跨國并購中的供應鏈整合策略研究

[摘 要]跨國企業的并購是很復雜的一種經濟現象，其創造的價值不是產生于交易過程，而是體現在交易形成后，企業重新整合資源、進行資源合理配置從而實現更高的利用率。企業并購完成后的供應鏈整合也關系到跨國并購能否實現協同效應，因此供應鏈整合策略是跨國企業的重要研究對象，本文將整合策略展開響應的分析討論。

[關鍵詞]跨國并購 供應鏈整合 整合策略

引言

跨國公司發展將“走出去”作為一種核心的戰略思想，強調利用不同國家的經濟資源優勢，促進企業的更好發展，經過幾十年國際化經營，呈現出如下一些特點：生產國際化、交易內部化、經營多元化和決策全球化，在世界經濟結構中發揮著日益重要的作用。在跨國公司的發展過程中，并購能夠很好的對資源進行整合，實現資源的配置的不斷優化，從而實現更高的資源使用效率，而并購后能更好實現各項資源協同效應的關鍵則要看供應鏈整合的成敗，因此針對本文將針對跨國并購中供應鏈的整合策略進行研究。

一、 供應鏈整合

作為一種全新的企業組織形態和運營方式，供應鏈從客戶的需求開始，通過需求分析、產品設計、原料供應、生產、批發、零售等環節將產品送達至終端客戶的手中，為企業的發展提供了一種全新的思考方法和發展途徑，讓企業更加注重通過經營理念的改善、流程的再造和與上下游企業的協作來提高企業的效益，不斷增強企業的競爭力。

二、 跨國企業并購的典型案例分析

在中國企業跨國并購案例中，有一類并購被稱為“整合失敗的并購”，這是指那些已經完成了并購，但后期供應鏈整合失敗致使企業虧損甚至陷入險境的并購。典型的失敗案例要數TCL收購阿爾卡特手機的案例。另一類是“供應鏈整合決定的失敗案例”，最典型就是聯想成功收購IBN的PC業務，下面就對這兩個案例進行簡單分析。

2004年TCL集團表示并購法國的阿爾卡特手機，然而在合資企業運行的開始這一并購就出現了問題。2004年業績下降，2005年情況進一步惡化。其業績大幅下滑的原因有很多，企業輕視跨國供應鏈的整合是最重要的原因。聯想的業務基本上是在中國開展，但是在成功收購IBM的pc業務以后，全球供應鏈的整合就成了聯想整合工作的重點，也是制約其發展的一大因素。

下表是一些中國企業跨國并購的典型案例：

近年來，中國企業并購數量和交易額都在不斷的上升，根據投中集團旗下CVSource統計顯示，我國企業2010年我國海外并購量和并購額分別達到了2057起和1696.43億美元，隨著并購量和并購額的不斷增加，針對并購后的整合研究也在不斷的深入。

三、跨國并購中的供應鏈整合策略思考

（1）站在企業戰略的高度

企業都有自己的戰略定位，供應鏈的整合必須符合企業的定位。所以，很多的企業都積極地在世界范圍內尋找有優勢的區位，把物流中心和生產能力原本生產成本較高的區域逐漸轉移到成本較低的區域。同時，企業也依據不同區域市場的特點，設計出最好的并能滿足客戶需求的供應鏈能力，這時，供應鏈的設計既能符合標準化的要求，又可以體現差異化的特征。

（2）建立高效領導小組和整合計劃

企業應適時設立供應鏈整合小組，并且選定領導人，及時確立切實可行的、高效的整合計劃來追蹤觀察執行結果。供應鏈整合小組及相關領導人必須由并購企業的高層決定，小組成員要有豐富的跨國并購和供應鏈管理方面的經驗，能清楚理解和傳達企業戰略思想。

（3）信息共享和溝通

我們需要從戰略、操作、技術這三個方面來理解信息的共享和溝通，供應鏈穩步、高效運行的基礎就是信息的及時共享和有效溝通，這對于跨國并購企業有極其重要的戰略意義。聯想公司在實行對全球供應鏈系統的整合時，就是因為沒有能及時建立起滿足自身需求和市場要求的信息平臺，才導致了其低效率的供應鏈整合。

（4）實現需求驅動的供應鏈整合，在整合中創新機制

企業的供應鏈整合，在很大程度上也是建立起快速、高效的新體系的一種有效方式，通過收集資源，提高效率，構建人才高地的多種不同手段，可以實現這一目標。

結語

跨國企業為了獲得真正有優勢的競爭力，就必須加強集團供應鏈的整合，擴大經濟規模，及時滿足市場需求，提高學習與創新的能力，保證資源的共享和溝通，從而增強國際化經營戰略。因此由此可見，加快我國跨國企業的供應鏈整合勢在必行，希望本文對并購企業供應鏈整合策略的研究，能為相關實踐工作提供一些積極的借鑒和參考。

參考文獻：

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