“中公司”焦慮癥

在我看來，“中公司”有兩個指向，一個指獲取了大量用戶、產品也形成口碑與使用量，但是還沒賺到太多錢，也就是沒實現對產業的真正影響；另一個是“富二代”指向。像搜狐分拆出來的搜狗、百度控股投資的愛奇藝，應該都算“中公司”。

既然已憑著自己相對成熟的產品，取得行業前三前五的地位，那么“中公司”肯定是一幫有志氣、有一定能力的“富二代”，不是“敗家子”。

問題就在于，有志氣、有能力能保證“富二代”過上還算體面的生活，卻不一定能讓他們像他們老爸一樣做成一流公司。而如果只做“二線”，不但是他們所不甘心的（爹娘把他們生下來就是要讓他們做大事），而且還可能被贏家通吃掉。

所以“中公司”其實蠻焦慮。這焦慮一半來自生存，一半來自它背負著不小的資本、團隊、名聲，不像從零開始、光腳跑路的創業公司，內心狂野、只唯生存、無他顧忌。

上天是公平的，一方面“中公司”一落地便活在大量創業型公司生存線之上，同時其軟肋也比普通創業公司多了幾根。一是沒有普通創業公司的“苦逼”心態與文化，不管你再怎么說自主創業、獨立發展，你心理上還是有退路的，這有形無形會削弱攻勢上的凌厲兇猛；二是它們橫空出世，一開始就把“標的”瞄得較高，產品、團隊、文化，不是一種扎得很深、裹得很緊的生長；三是核心創業者不是大股東，這一點意味什么大家都很清楚了。

搜狗：“中公司”的焦慮與攻略

8月17日，奇虎360上線了它的綜合搜索，打響了搜索第一槍。

幾個小時后，國內搜索市場占有率第二、超過7%（百度占有率80%）的搜狗出了份評測報告，CEO王小川隨之在微博上轉發了這份報告。

這次360搜索上線，一向喜歡大鳴大放為產品鳴鑼開道的周鴻祎出人意料地沉默，直到京東劉強東在微博上提到此事，他才回應了一下。而搜狗王小川又不忌諱地以“評測”為對手打起了廣告。

周鴻祎與王小川態度的不同尋常，其實說明：這是一場所有人早都知道注定降臨的戰爭—在搜狗與360之間、360與百度之間、百度與搜狗之間—沒有什么好隱諱的。

這么一來，上兩個星期王小川剛定義搜狗在業務模式上是“百度+360”公司，就過時了。下定義的時候，360沒做搜索，而現在，360與搜狗的業務已在網址導航、游戲、搜索三方面高度重合。

與百度、360最大不同，搜狗是一家還沒有上市的公司，甚至都沒有想好給資本市場一個什么樣的自我標簽，收入規模也不大，2012年第二季度3000萬美元。但又與其他一般創業型公司不同，搜狗用輸入法、瀏覽器和搜索覆蓋了3.7億用戶，按艾瑞報告排名中國互聯網公司里第四，從這意義上，它不再是家小公司。

這是一家獨特的“中公司”。

“中”的含義如下：

1.出身不低，獨立時非從零開始

搜狗是內生自搜狐的“富二代”，2010年實現獨立時，就已有搜狗輸入法這款成功的產品，并得到馬云、阿里集團的品牌以及1500萬美元做背書，在市場上立住陣腳。

2.員工與市值規模

搜狗的員工數量已經達到了1300人，突破五六百人的小公司規模。2012年被搜狐以2580萬美元從阿里回購股權時，市值已經達到1.37億美元。

3.產品線

輸入法、瀏覽器、搜索，三線作戰，搜狗的業務主線已經超出一般小互聯網公司的單一產品線模式。

4.對手

搜狗的敵人都是重量級。“搜狗面臨的對手都是巨頭，我們只會挑戰大公司。第一大巨頭是百度，第二大巨頭是騰訊，它的搜搜也在跟我們搶人才、搶流量、搶用戶，第三大還有360。”王小川說。

如果說，頭兩點是搜狗勝過其他普通創業公司的優勢，那么第四點就是搜狗最大的焦慮—它能否突破大公司以大體量壓在頭上的“天花板”，而第三點，則是它身為不那么純粹、單一的創業型公司的“中型打法”。

三線作戰、曲線救國，這是搜狗既要儲備挑戰巨頭的能力，又要顧及創業公司生存現實的戰略策略，在王小川看來，這就是搜狗的活法，沒有更好的選擇。

如他所說，長年浸泡在搜狐的經驗，已構成他思維框架的一部分，他沒法擺脫大公司印記去構想一個純粹從零開始的故事。

這種“中”的思維與視角、“中”的存在與形態，在大公司小公司分野清晰的互聯網界，相當獨特。但“獨特”不是評判一家公司價值大小的標準—最終，搜狗還得證明：自己是一個不僅獨特、而且成功的故事。

以下為王小川自述他的“中公司”之道：

搜狐教給了搜狗什么

在中國的環境里面，做創業公司失敗率非常高，大公司做事失敗率也很高，但相比，大公司有大的資源和人才儲備。所以如果你在大公司里能做些創新的事兒，我覺得比小公司的成功率還高。

曾經有人問我，如果你從搜狗出來創業，你怎么看互聯網的創業機會？我說，這樣我就沒有機會可言，因為我在開始做判斷、做選擇的時候，都會帶上現在搜狗有什么來思考。我已經不是一個人了，我把我放在了搜狗這個平臺里面一塊去思考，脫離不了這樣的思考維度。不是說脫離了搜狗這個前提，外面就沒有機會在，但這機會已經不是我的了。

可能當初，搜狗與搜狐暫時在某個階段（對產品與趨勢）理解不一致（虎嗅注：2010年頭兩年，張朝陽不同意瀏覽器方向，以至于王在搜狐內部被邊緣化），但我對張朝陽有足夠的信任，相信那個突破點會來，所以那兩年我也沒有浪費自己的時間，一邊做瀏覽器一邊把EMBA給讀了。

這期間，我心態可能是放開了，放下之后能用更廣大的視角來看問題，對格局就會更理解。所以在計劃分拆搜狗的時候，我去找馬云，請他來入資，我去做CEO。我覺得這樣做對搜狐、搜狗都最好。

之所以去找產業資本（阿里），因為不是錢的事。搜狐是不缺錢的，找別人要錢不如找搜狐要錢。找阿里，是因為我認為能提升行業對搜狗的信心，也對搜狗能夠更獨立地運行有直接幫助。和母體太接近，在母體氛圍下考慮的事情，創業意識會不一樣。越在母體里面，就越做不了這事。

但與此同時，我做搜狗時肯定會帶著搜狐的一些經驗教訓，這是搜狐給搜狗最大的價值。比如，搜狐有（按不同生命周期多元做產品）這樣一個思維與做法，所以你能看到，盡管搜狐現在還拖著視頻這么大一個耗成本的東西，但還是一個季度有幾千萬美元的利潤，相當可觀。但布局不同生命周期的產品時也有很多教訓，比如有的項目跟得太晚，來不及了。

搜狗在這方面從搜狐學到的東西是：我們要能思考得很清楚，怎么在復雜混亂的格局里找到自己的定位，能同時做好幾件事情，要想清楚做什么不做什么（比如手機瀏覽器，雖然搜狗瀏覽器在PC上很強，但在手機上就堅決不做）。

一個公司該多元化還是該專注？專注的話，可能華爾街會很喜歡你，對你的估值也高，但多年后你會發現這個產品突然沒后勁了。所以企業多元化和產品在每一個市場里的生命周期是要相匹配的。如果你只做一個生命周期里的產品，你就走不遠。所以，2010年剛從搜狐分拆出來的同時，搜狗主抓以搜索為核心的用戶量和收入。2012年，開始做推薦引擎，尋求在PC端找到不同于搜索的用戶體驗和商業模式—與百度區分開來。2012年，開始布局無線市場。我們不斷增加戰場，現在是同時三線作戰。

為什么一定要三線呢？因為搜狗在搜索上的份額和收入是基本保障，但如果沒有推薦引擎，搜狗就不能在互聯網界進入前列，就沒有自己的陣地，只能在搜索里跟360、百度一場混戰；而如果沒有無線，就沒有未來。

搜狐給搜狗提供了一堂“MBA”課，和一個生長壞境。如果搜狗一開始獨立去做這件事，也許到今天也沒做成什么。搜狐到今天為止，一直在堅持，給了搜狗發育的時間。

搜狐還有個重要的文化叫證明文化。可能老板開始不知道或質疑你的能力，但你做到了以后，他就會更相信你。現在張朝陽給我和搜狗的環境，明顯是比兩年前寬松多了，也信任多了。

與360、百度PK什么

360是比較強悍的主，我認為就競爭力來看，360和搜狗是比較像的。我覺得他還是有創業的因子在里面。

搜狗跟360打仗好幾年了，不是現在才進攻我們。360雖然說是攻騰訊、攻金山，但和360收入最相關的事情是在瀏覽器上面，而瀏覽器第一競爭對手就是搜狗。所以雖然搜狗一直以來沒有去喧嘩這些，但戰斗一直在進行中。

對360而言，搜索是一個必須要做的事情，而且切入點和做法跟我們可能還會近。我們和360其實都擁有瀏覽器的用戶量。而搜狗已證明瀏覽器對搜索有強力拉動作用。做瀏覽器的商業價值在搜索而不在導航，我覺得這話就該送給360。從瀏覽器做搜索是它必然的一個選擇，這個事情完全是在歷史軌道上。以360的資源，和老周本身對流量控制的敏感，他早晚會走到這一步。

讓瀏覽器往搜索、推薦方面走，搜狗好幾年前就想清楚了。所以現在周鴻祎也意識到了這個問題，基本是跟在搜狗后面，我們有動向他就跟進，我覺得很正常。搜狗提出“三級火箭”之后的半年，他也開始提。而后我們提出“非百度方式進攻百度”，他最近也在用這個概念。

但是我認為，至少需要5年左右的技術積累，才有可能把搜索玩好。搜狗一開始也是以曲為直，為了做搜索繞了多大一圈，最后繞到瀏覽器。周鴻祎為了做搜索，從安全做起，繞的圈更大。

跟360比做搜索，我不擔心技術，更有挑戰的是怎么繼續把搜狗瀏覽器的覆蓋量做上去。

(其實)我不愿意用“搜索”倆字，因為市場一聽到搜索就想到百度，客戶一聽到搜索就拿我們跟百度比，得給它找一個不同于搜索的名字。

推薦引擎會是我們未來的一個陣地、戰場。360有瀏覽器但它在搜索方面沒有足夠的積累，特別是垂直搜索領域。百度有搜索的積累但它沒有客戶端的承載。這個事情就變成一個巨大的機會。

今年內，我們要出這樣一個產品，它最大的好處是商業模式非常清晰。年內先把產品發出來，經過打磨，希望在明年年底得到用戶的口碑和認可。

為什么不做賭徒，以移動互聯網為例

現在無線領域已經有兩家率先拿到了門票。一家是騰訊，有微信。還有一家是淘寶，淘寶的無線服務和PC端是一樣的，很容易就把它的電子商務延伸到了手機用戶的群體中。殺人不見血就是講的這個，通常是看到了血才知道殺了人，但淘寶這把刀已經快到了不見血的階段，所以大家對它還沒有感知。大家甚至意識不到它已經這么順利、成功地進入了無線市場。

關于移動，搜狗還是在布局或圈地這樣一個階段。移動本身的商業模式還不清晰，所以在移動上我們目前做好三件事：

1.利用輸入法充當入口，圈住更多的用戶。目前進展順利，搜狗輸入法在互聯網上實現了相當大的安裝量。雖然移動互聯網上VC投資的項目有數百個，但真正能夠得到廣泛用戶的產品不多，用戶量過千萬的只有不到10家，搜狗是算入圍的；

2.我們會在語音、地圖技術上做積累，像搜狗地圖原來團隊也就五六十人，移動趨勢一來人手立刻翻番。手機和PC兩個重大的不同點是LBS和語音。用戶對手機上的地圖數據精度的要求、對地圖的理解都跟PC端不一樣。語音也是，用戶都用手機來說話，再往下還可能產生搜索或其他的互動行為。這方面我們嘗試了很多，這些積累還沒有直接反映在產品上，但未來和產品是有結合的。

3.我們嘗試發布了一些無線的產品，比如搜狗號碼通，這是用來探路的。

總的來講，我認為無線產品還沒有說誰已經做成了平臺化、做成了大框架，還是需要從用戶量、技術積累、產品探索做起，目前行業是這樣一個階段。現在搜狗在移動上也不能定型，一旦定型就是錯了。

我不是賭徒，不做孤注一擲的事。比方手機瀏覽器我們一直沒動作，因為現在不覺得我有什么優勢能打贏這一仗。在內部我一直告訴大家，要淡定些，本來這個需求就不大。PC上你有90%的時間在瀏覽器里面，那在手機上呢？用戶使用習慣是90%時間不在瀏覽器里。而且，PC里面是用鏈接將互聯網串起來的，手機里面你找不著鏈接，所以手機搜索也和PC上不一樣。