關于電力企業人才隊伍建設的思考

摘要：人才隊伍是電力企業發展的關鍵所在，員工素質的好壞，能力的大小，直接影響到企業的發展。根據電力企業存在的問題，分析原因，采用科學的人才培訓體系、建立合理的用人體系、建立績效考核體系等措施來不斷加強人才隊伍的建設。

關鍵詞：人才隊伍；電力企業；企業發展

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0128-02

人才是最寶貴、最重要的戰略資源。胡錦濤同志指出：“要用事業凝聚人才，用實踐造就人才，用機制激勵人才，用法制保障人才，努力把優秀人才集聚到黨和國家的各項事業中來，形成推動我們事業發展的強大人才隊伍。”這一精辟論述，為我們進一步做好新形勢下的人才工作、加強人才隊伍建設指明了方向。水電公司作為漢江集團公司的分公司，不斷加強人才隊伍建設，為漢江集團公司的發展提供有力的人力資源保障，是人力資源工作的重要課題。

一、存在的問題

水電公司在人才隊伍建設中存在以下問題。

1.年齡老化，專業面臨斷層和“青黃不接”現象。公司職工平均年齡41歲，按照企業內部退崗政策，未來五年職工中將有91人陸續退崗，且由于連續多年沒有大批量調入新職工，職工隊伍嚴重老化，制約了企業的經營發展。公司各類專業技術骨干中，從事行政管理、后勤服務人員較多，在關鍵的電力運行、線路架設、維護檢修等方面的專業人員較少。大多現職技術人員是半路轉行，沒有接受過專業教育，僅憑借對工作的一腔熱情，在實際工作中揣摩自學成才。近幾年雖從外引進一些專業技術人才，但這些人才通過管理崗位招聘、上學深造等途徑很快交流或者流失到其他崗位上，多種原因造成了人才隊伍嚴重斷層。

2.人才分布不合理。一是高級人才稀少。公司具有研究生學歷8人，占職工總數2%，高級職稱的23人，占職工總數的6%；二是管理人員冗余，人才配置不科學。公司現有各類管理人員71人，占職工總數的20%，機關后勤人員龐大，人浮于事。三是高技能工人短缺。公司無高級技師，技師62人，占職工總數的17%。

3.知識結構不對稱，呈現“被教育”現象。在公司現有98名大學以上學歷的職工中，有26人為全日制大學以上學歷，職工中低學歷多、高學歷少，后續學歷多、原始學歷少，中專和技校層次的偏多、但電工類所占比重偏少。且多數所學專業與現在所從事工作不對口。還有個別職工繼續教育有受個人利益、享受政策等情況，存在被動受教育的現象。

二、原因分析

1.思想不夠解放，導致人才沒有收到足夠重視。存在老眼光看人、老經驗選人、老辦法用人的現象，缺乏“人才強企”的戰略眼光，缺乏儲備人才的超前思維，缺乏多渠道接納人才政策支撐，缺乏敢用新人、重用能人的魄力，制約和影響了人才隊伍建設的步伐。

2.體制尚未突破，導致人才引進力度不足。依然停留在計劃經濟體制，人才的引進完全依靠漢江集團統一招聘。雖然每年都根據企業發展，上報招聘人才計劃，但偶爾接收三五個大學生，也不“解渴”，仍然難以改變高技術人才短缺的局面。

3.機制不夠健全，導致人才培養斷層。人事管理、分配政策、職稱評聘、激勵機制等方面沒有建立與市場經濟相適應的靈活多樣的機制；一些已有的機制還尚處于初始或探索階段，人才競爭激勵機制沒有有效形成，溫飽型、大鍋飯的工資分配更是調動不了人才培養的積極性；重資歷、講學歷的職稱評聘，激發不了人才的創造性；貢獻多、回報少的收益制度體現不了人才的價值。這種種現象，直接導致人才培養陷入困境。

4.培訓投入不足，導致人才成長緩慢。舊的培訓體制還沒有完全改變，培訓形式、培訓教材與生產經營實際沒有實現完全同步。此外，組織的各類培訓中也是安全方面的多，涉及專業技術的少，受講師水平、培訓場地、方式等客觀因素影響，造成培訓的針對性和目的性不強，效果不足，制約了企業人才的成長。

三、加強員工隊伍建設的主要措施

1.建立科學的人才引進培育體系，全面優化人才隊伍結構必須堅持以市場為導向，由重數量向重層次、重質量轉變。首先，企業應該通過不斷打造企業硬件和軟件設施，通過品牌能力來使得能夠吸引社會上優秀的人才。在人才培養上，首先要針對各類人才的不同特點和成長規律，進行分類指導和培養，使人才各盡其能。對于優秀人才要能吸引，還要用得好，留得住，同時還需要注重應屆畢業生的引進，通過自己的培養，為企業的建設和發展作貢獻。

2.建立合理的用人體系，創造有利于人才成長的良好環境。人才的活力取決于機制和環境，企業要營造有利于優秀人才健康成長的良好氛圍。具體來講，一是要創造人才有所值的新環境。大力改善人才的生活、工作條件，實施高強度的激勵手段，高度重視解決人才待遇問題。建立競爭性的報酬體系，使能力工資或效益工資數倍于基本工資。鼓勵人才大膽創新，追求新技術，創造高效益。實施對突出人才特殊分配和獎勵辦法，穩定關鍵人才隊伍，推行實實在在的舉措，解決其后顧之憂。在人才激勵與保障措施方面，要本著量力而行、兼顧一般的原則，適當拉開人才尤其是有專長、有絕招的特殊人才與普通員工的收入差距，體現能者多勞、能者多得。二是創造事業留人的新環境。包括給人才提供足夠的用武之地，構建先進的企業文化，給人才以堅定的信念支撐等。企業領導要從企業發展大局著眼，甘做引路人，勇當鋪路石，做人才成就事業的導師。三是創造感情留人的新環境。企業領導要把穩定人才隊伍作為工作的重點來抓，要與人才隊伍加強溝通，架起感情橋梁，凝結起感情紐帶，做廣大人才的貼心人，創造留人拴心的良好環境。

3.建立績效考評體系，強化對人才的激勵措施完善以市場機制為內核的用人機制，必須注重深化人才使用的競爭機制、激勵機制和約束機制，增強人才“有作為才有地位”的觀念。要根據企業的實際，制定完善績效考核制度，將定性考核與定量考核結合起來。同時，要結合企業的用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，體現公平與公正原則，使獎勵、晉升發揮應有的激勵作用。

考核體系必須全面分析人才行為和工作成果的特點。績效考評必須注意“公正、公開、公認”的要求，考評標準本質上應該是統一的，但必須對不同的職務和工作設計出有針對性的考評項目。必須建立合理的、相對穩定的制度和規范的操作程序，才能使績效管理持續有效地開展下去。在績效考評的基礎上，建立企業人才信息庫，為人才的培養和使用提供依據。通過建立科學的員工薪酬制度、績效考核制度形成企業特有的人才激勵機制。

4.創新企業文化，激勵員工與企業共同進步。大力推行“業績文化”，強調能力本位。在人才管理上提倡“業績文化”，克服把學歷與人才畫等號的觀念。按照科學人才觀，學歷文憑不等于智力和能力，也不等于業績貢獻。沒有很高學歷和文憑的人，只要能為社會創造財富、作出貢獻，也是有用的人才。在使用人才過程中，不能片面的看學歷、職稱，而是要堅持德才兼備的原則，把能力與業績作為衡量人才的主要標準，真正創造“能者上、平者讓、庸者下”的人才管理環境。

實行陽光管理，推動人才制度建設的深入開展，提高管理工作的透明度。走出人治的企業人才管理環境，積極實行法治的企業人才管理環境，創建“機會公平、規則公平”的制度。為了著力解決影響人才成長和發揮作用的種種問題和矛盾，要靠制定“權力公平、機會公平、規則公平”的制度，通過廠務公開等形式的途徑，通過管理崗位公開招聘、班組長競爭上崗等方式，大力宣傳企業的人才選拔、任用、薪酬、獎勵等制度，實施陽光管理，營造公平、公正的環境，企業各方面的人才才能夠心情舒暢，各方面的關系才能夠協調，人才的積極性、主動性和創造新才能夠發揮出來。

在企業人才隊伍的建設上，作為企業，不能只著眼于工作上對企業員工的要求，還必須關心企業員工的生活，確實做到事業留人、感情留人、環境留人。堅持“以人為本”的管理理念，努力營造“想干事，能干事，敢干事，干成事”的良好氛圍，同時要解決他們的后顧之憂，使他們切實感受到企業大家庭的溫暖，真正將企業當作是一個大家庭，時刻與企業同呼吸共命運，為企業的生存發展和壯大而竭誠盡力。只有企業真正做到關心人才、愛護人才、體貼人才，積極踐行“以人為本”的管理理念，我們企業才是一個和諧的企業，才是一個充滿生機和希望的堅強團隊。

總之，企業要發展，就必須時刻占領人才這個制高點，必須要從加強人才隊伍建設上下工夫，堅持用科學發展、與時俱進的眼光去認真對待人才隊伍建設工作，全面提高隊伍能力和素質，努力造就一支結構合理、素質優良、愛崗敬業、執行力強，與現代電力企業發展目標相適應的員工隊伍。