企業并購中的文化融合

在當前市場經濟條件下，企業要發展壯大，行之有效的途徑之一就是資產重組、文化整合。而在眾多的企業并購案例中，有成功實現經營擴張戰略目標的，亦有功虧一簣的。實踐證明，與人員、技術、信息、組織、管理上的融合相比，企業文化的融合難度更大，過程更長。本文描述的某汽車服務企業A集團對某汽車經銷服務企業B集團進行的并購案例表明，在實現并購成功的諸多因素中，只有成功實現了企業文化的融合，才能更有效地促進企業的快速發展。

并購背景

2010年，某全國知名的汽車服務企業A集團（以下簡稱A企業）對西南某省名列前茅的汽車經銷服務企業B集團（以下簡稱B企業）進行了收購。A企業是一家有國際投資背景的全國性汽車經銷集團，近幾年成立以來通過收購擴張迅速成為全國最大的汽車經銷商集團，管理團隊多為具有國際500強企業背景的職業經理人組成，該集團倡導以人為本、客戶至上、結果導向、績效導向的企業文化。

B企業有20年歷史，經歷了艱苦創業、規模擴張、多元發展、專業經營等階段，在企業管理方面具有內地民營企業發展階段的典型特征，如集權管理、人治管理、執行力強、管理粗放。同時B企業的企業文化具有較強的老板個人色彩，比如：企業集團管理模式高度集權，財權和人事權高度集中于集團和老板，甚至于下屬公司的招待費和上游廠商的關系維護都由集團集中處理；企業通過老板個人的影響力和感召力打造了較強的執行力，并依靠強有力的督導檢查予以強化；公司以工會名義組織開展多種員工關懷活動，如經常開展員工家訪，對員工及家屬的生老病故問題給予及時解決，使員工深感公司非常人性化管理的溫暖。B企業強調服務的經營理念，對服務禮儀嚴格要求，很好地提升了企業形象，曾被上級列為服務行業的標桿企業，員工引以為豪。

文化沖突

由于汽車消費具有地域性特點，加之A企業成立時間短，在B企業所在地不為公眾和業內人士所了解，甚至其子公司的管理團隊在收購之初對A企業的實力、行業地位、價值理念、企業愿景的認識和了解也極為有限，甚至片面認為其只關注于KPI，而注重人性化管理不足，對A企業倡導的“以人為本”的核心價值觀知之甚少，對收購整合團隊沒有建立起信任。員工們則更找不到自己與A企業的契合點，甭談對A企業的認同。員工們最容易感受到并且談論最多的企業文化，以前是那么熟悉和親切，曾經引以為豪，而現在在新的管理模式下卻不被重視，致使員工士氣低落，精神不振，重要表現在：

服務意識逐漸淡化。員工們發現在并購后A企業在招聘新員工時不再重視對員工的禮儀和形象上的嚴格要求，以前B企業在新員工入職培訓時要開展軍訓和禮儀培訓，員工服務理念執行文化已經形成了自身特點。

行為規范要求松懈。現在對職業著裝和職業形象既沒有嚴格要求更沒有檢查，從總經理到員工可以不穿職業裝，大家反而覺得很不習慣了。而在以前員工都要嚴格按照規定著職業裝。

常見活動成為歷史。B企業歷來重視組織開展形式多樣的文化活動，比較常見的形式有春游、周年慶和春節聚會，其中周年慶和春節聚會被大家稱為員工的兩個節日。周年慶時，老板通常會邀請全國的明星捧場，員工們對此津津樂道，認為這是對員工的尊重和最高禮遇，是作為B企業員工的驕傲。而這臺凝聚員工的周年慶晚會也將成為員工心中的記憶。

觀念碰撞更為突出。A企業在管理中倡導績效文化，而在B企業考評機制尚未建立，員工們認為是把自己該得的錢拿出一部分進行考核，哪怕最終拿得比以前多，仍然不理解與支持。如薪酬制度由底薪加提成改革為全部提成工資制度，管理人員薪酬與績效掛鉤，在公布了績效制度不到一周時間，結果一下屬公司員工便流失20%。

A企業與B企業文化沖突顯而易見，該如何處理和化解，促進兩家企業的文化融合呢？

舉措成效

A企業收購方人力資源部針對B企業存在的問題，進行了深入調研，同時對于企業文化整合存在的問題經過仔細分析，采取了一系列措施，以尋求兩家企業文化價值觀念背后的共通之處，并加強溝通，促使員工了解企業文化，推進文化融合。

繼承原有做法，加強行為規范督導。人力資源部認為，B企業原有的一些做法如嚴格職業著裝、行為規范等制度，既是企業文化的組成部分，也是落實和強化服務理念和服務文化的重要措施，是B企業原有文化中的積極因素，應因勢利導地予以繼承和發揚，并進一步強化業務流程規范服務，要求行政部門堅持標準，加強督導，讓員工了解到新的公司管理并沒有放松要求。

直面熱點問題，促進企業內部溝通。人力資源部認為，與其讓員工們議論紛紛，不如直接面對，通過組織召開全體員工大會，大張旗鼓地介紹和宣貫企業文化，直接正面向員工傳遞公司聲音。在員工溝通大會上，由總經理親自宣導企業文化，管理團隊全體參加，減少了員工的種種猜測，并要求各下屬公司主要負責人也在人力資源部門的協助下分別召開企業文化宣講會，促進了基層員工對公司的了解和認同。

圍繞價值觀念，深入宣貫企業文化。人力資源部認為，應開辟更暢通的渠道與員工開展溝通，不斷傳播公司的價值觀。于是創辦了企業內部刊物，深入系統地宣傳企業文化、核心理念、企業管理模式、行為評價標準，大力宣傳符合企業價值觀的先進人物和事跡，以主渠道引導輿論，傳遞公司聲音，促進員工思想認識的統一，以順利推進整合。

尊重員工需求，開展集團文化活動。人力資源部認為，原B企業的周年慶文化活動是員工的一種文化需求，已成為員工心中的一種情結，可以變通形式來滿足需求并提供給員工展示的舞臺。2012年春節，B企業精心策劃組織了盛大的春節團拜活動和文藝會演，全體員工參加，取得空前成功，員工們歡欣鼓舞，完全超越了原來周年慶觀看明星表演的愉悅感受，這臺新的晚會已經代替了周年慶在員工心目中的地位，對凝聚團隊起到了重要的作用。

整合體會

通過以上A企業并購B企業后進行企業文化整合的案例，筆者總結出如下幾點體會：

充分肯定和繼承原企業文化積極因素。分析原企業文化中的積極因素，充分肯定和繼承，既是尊重員工對原企業的美好情感，又有利于求同存異，統一思想，凝聚團隊，減少員工接受新的文化和價值觀念的震蕩，對于保持隊伍穩定、調動員工積極性、增強員工對新的企業文化的適應性和認同度都有積極意義。

利用多渠道加強與員工開展正式溝通。在企業收購中，對于新的價值觀體系標準如何認識和理解，如果沒有正式渠道溝通，就會造成價值觀的“真空期”，會造成迷茫和無所適從，容易引起心理和情緒的不穩定。以最權威的聲音、最直接的方式、最暢通的渠道與不同層面的員工開展正式溝通最為有效，同時以非正式溝通為輔，必要時召開員工溝通大會。

高度重視員工敏感的企業文化要素。每個企業都有自身的企業文化符號，這就是員工最為敏感的企業文化要素。對于這些要高度重視、充分尊重和慎重處理。對于沒有原則沖突的在前期整合階段建議都應予以繼承，為進一步整合創造好的條件。

企業在并購過程中的文化融合，重在思想認識，只有對企業文化融合有了足夠的認識和深刻的理解，才能掌握其實施成功的方法，讓企業文化融合真正助力企業發展，使企業嘗到實實在在的甜頭。

（作者系重慶中汽西南汽車有限公司人力行政總監）

（責任編輯：郝幸田）