論不僅適用于處于同一商圈相鄰的租賃式賣場之間的競爭，同樣也適合建材超市與租賃式賣場之間的競爭。對于建材超市和新賣場而言，未來的發展路徑可能大同小異，都要在差異化上下工夫。

1.建材超市：引入高性價比產品、“新銳”特色品牌。

與更成熟、更強勢的租賃式賣場定位重疊是導致建材超市經營困境的重要原因之一。建材超市單位面積容納的品類、品牌更多，商品展示不如更大體量的租賃式賣場（一般均以品牌專賣店、體驗店等形式出現），因此更適合經營對商品展示要求不高且受裝修公司及設計施工人員制約較小的大眾化、高性價比產品。大眾化家居建材商品，一般都沒有高端的設計與施工，消費者在購買時大都會親力親為，因而受裝修公司及設計施工人員影響較小，較少存在規范的建材超市無法操作的“差價”、“回扣”等問題。

除了強調性價比優勢，建材超市還可進行其他方式的差異定位。如著重強調商品的“新銳”特色等。建材超市在市場細分、市場定位與商品組合方面，建立起不同于主流租賃式大賣場的特色商品組合，前期只要是被主流的租賃式賣場冷落與邊緣化的“非知名”新銳特色品牌，建材超市均可憑借其強大的流通品牌影響力作為“主力”，以形成與租賃式“名牌高端建材賣場”不同的商品特色。在依賴上述品牌獲得一定的銷量與市場地位之后再與租賃式賣場展開“總攻”也不晚。

2.租賃式家居大賣場：開展錯位競爭。

在家居賣場總體過剩的當今，新建的租賃式賣場或是人氣不旺的現有賣場，都必須與成熟的老賣場實施不同的定位區隔與商品組合，開展錯位競爭。例如，原有成熟老賣場如果定位是“名牌高檔建材賣場”，新擴張賣場可以定位為“高性價比建材賣場”、“新銳建材賣場”等，通過差異化的市場定位與商品組合來吸引不同的顧客。

能夠通過差異化定位與不同于主流老賣場的價值訴求保障賣場的有效人氣，商戶入住自然也就不成問題。這樣既可減少原有成熟賣場商戶重復入住同質化賣場、重復建店的壓力，又可避免不論商品定位如何都涌向體量有限的成熟老賣場、新賣場人氣與商戶進駐不足的風險，同時也給不同定位的家居建材品牌提供了合適平臺，消費者也有了更多不同的選擇，實現多贏。

專題編輯：王玉spellingqiu@163.com

嘉文bhpluna@sina.com