基于中國制度背景的動態業績評價體系的構建

摘 要：業績評價是企業組織管理控制系統的重要組成部分，對企業的經營起著導向性作用，直接關系到企業核心競爭力的形成與保持。隨著業績評價體系的演變，基于制度背景來研究業績評價體系越來越受到理論界和實務界的關注。通過回顧改革開放三十多年來中國國有企業業績評價的改革過程，對中國現有的業績評價體系進行評價，指出中國在借鑒西方的業績評價方法的同時要以特殊的國情為背景，通過適當修改，建立適合中國制度背景的動態業績評價體系才是可行之路。

關鍵詞：制度背景；業績評價；構建

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）13-0213-03

一、基于中國制度背景的企業業績評價改革過程

20世紀50年代中期中國通過“社會主義三大改造”、“消滅私有產權”以及“國家工業化”等方式建立起來的傳統國有企業，這些企業以政府部門的分支機構或附屬機構的形式存在，實行高度的計劃管理，企業的正常運轉在很大程度上靠行政命令推動，企業經理僅是上級政府和主管部門決議的具體執行者，其經營決策必須遵從黨委領導，不必為經營結果負責，國有企業的考核辦法主要以實物量考核為核心，即國家只能以產品產量、產品質量等作為主要的考核指標。這種業績考核辦法使得許多企業重視生產而忽略實際市場的需求，導致產品積壓越來越多，企業效率低下，國家財政赤字連年增加。

1978年十一屆三中全會以后，中國進行經濟體制改革，開始了國有企業“放權讓利階段”為特征的改革，這個階段包括“擴大企業自主權”、“利改稅”、“租賃制”等多種形式。它是在保持原有企業制度基本不變的前提下，通過完善經營考核指標，加強監督和激勵，調動企業管理者與員工的積極性。國家對企業經營者考核逐漸過渡到產值和利潤為主，典型代表是1982年國家經貿委、國家計委等六部委制定的“企業16項主要經濟效益指標”，雖然這種綜合計分法避免了單一指標的片面性，但是沒有考慮根據不同指標的重要程度給予不同權重來計分，加之只是簡單的基期對比，越是基礎差的企業，計分越高，造成企業的短期行為。因此，20世紀80年代后期這種業績評價模式被淘汰。

隨之而來的“兩權分離”改革，國有企業雖然在產權改革史上實現了質的飛躍，但是這個階段只是國有企業向現代企業制度過渡階段的改革形式而已。這一時期經濟工作的重點轉移到調整結構和提高經濟效益上來，為了防止片面追求價值和速度，強化效益指標，1992年國家計委、國務院生產辦和國家統計局提出了六項工業企業經濟考核指標。但是兩權分離改革只是讓企業獲得了一部分經營權，企業并未成為真正的產權主體。企業經營者只關心自己任期內的經營狀況，因此選擇“短平快”的企業發展模式，而不太關心技術創新與未來的發展。國有企業雖然在資產規模方面取得了較快的增長，但企業的盈利能力卻沒有得到相應的提高，這也是導致20世紀90年代后期巨大部分國有企業不同程度的陷入經營困境。

1993年，十四屆三中全會明確提出中國經濟體制改革的目標是建立和完善社會主義市場經濟體制，國有企業的改革方向是建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。根據這個需要1995年國家從所有者的角度出發實施國有資產保值增值的考核指標，主要來考核投入企業的國有資本的安全和質量。1997年國家統計局根據1992年頒布的經濟效益指標調整為以投資報酬率為核心的七項指標。這兩套績效評價體系對于糾正片面追求發展速度、忽視經濟效益的現象具有十分重要的意義。但是由于評價體系缺乏成長性指標、評價實踐的適應性不強等缺陷，導致這兩套體系在實踐中沒有得到廣泛的應用。1999年財政部等部委聯合頒布的《國有資本金績效評價規則》通過8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標三個層次對企業的資本效益情況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四項內容進行評價，初步形成了財務指標和非財務指標相結合的績效評價指標體系，這標志著中國的績效評價進入全面業績評價時期，首次實現體系化，也實現了與國外績效評價發展水平的初次接軌。隨著 2006年國資委《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》的頒布標志著中國中央企業的業績評價進入服務于“戰略”時期。為下一步以“價值管理”為目的業績評價體系打下伏筆。2009年國資委頒布了《中央負責人經營業績考核暫行辦法》，經濟附加值（EVA）被強制地應用到中央企業業績評價指標中來，2010年首次在中央企業中應用。

二、對中國現有的業績評價系統應用的評價

1.對以財務指標為核心的業績評價體系的評價。中國以財務指標為核心的業績評價體系開始于20世紀90年代，即從建立現代企業制度開始。但是財務績效評價模式的有效性受到越來越多的質疑與批評。主要集中在以下幾個方面：（1）財務指標特別容易受會計政策的影響，選用不同的會計政策會有不同的財務狀況和經營成果，從而影響業績評價結果。（2）財務指標是基于權責發生制的財務報表數據產生，沒有考慮到股東投資的機會成本，可能會導致管理者的短期行為，忽視企業長期價值的創造。（3）財務指標只是反映過去的經營成果，無法反映其形成動因，不能反映當前進行的價值創造的活動，只關注財務指標可能會忽視改善基礎性的管理工作。

2.對經濟增加值（EVA）在中國應用的評價。2010年經濟附加值（EVA）首次在中央企業中應用，其使用的目的之一是引導企業科學決策、謹慎投資，不斷提升價值創造能力，使國有資產經營業績考核辦法與國際化和市場化接軌，標志著以前國有企業只考慮利潤，不考慮投入成本的考核辦法的終結。經濟附加值（EVA）不僅把重點放在股東創造價值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察理解公司價值的驅動因素和破壞因素，在所有財務指標中，它對創造股東價值的詮釋是最準確的。但是這種評價模式依然存在很多不盡人意的地方，主要集中在：（1）EVA對戰略的實施過程沒有很大的幫助，因為其只關心管理決策的結果，而忽視了對驅動后果的過程因素。（2）EVA是以股東價值最大化為企業的追求目標，和目前國有企業的財務目標不一致，同時也忽視了追求相關利益相關者多元化目標的平衡。（3）EVA評價模式中關于資本成本計量的復雜性對其應用產生了負面的影響，如有的企業實際中是在凈利潤的基礎上扣除5.5%的股權資金成本率，這樣的評價方法實際上曲解了將EVA作為業績評價指標的真實意圖。

3.對平衡記分卡（BSC）在中國應用的評價。中國從2001年引入平衡記分卡，它是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡記分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡記分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。中國的一些著名企業已經開始嘗試應用，雖然取得了一些成功，但是大多數的企業在引入平衡記分卡后的效果并不明顯，主要基于以下原因：（1）平衡記分卡是一套戰略管理工具，由高層主管指導戰略的制定，然后由全體員工一起努力達成企業的戰略目標，而在中國企業實施時只是由一兩個部門去做，缺乏高管的支持，導致員工實施時動力不足。（2）平衡記分卡所涉及的公司、部門與崗位之間是戰略協調關系，即戰略目標是從上到下層層落實與從下到上的層層推動，并不是簡單的分解為單個平衡記分卡。許多企業管理人員誤以為公司級記分卡可簡單分解成部門記分卡，部門記分卡又可簡單分解為個人記分卡，導致公司層、部門層和員工層只是簡單的疊加。（3）平衡記分卡是基于戰略的一種業績評價體系，員工對戰略的認識顯得尤為重要，但是多數企業只有高管層認識到達成戰略共識的重要性，員工則很少真正理解企業戰略的真正內涵。（4）平衡記分卡的實施需要通過管理軟件來輔助實施，相對于發達國家，中國的信息化的進程很緩慢，信息的精細程度和質量偏低，這也在一定程度上影響平衡記分卡的編制和實施。

三、建立基于中國企業制度背景的動態業績評價體系

1.基于制度背景的動態業績評價指標的設計原則。（1）動態性原則。隨著經濟環境的變化，不同的評級主體有著不同的評價需求，業績評級體系在不斷的變化演進中，業績評價指標應反映出企業在不同的制度背景中的變化，并作出調整。（2）全面性原則。指標的設置盡可能的從多個角度分析比較，要從投資者、顧客、員工等相關利益者的角度考慮。（3）可行性原則。設計的指標要易于取得，簡化統計指標體系，這樣可以減少收集數據時的人力、物力和財力，但同時并不能否認其具有的挑戰性。

2.建立動態業績評價體系需要企業在組織結構上予以保證。業績評價體系的建立需要企業組織架構上的保證，首先管理層要從企業的實際出發對企業戰略進行定位，然后對戰略目標進行分解并傳達到各部門，再由部門負責人來具體指導員工執行，員工成為最終戰略的執行者。企業戰略目標執行的優劣與管理層和員工之間溝通的是否充分有很大的關系，只有通過充分的溝通和協調，使員工真正了解管理者的戰略意圖，員工在執行戰略目標的時候才會得心應手。與此同時，員工在執行過程中發現業績評價中存在的不合理問題要及時向管理層反饋，這樣便于管理者隨時對業績評價指標做出更改，使業績評價體系更好的反映員工的努力程度，盡可能準確衡量勞動者的積極性，從而采取更好的激勵措施。這種層級式的管理模式需要管理層與員工密切互動，隨時關注業績評價指標的變動，定期進行修改，使業績評價指標真正反映管理者的努力程度（見圖1）。

3.建立動態業績評價體系需要同時關注經營業績評價和管理業績評價。隨著國有企業改革的深入，中國的業績評價體系得到快速發展，但這些業績評價體系未真正體現評價意圖，加之評價方法簡單機械而導致管理層和員工的非議和抱怨，究其原因在于長期以來在業績評價體系中我們對管理業績評價的忽視（楊有紅，2011）。管理業績評價涉及到企業文化建設、決策科學性、風險控制力、管理措施適應性等方面。其中企業文化的建設有助于實現企業的經營戰略目標，決策科學性可以為實現目標提供合理的保證，風險控制力為企業目標實現起到“防火墻”的作用，對企業管理措施的關注可以增強企業的執行力。

管理業績與經營業績既有緊密聯系又有本質區別。經營業績關注的是企業短期目標，即本期企業的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長狀況，管理業績關注的是企業的長期發展狀況，與經營業績雖然不是一一對應關系，但是對經營業績產生直接影響。要想取得良好的經營業績必須以良好的管理業績作為支撐，管理業績是取得良好經營業績的前提。但是良好的管理業績也會因為外部經濟狀況的惡化而導致經營業績表現欠佳，不恰當的管理業績評價或者對管理業績的忽視會使管理層只重視短期經營業績評價，而犧牲企業長遠利益發展。國外管理的成功經驗已經表明，企業的成功取決于卓越的管理業績。管理實際上是對人、財、物的管理，管理業績應當融入到經營活動之中，將管理業績評價納入業績評價體系，實現管理業績和經營業績的有機結合才能構建這樣才更有助于企業戰略目標的實現（見圖2）。

業績評價體系的發展過程與國家的經濟發展水平相關，從中國業績評價體系的發展狀況來看，仍然處于財務指標與非財務指標結合發展時期，涉及到戰略的企業很少，這與中國企業的管理水平相對落后有很大的關系。因此，構建中國業績評價體系應該借鑒西方發達的服務于戰略的業績評價體系，同時考慮制度背景的差異，因為它是構建業績評價體系時首先要考慮的因素，特別是在金融危機爆發后，企業面臨不斷變化的外部環境時還應該關注動態業績指標的構建。只有考慮了這些因素，構建出的業績評價體系才會符合中國國情，與中國的經濟發展水平相適應。隨著中國國有企業改革的深入，業績評價還有很長的路要走。

參考文獻：

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Building the Dynamic Performance Evaluation System Based on the Institutional Background in China

YANG Hong-zhi

（Henan Business School，Zhengzhou 450011，China）

Abstract: The performance evaluation is an important part of business organization and management control system.It plays a guiding role in operation of the business and is related to the formation and maintain the core competitiveness of enterprises directly.With the evolution of the performance evaluation system，more and more theory and practice of community concern on the performance evaluation system which is based on the institutional background.Reviewing the performance evaluation of the reform and opening up three decades of state-owned enterprises reform process，and evaluates China’s current financial performance evaluation system，Pointing out that the special situation in China at the same time learn from the West’s performance evaluation method as the background，with appropriate modifications，the establishment of dynamic performance evaluation system for the background of our system is viable direction.

Key words:institutional background； performance evaluation； build

[責任編輯 王曉燕]