基于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)兼并的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制

【摘要】進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國改革開放不斷深入，經(jīng)濟(jì)體制也得到了日趨完善，兼并已經(jīng)成為企業(yè)重組、規(guī)模擴(kuò)張和重新分配資源的有效機(jī)制。但是，企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)綜復(fù)雜，深刻認(rèn)識(shí)兼并的內(nèi)在規(guī)律和原理，對(duì)了解企業(yè)兼并的機(jī)理，防范企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)是有重要幫助的。同時(shí)，也只有深入研究企業(yè)兼并的原理、內(nèi)在動(dòng)因、外部環(huán)境，才能正確識(shí)別企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)，提高兼并的績(jī)效。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)兼并；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；防范措施

企業(yè)兼并作為市場(chǎng)機(jī)制的重要組成部分對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起了巨大的推動(dòng)作用，它涉及到多方面的問題：諸如體制，兼并相關(guān)法律，融資渠道，債務(wù)管理，監(jiān)督機(jī)制，核心技術(shù)，人力資源整合，文化融合等。企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)降低交易成本、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要捷徑，沒有一個(gè)大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長(zhǎng)起來的。尤其在世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的今天，兼并更是企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)、突破新進(jìn)入行業(yè)壁壘的強(qiáng)有力手段。

一、企業(yè)兼并的風(fēng)險(xiǎn)種類分析

（1）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是決定兼并成功與否的重要因素：一是融資風(fēng)險(xiǎn)。兼并決策會(huì)直接影響到企業(yè)資金組成和資本結(jié)構(gòu)。兼并過程中的籌資風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在資金是否可以在限定的時(shí)間內(nèi)籌得，資金的數(shù)量與資金結(jié)構(gòu)是否滿足兼并及整合所需；二是價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)兼并企業(yè)付出成本過高，整合后的企業(yè)盈利能力不如預(yù)期評(píng)估，價(jià)值評(píng)估誤差大，容易造成過高的資產(chǎn)負(fù)債率，使得企業(yè)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；三是償債風(fēng)險(xiǎn)。兼并方必須實(shí)現(xiàn)很高的投資回報(bào)率才能使兼并者獲益。企業(yè)償債計(jì)劃，短期債務(wù)與長(zhǎng)期債務(wù)比率，債務(wù)的結(jié)構(gòu)與類型，收入組合優(yōu)化，成本控制，利潤(rùn)分配，都會(huì)對(duì)償債產(chǎn)生直接影響。（2）政策風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)兼并以資產(chǎn)最優(yōu)化組合為目標(biāo)，企業(yè)要做大，必須形成獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，創(chuàng)造贏利型的產(chǎn)業(yè)。正確的產(chǎn)業(yè)政策是企業(yè)兼并有效性的保證。（3）文化融合風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)企業(yè)都有它們所特有的價(jià)值觀、經(jīng)營理念、管理哲學(xué)、行為準(zhǔn)則等企業(yè)文化，這些企業(yè)文化是相對(duì)穩(wěn)定的，對(duì)企業(yè)及員工的影響是深遠(yuǎn)的。往往在企業(yè)兼并中，兼并方與被兼并方的企業(yè)文化是存在差異的，如果兼并后雙方的企業(yè)文化不能及時(shí)地進(jìn)行融合，就會(huì)產(chǎn)生激烈的文化沖突。甚至?xí)茐慕M織資源，形成不同的利益沖突團(tuán)體。（4）運(yùn)營管理風(fēng)險(xiǎn)。通過兼并后形成的新企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，組織結(jié)構(gòu)交叉重復(fù)，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變緩慢，人員觀念各異，容易形成各自為政，下情無法真實(shí)上送，上情下達(dá)不順暢，水平溝通阻斷，甚至可能出現(xiàn)幫派現(xiàn)象。由于兼并方與被兼并方管理層理念和管理制度的差異，這種碰撞和磨擦可能給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來一些負(fù)面影響。還可能涉及到高級(jí)管理人員調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)改變、分配制度、激勵(lì)制度的重新制定。因此，企業(yè)兼并后，需要建立新的董事會(huì)和選舉新的經(jīng)營管理層人員，通過充分調(diào)整經(jīng)營管理隊(duì)伍，提高兼并后企業(yè)的整體效率，從而實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，而這是一個(gè)復(fù)雜的過程。

二、風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)的構(gòu)成要素

（1）系統(tǒng)的組織架構(gòu)。為形成激勵(lì)與約束相結(jié)合的兼并風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)可以劃分為兩個(gè)層次：高層決策機(jī)構(gòu)的職責(zé)包括制定兼并風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和戰(zhàn)略，頒布兼并風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)和程序，批準(zhǔn)兼并風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)限，處置重大突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件等；中層管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)是調(diào)查分析擬兼并對(duì)象，擬定兼并風(fēng)險(xiǎn)管理方案，負(fù)責(zé)兼并風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、測(cè)評(píng)和處置工作，搜集、匯總并分析兼并風(fēng)險(xiǎn)管理信息，做好兼并風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)工作。（2）制度。兼并風(fēng)險(xiǎn)管理制度是企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的行為規(guī)范，是系統(tǒng)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。包括企業(yè)在兼并的風(fēng)險(xiǎn)管理方面所做出的一系列規(guī)定，如兼并管理辦法、企業(yè)對(duì)外投資管理辦法等，是企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)管理文化的重要體現(xiàn)。企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)管理制度還可劃分為風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理授權(quán)制度、信息與資源共享制度、止損與避險(xiǎn)制度、風(fēng)險(xiǎn)的信息溝通和激勵(lì)機(jī)制等。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。兼并風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)即兼并風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值最大化，是企業(yè)兼并目標(biāo)的核心組成部分，具體體現(xiàn)為企業(yè)在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低交易費(fèi)用、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和獲取財(cái)務(wù)利潤(rùn)等一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，最大限度地降低企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)。為此，可按風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)將兼并風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)分解為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)處置目標(biāo)；或按兼并進(jìn)程將其分解為制定兼并戰(zhàn)略階段的目標(biāo)、選擇目標(biāo)企業(yè)階段的目標(biāo)、兼并談判階段的目標(biāo)和兼并整合階段的目標(biāo)。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。兼并風(fēng)險(xiǎn)管理本身就是一項(xiàng)管理活動(dòng)，由風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)和風(fēng)險(xiǎn)處置等環(huán)節(jié)組成，貫穿于企業(yè)兼并的全過程，又相對(duì)獨(dú)立自成體系。企業(yè)兼并的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)象是復(fù)雜程度較高的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)做出整體戰(zhàn)略規(guī)劃后，若確定采取“外部成長(zhǎng)”發(fā)展戰(zhàn)略，所實(shí)施的兼并活動(dòng)即屬于積極式兼并活動(dòng)；若實(shí)施內(nèi)部集聚式發(fā)展戰(zhàn)略，所實(shí)施的兼并活動(dòng)則為機(jī)會(huì)式兼并。（5）風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。兼并的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)是作用于兼并風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)、為實(shí)現(xiàn)兼并風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)服務(wù)的一系列方法和手段的總稱，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)處置技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)已經(jīng)從過去對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)、單一環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理，發(fā)展到從系統(tǒng)的角度對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合管理，從定性識(shí)別技術(shù)發(fā)展到定量測(cè)評(píng)技術(shù)。

三、企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的運(yùn)作

（1）獲取兼并信息。需要搜集的兼并信息，來自企業(yè)兼并過程的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)兼并目標(biāo)、兼并企業(yè)自身狀況、來自目標(biāo)企業(yè)的各種信息、擬兼并方案以及兼并市場(chǎng)的狀況等，這是企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)性工作。（2）識(shí)別兼并中的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)所搜集到的兼并信息，運(yùn)用特定的兼并風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)，開展兼并風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別活動(dòng)，搜尋兼并風(fēng)險(xiǎn)因子，判斷潛在兼并風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)及其影響，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別目標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)所獲取的兼并信息制定兼并風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。（3）測(cè)評(píng)兼并中的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)所識(shí)別出的企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)，按照風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)規(guī)范，綜合運(yùn)用兼并風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)技術(shù)，判斷兼并風(fēng)險(xiǎn)的危害程度。（4）處置兼并中的風(fēng)險(xiǎn)。若風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)結(jié)果在可接受范圍之內(nèi)，即可運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)處置技術(shù)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)處置計(jì)劃，將風(fēng)險(xiǎn)處置結(jié)果與預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)進(jìn)行比較。若結(jié)果明顯不符合預(yù)期要求，又難以采取有效措施加以改變，則放棄風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)程，終止該項(xiàng)兼并；若結(jié)果不符合預(yù)期要求，但通過修改兼并方案等措施可以改變，則按照修訂后的兼并方案重新搜集兼并信息，繼續(xù)下一個(gè)循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)管理；若結(jié)果符合預(yù)期要求，從總體上講，實(shí)現(xiàn)了本次兼并風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。然后，根據(jù)兼并進(jìn)展情況繼續(xù)下一個(gè)循環(huán)的兼并風(fēng)險(xiǎn)管理。

四、結(jié)語

企業(yè)兼并，即合并與收購兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)力為特征。企業(yè)兼并一般以獲取被兼并企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán)為目的。本文對(duì)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)下企業(yè)兼并的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制問題進(jìn)行了較為深入的研究，旨在通過本文的工作為企業(yè)的公司層戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供一定的可供借鑒的信息。

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