VMI模式下供應商的滯銷風險研究

【摘 要】為了降低企業的庫存成本，提高自身的核心競爭力，越來越多的企業開始嘗試一種新型的供應鏈管理模式—供應商管理庫存(VMI)。這種情況下為了滿足顧客的需求，供應商不得不持有大量的安全庫存，為此有些產品耽擱了走俏期，而采購商對此卻毫無保障，供應商不得不承擔較高的產品滯銷風險以及因此而帶來的損失。本文在研究供應商的滯銷風險的基礎上，提出了相關的解決方案供企業參考。

【關鍵詞】VMI;滯銷風險

1.關于VMI

在供應鏈管理中，庫存作為供應鏈上最重要的節點之一，已經成為影響整個供應鏈績效的關鍵因素，日益引起各企業的重視。

但由于種種原因，各自為政、庫存品種大而全的現象在我國大多數企業種普遍存在，導致資源浪費嚴重，管理效率低下。另外，隨著時間的推移，相當一部分庫存會隨之貶值，并逐漸形成不良資產。因此，個別企業單打獨斗的庫存管理模式已經無法適應日趨復雜的市場環境。在這種情況下，供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)應運而生。

VMI全稱Vendor Managed Inventory，即供應商管理庫存，是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。

2.VMI模式下的供應商滯銷風險

在VMI模式下，下游企業為了最大限度地降低庫存，把自己的庫存風險轉嫁給了供應商，尤其是在當今買方市場條件下，下游企業擁有較強的話語權，他們利用自己的優勢地位，把自身的庫存責任和風險轉嫁給了供應商，對此卻不承擔任何責任，這無疑加大了供應商的滯銷風險，使其在VMI種處于更加不利的地位，這嚴重影響了供應商參與VMI的熱情。

供應商滯銷風險產生的原因是多種多樣的，主要包括以下幾點：

2.1需求預測不準

在VMI模式下，由于客戶需求預測不準，或者客戶需求發生變動所造成的庫存積壓，以前是存儲在客戶的倉儲中心，現在將積壓在上游供應商的倉庫，這無疑會增加供應商的庫存成本和庫區的占用，降低產品周轉率。

2.2供應鏈上下游企業間的勢力不均等

一般情況下我們強調供應鏈的均衡性，即強強聯合，但在戰略合作框架協議簽署后，實際的實施情況通常都不盡人意，未能達到預期的“雙贏”目標。更多的情況是供應鏈上下游企業間的實力不均等，并且下游企業實力主導的情形更多[1]，在當今買方市場條件下，這種情況更為普遍。由于下游企業強硬的采購計劃，VMI模式中的供應商往往面臨不利的局面，使其承擔了更多的風險和成本。

2.3上下游企業之間的信息不對稱

由于信息在整個供應鏈傳遞過程中牽涉到網絡安全和商業機密，各節點企業間很難做到完全自由的互訪和信息資源共享[2]。

在VMI模式中，下游企業根據契約委托上游企業進行自己的庫存管理工作。然而，在合作的理念下，企業間也存在著利益沖突，因此，在供應商進行需求預測及庫存管理的過程中，下游企業為了維護自身的利益，可能會隱藏一些敏感信息，從而導致供應鏈上的信息失真，進而影響供應商的決策和利益。

2.4庫存責任的界定

在VMI中關于庫存的責任界定，一般是按照cancellation window來界定庫存責任的歸屬，cancellation window指客戶在指定交期的前n天可以取消訂單，而超過第n天則不能取消，庫存歸屬完全屬于客戶的，反之，則庫存屬于供應商的[3]。

這種庫存責任界定方法可以有效降低客戶的庫存風險，但是卻增加了供應商的風險，尤其是在買方居于主導地位的今天，這種庫存責任的界定方法使供應商陷入了更加不利的局面。

2.5逆向物流增加的庫存

VMI管理實施僅僅是按物流、資金流、信息流等正向物流所涉范圍，但對于占庫存相當比重的逆向物流卻沒有明確提及，這有待于人們繼續研究和市場進一步探索。

由于上述種種原因，供應商不得不面臨著高庫存的問題，但是VMI對供應商卻沒有任何保障，VMI倉庫中的庫存責任完全是屬于供應商的，對于因此而產生的滯銷風險客戶卻不承擔任何責任，這無疑會降低供應商參與VMI的熱情。

因此，要保證VMI在企業中的順利實施，就需要認識和防范VMI所帶來的滯銷風險。

3.滯銷風險的應對策略

3.1信息共享，提高預測的準確性

為了保證信息（尤其是庫存信息和需求信息），在整個供應鏈傳遞過程中的真實性和可靠性，上下游企業間建立信息共享機制是必然的選擇。

庫存狀態的透明度是實施VMI的關鍵，為此需要建立一種能夠使供應商和用戶的庫存信息系統透明連接的機制。EDI可以幫助供應商與用戶彼此交換資料，如產品活動資料、計劃進度及預測、訂單信息等，電子商務可以有效解決上下游企業之間的信息不對稱問題。

另外，聯合庫存管理是VMI的進一步完善，強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預測保持一致，降低需求放大效應和需求不確定性對供應鏈的影響，提高預測的準確性。

3.2基于CODP定位的延遲策略

客戶訂單分離點(Customer Order Discoupling Point， CODP)是指企業生產活動中由基于預測的庫存生產轉向響應客戶需求的定制生產的轉換點，也指供應鏈下游真實需求的切入點，即市場拉動與上游推動相結合的點[4]。

在客戶訂單分離點之前，是推動式的大規模通用化半成品生產階段，對應著生產推動型的供應鏈結構，即產品的生產是根據市場預測和企業計劃來安排的，表現為按庫存生產。

在客戶訂單分離點之后，是拉動式的定制化產成品生產階段，對應著需求拉動型的供應鏈結構，即產品的生產是根據客戶訂單來安排的，表現為按訂單生產，庫存將以產成品的形式存在。

供應商可以先生產通用化半成品，在確定顧客需求以后，再開始定制化階段的生產，這樣就可以有效地降低產成品庫存，即CODP的合理后移可以降低成品庫存，這樣不僅可以有效降低產品的滯銷風險，還可以根據客戶的個性化要求和滿意度快速響應市場需求的變動。

3.3集中倉儲

通常情況下，為了應付市場需求的不確定性，供應商倉庫里持有各種產品一定數量的安全庫存。然而，若是采用了物流延遲策略，供應商可以集中存儲庫存，在市場需求更明確的情況下再進行分銷配送。集中庫存具有一種蓄勢待發的態勢，彈性很大。當一件產品從中心倉庫被送到區域配送中心時，它只能服務于本地區的需求，彈性就大大降低了，但是當此產品在中心倉庫時，它可以面向所有區域的顧客需求，靈活性非常高[5]。

快速的訂單傳遞和產品配送，替代了在當地倉庫預估庫存的部署。在這種情況下，每個地區倉庫不需要冒著預測的風險，持有過多的庫存來滿足當地的需求，而中央倉庫又可以獲得規模經濟優勢，最終達到以較少的總體庫存投資來提高服務水平的目標。

4.總結

供應鏈上的企業應該以“互利共贏”為原則來實施VMI，即企業追求“高庫存低周轉”的庫存目標時，應以互利共贏為基礎，而不是盲目地將自己的庫存壓力轉嫁給供應量上的某一個供應商或者客戶。簡單地追求形式上的低庫存，有時會導致具有話語權的強勢環節欺壓弱勢環節，影響雙方之間的長期合作，破壞整個供應鏈的平衡，最終沒有贏家。 [科]

【參考文獻】

［１］康悅春.供應鏈計劃的模糊化解決VMI實施障礙的策略研究[J].供應鏈管理，2010.

［２］王自柯，董敏，夏良.淺析現代物流動態供應鏈模式下的VMI管理[J].中國商貿，2010.

［３］杜昆.供應商庫存管理運作模式初探[J].物流管理，2010.

［４］張寶洲.基于客戶訂單分離點的物流服務模式研究[J].物流技術，2006.

［５］殷雪梅.面向國內中高級轎車供應鏈的物流延遲.吉林大學.