企業并購中的人力資源整合研究

摘 要：并購方企業應在并購前規劃階段、并購交易階段、并購后整合階段、同化與融合階段，采取相應的人力資源整合策略，使并購雙方在愿景、價值觀等方面相互磨合、相互適應、相互促進、共同提升，發揮并購的協同作用，獲取企業的競爭優勢。

關鍵詞：企業；并購；整合；人力資源

中圖分類號：F243 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）11-0126-01

一、企業并購中的整合的含義

企業并購中的整合是指當收購方獲得目標企業的資產所有權、股權或控制權后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。并購后的整合需要將原有兩個或更多企業的不同的運作體系(管理、生產、營銷、服務、企業文化等)有機地結合成一個整體，并迅速有效地運轉起來。所謂人力資源整合是指組織通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、愿景、價值觀等方面相互磨合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。

二、 企業并購中人力資源整合存在的問題

1．薪酬

進行合并的兩個公司其薪酬結構恰好一致是罕見的。若員工對薪酬問題很敏感，這個問題可能會引起敵意，并引發破壞整合或至少破壞兩個公司員工和平相處的行為。因此，如何進行有效的薪酬溝通，如何說服員工接受新的薪酬調整，是并購企業面臨的一大難題。

2．文化

由于企業文化的形成是多年歷史的沉淀，會滲透到企業的方方面面，對目標企業來說，原有企業的文化因長期積累已根深蒂固，加上文化本身的無形性、防御性以及對戰略調整的滯后性，導致其不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時間內影響目標企業員工的心理和行為模式。

3．領導

一般來說，當企業控制權發生轉移時，都會面臨著企業高層管理人員更迭的問題。因此，只有選派主管人員對被并購企業進行直接控制，才能保證并購企業的經營決策的執行和并購整體效果的實現。此外，由于主管人員在企業文化建設中起重要作用，并購企業通常通過更換主管人員來加快被并購企業的新文化建設。

4．人才流失

被并購企業常常出現人才流失現象，并購可能產生的最大損失是目標企業中關鍵人員包括高級經理人員的流失。關鍵人員的流失不僅直接損害了企業的能力，而且會在留下來的人員中引起不利的反應，包括對企業未來命運和自己前途的擔憂。一項研究發現，目標公司中的高層管理者在并購后的一年內有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內離開。

三、企業在不同并購階段的人力資源整合策略

企業并購可分四個階段:并購前規劃階段、并購交易階段、并購后整合階段、同化與融合階段。不同階段應采取相應的人力資源整合策略。

1．并購前規劃階段的人力資源整合

首先，強化人力資源部門在并購前期決策和調查階段中的參與，發揮其重要作用。人力資源部門在并購中的職責應該是能妥善地安排、部署員工 ，承擔起戰略伙伴角色、員工代言人角色、行政專家角色和變革推動者的角色 ，以便更好地促進并購的成功。其次，做好被并購方人力資源的盡職調查。盡職調查的內容主要包括被并方高級管理人員的狀況，員工數量、年齡、學歷結構、業績、工作特點，企業文化調查 ，被并企業人力資源政策、治理結構與管理體制等。

2．并購交易階段人力資源整合

首先，選拔整合經理，及時開展工作。整合經理人的工作重點是建立整合團隊，制定整合計劃，及時溝通信息以及業務培訓等。其次，擬定人員選拔與調整方案。此項工作體現并購企業用人的基本原則和態度。最后，擬定被并方員工扶助計劃。要特別注意和識別員工的“并購情緒癥”，擬定“員工扶助計劃”。該計劃可包括養老金計劃、福利計劃、健康計劃、相關補償方案以及培訓計劃等。

3．并購后整合階段人力資源整合

首先，需要重建高管團隊。高管團隊重建的基本原則是:快速建立以避免管理層真空的出現，全力推動整合進程朝前發展，有時甚至在并購前規劃階段就要積極謀劃。其次，評估和選拔員工，使人盡其才。此時應特別注意做到用人標準要科學、透明，選拔方法要多樣、合理，競崗程序要公平、公正。最后，穩妥處理裁員以及富余員工安置問題。裁員過程要遵循公平和自尊原則，人員的減少最好通過自然淘汰來進行，允許員工通過競爭和重新分配在公司中就業。

4．并購后同化與融合階段人力資源整合

首先，著眼于培育新公司的學習能力和組織能力。前三個階段以解決矛盾為重點，強調速度；而同化與融合階段則以建設為重點，更加強調如何通過系統的規劃培育新公司的學習能力和組織能力。其次，建立健全人力資源政策體系與評價機制。此時人力資源政策體系在動態調整后已相對穩定，但可能還較為散亂，建議在公司戰略以及人力資源規劃的指導下，對全部的人力資源政策體系再進行梳理和評估，調整或淘汰不適應企業發展的政策，堅持或創新有利于企業發展的政策。[責任編輯 王 莉]