朱立南:執掌聯想巨輪的“少帥”

柳傳志給朱立南激勵的背后是一道已經安排好的大考題：在2014—2016年完成聯想控股的整體上市。

承接創業元老柳傳志的旨意，朱立南一手撬動和完成了聯想的戰略拆分；操持風險投資舵盤，朱立南交出了厚重的亮麗答卷；穿梭于強手如林的聯想團隊中，朱立南展示出了高超的平衡與統籌能力；走過與聯想相隨的20年，朱立南淬煉與積淀了豐富的管理素養。自然，當“知命之年”的朱立南踩著事業的紅地毯走上聯想控股指揮員的位置并且日后終將執掌最高帥旗時，人們對聯想這一龐大航母編隊的未來更多了一份守望與期待。

結識柳傳志

朱立南認識柳傳志是在1989年。當時聯想集團正準備在深圳籌建一個產業基地，而且聯想正在試圖尋找一個可以主事的區域產品經理。自然，當具有上海交通大學電子工程工學碩士學位的朱立南將應聘資料郵寄到聯想人力資源部時，很快就得到了對方錄用的肯定性答復。作為支持，聯想給朱立南下撥了1700萬元的啟動資金，同時朱立南被任命為深圳聯想總經理。朱立南現在依然清楚地記得，當時聯想創始人也是聯想集團總裁的柳傳志非常重視深圳、香港兩地的業務。也正是在柳傳志時不時的“南巡”視察中，朱立南有了與柳傳志頻繁接觸的機會。

應當說當時已經45歲的柳傳志和只有27歲的朱立南之間還是有年齡代溝的，但這種年齡上的差異卻被雙方共同的愛好所熨平。朱立南喜歡足球，而柳傳志堪稱是一個地地道道的“發燒友”級的足球迷。因此，每一次柳傳志來深圳時，除了與朱立南聊工作之外，二人經常到公司附近的小酒店喝上兩盅，酒過半巡之后，雙方侃球興趣隨之進入佳境。按照朱立南后來的解釋，他與柳傳志之間不完全是上下級的隸屬關系，更像是一位兄長和朋友。

然而，讓柳傳志當時感到滿頭霧水的是，在經營了深圳聯想4年之后，朱立南選擇了辭職且自己開公司?？陀^地說，朱立南對當時自己開公司非常滿意。按照他后來的說法是，“靠滾動發展賺了一點錢，如果沒有回聯想，可能是個富甲一方的土財主?！迸c此同時，每天中午才起床，生活處于無拘無束狀態也是在聯想時朱立南所不能感受到的。然而，舒坦的日子沒過幾年。1997年，朱立南接到了柳傳志打來的一個電話，電話那頭的柳傳志一字一板地告訴朱立南：“個體戶掙點錢可以，可舞臺太小，長此以往意義不大，回聯想吧?！币粋€月后，朱立南回聯想上班。

來到聯想總部后，柳傳志并沒有給朱立南安排具體職務，而是讓他進入企劃室，負責聯想的業務發展和總體戰略，同時，當年聯想集團的最高議事機構是執行委員會，朱立南作為“非執行委員”獲準列席。憑著直覺，朱立南明白柳傳志將要對他委以重任。事實應證了朱立南的判斷。一個令朱立南至今難忘的場景是，當時執委會開會開到一半的時候，柳傳志經常一擺手，“立南，出去抽支煙，我們討論一下你的發展問題?！倍葻煶橥暝倩貢h室時，朱立南已經官升一級。從企劃辦副主任、助理總裁、副總裁，再到高級副總裁，朱立南成為當時聯想“娃娃官”中升遷最快的一個。

優秀的“參謀長”

除了朱立南之外，柳傳志身邊還有另外兩個“娃娃官”——負責北京聯想公司的楊元慶和負責聯想科技的郭為。盡管這兩個被柳傳志稱為“少帥”級別的人物跟隨著自己一路披荊斬棘而且各自表現不俗，但柳傳志終究看到了自己不愿意看到的一面：郭為已經開始與楊元慶為了搶PC市場份額進行著“窩里斗”。手心手背都是肉。柳傳志必須找到一個可以平衡的萬全之策?？紤]再三，柳傳志最終做出了“分拆”聯想并由楊元慶和郭為來分別挑頭的重大決定。但是，由誰來主持和推動這一非常敏感而又艱難的“分拆”工程？柳傳志很快想到了朱立南。

其實，朱立南領命之后感到的壓力只有他自己才能切實體會得到。由于聯想已經發展到擁有幾百億元營業額、幾十億元資產和上萬人隊伍的大型企業集團，要對這一龐大的陣容進行公平公正的分割談何容易，弄不好就會成為眾人口誅筆伐的靶子和聯想歷史上的罪人。然而，事情的圓滿結果出乎了所有人的意料。整個“拆分”的進程不僅有條不紊的進行，而且比預期計劃提前了一個多月。2001年4月，聯想一分為二：聯想電腦和神州數碼，其中郭為掌控神州數碼，專營國外大的產品品牌代理業務和軟件業務；楊元慶執掌聯想集團，主營PC及相關產品?！胺植稹钡某晒K于讓朱立南成為“影響聯想的10位人物”之一。

包括柳傳志在內的聯想許多高管至今依然未能清晰地解釋為什們朱立南能夠主持完成了這個在聯想歷史有著重大意義的“拆分”工程？對此，我們只要觀察朱立南的為人秉性就不難得出些許的答案。出身于福建的朱立南沒有北方漢子的剛烈與豪情，其身上更多具有的是南方男人的溫順和謙遜。說話輕聲慢語但重點鮮明和邏輯性強是朱立南留給同事們的一致印象，而這種并不張揚的處事風格無疑成為了朱立南與人溝通的天然法寶。按照朱立南自己的說法，他特別擅長于跟個體的人打交道，通過一對一地“掏心窩子”很快地跟人建立起信任關系。非常有意思的是，部隊大院里長大的朱立南酒量不錯，因此和人喝酒也是他的殺手锏之一，特別是每每喝到酒酣耳熱之時，則是他認為溝通的最好時刻。顯然，在聯想“拆分”的過程中，朱立南與人溝通的特有優勢發揮了重要作用。

柳傳志對于朱立南能夠完成集團的“拆分”任務非常滿意。在許多的正式和非正式場合，柳傳志只要談到“拆分”一事時就會說“朱立南是參謀長，楊元慶和郭為是大軍區司令，在前邊作戰，朱在后方運籌帷幄。”同時柳傳志還經常稱贊朱立南是一個“思維縝密，遇事冷靜”的人。顯然，相對于朱立南個人而言，聯想“拆分”成功的價值就在于他進一步贏得了柳傳志的信賴和器重。

VC探路人

聯想“拆分”完成后，柳傳志開始將聯想控股的注意力轉向多元化的道路上來，而此時，柳傳志再一次想到了朱立南。2001年3月，君聯資本（2012年2月更名為聯想投資）成立，朱立南從柳傳志手上拿到了3500萬美元，任務是開創風險投資（VC）業務。在君聯資本成立的新聞發布會上，面對臺下記者，柳傳志指著身邊的朱立南說，“這是我們的又一位少帥?！敝炝⒛稀暗谌賻洝钡拿栍纱舜_立。

得到了“封號”的朱立南其實心里一點也不踏實。當時國內的風險投資市場還是一片空白，沒有任何可以值得學習的經驗。重要是，為朱立南所統帥的20余名聯想風投人根本對VC行業一竅不通，其探路風險可想而知。雖然柳傳志明確告知朱立南聯想投資的3500萬美元就只當“交學費”，但誰也不敢讓聯想攢了10年的利潤就這么付諸東流。

在朱立南的印象中，進入風投行業后自己感到最艱難的時候應該是2003年。當時，第一期“種子基金”已經投放出去，但包括卓越網在內的投資企業卻絲毫沒有起色，甚至好幾個被投企業跌入谷底。在沒有一個退出項目的緊急情況下，為了不使第二期基金“斷流”，朱立南只得飛往歐美。然而，由于沒有實質性的成功記錄能展現給潛在有限合伙人以取得對方信任，在歐洲融資進展非常艱難。蒼天不負苦心人。接下來10多天的美國之行讓朱立南有了結果。在走訪了10多家基金機構后，有四家美國機構投資人同意注資，朱立南募到了總額為7300萬美元的第二期基金。

轉折發生在2004年。當年5月，中訊軟件在香港主板上市，聯想300萬美元的投資獲得7倍的回報，8月，卓越網作價7500萬美元賣給亞馬遜，聯想獲得高達13倍的回報。總體來看，朱立南手持的3500萬美元第一期基金共投資了16家企業，3家成功退出，10家經營狀況良好，另外3家投資不利，已經清盤。按照國際慣例，這筆“種子基金”將設定7年的周期，期望得到20%的投資回報，但實際上第一期基金獲得了3倍投資回報。

現在的聯想投資完全不能與成立之時同日而語。從2001年成立到現在，聯想投資已有5期基金，資產管理規模升至150億美元。在聯想投資所下注的近150家企業中，有20余家上市，另有11家公司通過并購方式實現退出。按照美國硅谷風險投資界對于頂級VC的界定:10年中投資內部收益率在30%以上稱之為頂級VC。在中國，能夠做到30%以上內部收益率的風險投資基金屈指可數，而朱立南掛帥的聯想投資就是這一掌之數中的一家。

其實，讓柳傳志對朱立南更加刮目相看的不只是聯想投資的大紅成績單。由于聯想投資打響了聯想系在投資領域的“南昌起義第一槍”，使得柳傳志得以大膽啟用另一“帥才”趙令歡開展私募股權投資(PE)業務，聯想的另一只勁旅弘毅投資橫空出世。這樣，1984年成立的聯想控股才真正形成強大的集群和編隊，其日后可以整體上市的多元化控股平臺清晰可見。不僅如此，朱立南在VC領域的成功奠定了柳傳志從企業家到投資家轉變的關鍵，甚至在一定程度上幫助柳傳志認識到了又一個自己——能夠更加充分利用其對中國國情的了解和影響力，以及在PC實業的成功經驗，進行著全新的商業模式嘗試。至此，朱立南在柳傳志心目的地位更加無人可替。

挑著重擔趕路

在柳傳志的身旁，除了兩名成名已久的少帥——楊元慶和郭為以外，一字排開坐著的還有聯想控股的朱立南、吳亦兵、趙令歡、陳國棟四名少壯派高管，后三人分別執掌著聯想直投、弘毅投資和融科智地。按照先前的輿論，柳傳志的接班人一定會在這六人中產生，并且楊元慶最有可能。然而，最終的結果確在分析之中但又出于意料之外。6月18日，聯想控股宣布，經董事長柳傳志提名，董事會一致通過，朱立南為聯想控股有限公司總裁。剛剛進入“知命之年”的朱立南登上了聯想航母的領軍人位置。

柳傳志對朱立南的接任評價極高。在柳傳志看來，朱立南總是把企業利益放在第一位，而且心胸開闊，能夠非常公平、公正地對待下級、對待同事。此外，朱立南在做事情時特別踏實?！爱敯岩患虑榻唤o朱立南去辦的時候，不僅是我，是整個執委會，上下大家都能夠放心的，他會死盯著去做?！绷鴤髦菊f。然而，激勵的背后是柳傳志給朱立南已經安排好的一道大考題：在2014—2016年完成聯想控股的整體上市。

應當說柳傳志為朱立南沖擊整體上市搭建了一個比較寬廣的平臺。經過近30年的發展，聯想控股已由從事單一IT產品和服務的企業擴身為一個多元化的大型綜合性集團。而在母子公司的組織結構下，聯想控股的業務布局涵蓋核心資產運營、資產管理和“聯想之星”孵化器投資三大亮麗板塊。其中核心資產運營主要涉及IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業五大行業，資產管理板塊則由聯想投資和弘毅投資組成，“聯想之星”孵化器則專注于創業培訓和天使投資，意在孵化早期科技項目。

“去國有化”是朱立南率領聯想控股實現整體上市路途上必須邁過的第一道坎。按照柳傳志的設想，上市的聯想控股必須是一家“沒有家族的家族企業”。分析發現，雖然在2009年聯想控股引入的中國泛海集團從作為“國”字號代表的中國科學院手中收購了29%的股份，但目前后者仍持有聯想控股36%的股權，余下原職工持股會的35%股權已被老員工分完且在2010年為北京聯持志遠管理咨詢中心吸收合并。顯然，目前的聯想控股還不能算是一家“沒有家族的家族企業”。非常重要的還在于，聯想控股新的管理層成員中除了柳傳志持有3.4%和朱立南持有2.4%的股權外，其他新增的管理層成員如吳亦兵、趙令歡、陳國棟等并不持有股份。因此，接下來如何與中科院、中國泛海集團等大股東進行有效的協商并取得轉移性股權，不僅關系到聯想控股治理結構的進一步完善程度，而且關乎公司股權激勵和留住人才的敏感性話題。

當然，相對于產權結構調整而言，讓朱立南最有壓力的還是2016年上市之前須確保公司利潤增長率每年30%以上。按照朱立南自己的說法就是，“ 300億是上市公司，500億、1000億也是。我的責任是保證一個漂亮的上市?！狈治霭l現，作為已經在海外上市的聯想集團除了Think和Lenovo之外的其它產品品牌知名度都并不高，因此產品的毛利率也相應較低；同時，在移動互聯網產品如智能手機、平板電腦等方面，聯想集團無論在資金實力、技術積累等方面與國際巨頭相比還有一定差距，因此，其對母公司的市盈率貢獻肯定要打折扣。按照上市計劃，房地產投資經營和資產管理板塊持續創造的現金流將形成對核心資產的投資支撐，而后者創造出的業績再支撐聯想控股整體上市。由此看來，確保房地產業和資產管理板塊每年30%以上的盈利能力將成為朱立南必須交出的答卷。

幸運地是，朱立南已經認識到不只自己一個人沖在最前面。恪守著“扶上馬，送一程”的人才培養方式，柳傳志還將繼續擔任聯想控股董事局主席，以在幕后為朱立南保駕護航。同時，聯想控股設有一個由柳傳志、朱立南、趙令歡、陳紹鵬等七人組成的最高管理機構即執行委員會。在這樣一種群體化決策模式中，朱立南完全可以獲得更多的給養與幫助，以逐漸調整和豐滿自己，而柳傳志給朱立南最終接舉帥旗的時間預計在聯想控股上市兩三年之后。