誰是真正的贏家？一罐涼茶引發的“戰爭”

王老吉商標之爭以“生父奏凱，養母出局”而暫告一個段落，可是“中國第一商標案”還遠未塵埃落定

4月以來，有一個段子在網絡上突然爆紅：“The king is always lucky”怎么翻譯?答案是“王老吉”……

這個段子讓很多人大笑不已，不過，對于一手捧紅“王老吉”三字的紅罐王老吉的經營者加多寶集團來說，這個段子卻并不好笑，因為“國王”并不總是幸運的。

2009年，王老吉涼茶(紅綠相加)在中國市場銷售160億元，超過了可口可樂的150億元，成為中國飲料市場的王者。然而這個“King”并沒有“hcky”太久。隨著自營綠盒王老吉的廣藥集團高調宣稱其對商標的所有權，一場爭奪“王老吉”品牌的紅綠大戰由此展開。

圍繞這個號稱價值千億的“中國第一品牌”，以及背后上百億的涼茶市場，廣藥集團、加多寶乃至香港王老吉等各方勢力明爭暗斗，打得不可開交。和解無望之下，最終于去年底，交由中國國際經濟貿易仲裁委員會進行仲裁。

5月12日，中國國際經濟貿易仲裁委員會裁決，廣藥集團收回香港鴻道集團(加多寶母公司)對于紅罐王老吉的商標權。

至此，被稱為“中國商標第一案”的王老吉“紅綠之爭”終于暫時告一段落。

1080億元品牌價值的背后

廣藥勝訴，從邏輯上看再正常不過了。1995年，香港鴻道集團從廣藥取得紅色易拉罐裝王老吉涼茶在中國大陸地區的獨家經營權，并在1997年籌建加多寶集團負責運營。2000年，雙方簽署主商標合同，規定加多寶集團對“王老吉”商標的使用權至2010年。按照這份合同，加多寶從2011年初就不得再生產、銷售印有“王老吉”字樣的涼茶。

鴻道集團拒不歸還商標使用權的原因之一是，鴻道集團董事長陳鴻道分別于2002年和2003年與廣藥集團原總經理李益民簽署了兩份補充協議，將大限分別延至2013年和2020年。不過，后來卻曝出這兩份協議簽署的背景是李益民收受陳鴻道300萬港元賄款，鴻道集團最終敗訴。

加多寶感到“委屈”在于，一個品牌在自己的手中被培育成市場潛力廣闊的產業，現在卻要拱手相讓。

數據顯示，王老吉涼茶在2002年前銷售額不足2億。可以想象，1995年廣藥以年租金300萬元的價格將商標權租出在彼時是一樁頗為劃算的買賣。到2008年，紅罐王老吉的銷售額陡然突破了i00億元，隨后出爐的品牌估值更是達到了1080億元，超過可口可樂，成為中國市場第一罐裝飲料品牌。

王老吉的成功，最大的功臣當屬加多寶。2003年以前，王老吉只是一個區域性品牌，在廣東、浙南地區有比較固定的消費群，銷售額連續幾年維持在1億元左右，但王老吉始終難以打通北方市場、走向全國。2002年底，一家原本為加多寶拍攝廣告片的營銷公司為王老吉涼茶重新進行了定位，將紅罐王老吉的戰場正式轉移至大眾飲料行業，其獨特性是“預防上火的飲料”。

在川菜流行全國、追崇健康飲食等背景下，人們在有相應需求時，歷史悠久的王老吉涼茶成了市面上最好的選擇。同時，細分的定位也讓王老吉避免了來自其他飲料巨頭的直接競爭。

隨后，加多寶推出了一系列廣告片以喚起消費需求。這些廣告選用了日常生活中常見的“易上火”場景，比如吃火鍋、通宵看球賽、吃燒烤等，傳遞的信息是，有了王老吉涼茶，就可暢享生活樂趣，促使消費者在做上述事情時，即刻聯想到紅罐王老吉。

為配合品牌推廣帶來的影響力和消費力，加多寶加速了渠道的拓展。根據品牌定位，加多寶將餐飲渠道作為重點，選擇了大量川菜、湘菜、火鍋店等作為戰略合作伙伴。

餐飲渠道的優勢顯而易見，一方面增長快、市場容量大，另一方面廠家投入的費用較少，且容易完成初次的嘗試性消費。時至今日，紅罐王老吉在餐飲渠道的壟斷地位已經很明顯，廣藥集團后來推出的綠盒裝王老吉幾乎無縫可插。隨后幾年，加多寶在大賣場等渠道和經銷商、夫妻店等常規渠道上也慢慢完成了全國布局。

新的品牌定位和渠道疏通迅速為王老吉涼茶帶來了商業上的成功。2003年，其銷售額比上年同期增長了近4倍，由1億多元猛增至6億元，并沖出廣東、浙南。2004年，銷售額突破10億元。“怕上火，喝王老吉”這一口號也成為營銷界經典案例。與此同時，廣藥出品的綠盒王老吉則相形見拙。2004年，綠盒裝銷售額僅為8000萬。

真正的飛躍發生在2008年。汶川地震后，加多寶捐款1億元，瞬間成為輿論關注和談論的焦點。一篇題為《讓王老吉從中國的貨架上消失!封殺它!》的帖子流傳甚廣，此貼真實目的則是號召消費者去買光超市的紅罐王老吉。網絡上甚至出現了“今年夏天不喝水，要喝就喝王老吉”的流行語錄。當年紅罐王老吉銷售過i00億元，進入巔峰期。2009年曝出的夏枯草事件也沒有嚴重影響到王老吉的銷售。

隨著紅罐銷售數字的飆升，加多寶與廣藥之間的平衡關系也逐漸被打破。

早在2004年，廣藥旗下王老吉藥業就與加多寶協商，希望使用“怕上火，喝王老吉”的廣告語進行推廣。雙方為了避免直接競爭，在包裝、價位、渠道和消費人群上做了細分。紅罐賣3.5元一瓶，主打高端人群和餐飲渠道。綠盒主要走商超等渠道，定價2元一盒，面向家庭群體。在這一系列措施下，盒裝王老吉銷售額也實現了連年翻番，2006年前后突破了6億。

即便如此，綠盒與紅罐的差距還是越來越大，廣藥收回王老吉商標的渴望也越來越迫切。2011年11月10日，廣藥集團在北京召開“王老吉大健康產業規劃”新聞發布會，并以“廣藥王老吉，中國第一品牌”為口號，展示了紅罐王老吉的產品及銷售數據。

此舉立即激化了廣藥與加多寶潛藏多年的矛盾。兩天后，加多寶在官方網站上公開聲明，撇清與廣藥集團的關系。反目成仇之時，又恰逢加多寶租用王老吉商標到期，廣藥集團更有理由馬上收回商標。

廣藥快攻

奪回王老吉，整個廣藥集團都興奮起來。“有點像香港回歸祖國的感覺。”廣藥集團一家子公司的負責人說。根據廣藥集團王老吉涼茶發展規劃的“136發展方略”，廣藥集團的目標是，集中所有力量和資源打造以王老吉涼茶為核心的大健康產業，全力以赴把王老吉從一個民族品牌打造為世界品牌。

根據規劃，至2015年，大健康產業公司將實現營收500億元目標。廣州白云山中一藥業有限公司董事長、廣州王老吉大健康產業有限公司副董事長倪依東透露進一步將細化為：240億的份額是涼茶，其余是外延性品牌品類，通過品牌授權、加盟連鎖的方式實現。

倪依東明確表示，廣藥集團對做好王老吉的決心很大，目前已經在與國際飲品公司洽談合作事宜。同時，倪依東坦承：“執行力對國企來說是挑戰。廣藥以前做藥品的，現在要做快消。但是我們覺得做任何事情離不開人、財、物(的安排)。”

廣藥將新投入不少于6條生產線，擬建設新生產基地。傳聞不少于500萬標箱一年的產量，倪依東說，“那只是基本預估，旺季以后產能會增加。”

而在拿到裁決結果的第二天，廣藥即宣布緊急招聘3000人銷售團隊。這對一家從事藥品生產銷售的國企來說，速度罕見。

所有人都盯著廣藥：光是贏回商標是沒用的，能接過年銷售額180億的生意才算成功。即將來臨的飲料銷售旺季注定不平常。從4月份開始，加多寶將完全以新包裝參與競爭，對手正是自己一手培養起來的品牌。分析人士指出，如果廣藥速度足夠快，完全可以取加多寶打下的市場份額而代之。

當然，加多寶不是容易對付的。

蟄伏者加多寶

表面上，加多寶很低調。5月16日，北京說明會上，加多寶主要表達對商標仲裁“深感失望與遺憾”。

現場多次被問及商標案裁決之后如何處理市場上流通的紅罐裝王老吉，以及加多寶如何應對等問題。發布會發言人始終沒有給出正面解答。加多寶僅引用著名調研機構尼爾森日前發布的數據稱其2012年一季度在市場銷售方面同期增長30％。

同一天，陳鴻道在加多寶官網發表致加多寶全體員工的一封信，稱用17年再造加多寶。有人將這句話理解成陳鴻道深知失去王老吉金字招牌損失慘重，不過，熟悉加多寶的人說“這叫韜光養晦”。

曾在加多寶任職的資深人士指出，今年初加多寶將紅罐銷售額從180億調低到120億，“正因為擔心廣藥速度快，加多寶先定下較簡單的目標。目的是保證員工的年終獎沒問題，起安撫軍心的作用。”

加多寶品牌管理部副總經理王月貴說：“品牌很多時候只是一個符號!”

從某種程度來講，加多寶有它的道理。2000-2003年，一批實干的廣東人從燒烤攤上一步步把紅罐做起來。飲料行業業內以“七年抗戰”形容加多寶的深耕，最終成就了稱得上“中國可口可樂”的紅罐王老吉。如今這批廣東人大多離開了，品牌也丟掉了，但一個強有力的執行系統還在。

對于加多寶從2004年的14個億一年內增長到次年的25個億，國內知名連鎖超市華南區渠道經理伍先生評價道：“那是厚積薄發。”“一個品牌能成功一定有它的道理。加多寶探索出來的模式適合紅罐王老吉。”伍先生看來，快消是極其靈活、繁瑣、快速的行業。國內企業中，加多寶是做得不錯的，其快消方案適應性相當強。

時至今日，加多寶在產業鏈上已占有絕對優勢。上述曾在加多寶任職的資深人士指出，原材料、制罐和營銷三方面，加多寶可對廣藥進行阻擊。

首先原材料上，加多寶在山東、云南的種植園規模龐大，它可以通過高價往外拔貨，收緊進口就能造成廣藥在原料上的困擾。來自東南亞原材料有季節性，只有大量收購。其透露，陳鴻道有多年合作伙伴蔡先生，在陳的種植園體系外有種植園，一年產值6個億，不對外供貨。

相比之下，廣藥集團雖有自己的種植園，但規模不夠。

其次，等待生產線投產最快需要半年，廣藥若要快速生產需尋找代工廠。而國內代工廠都與加多寶簽署排他性協議，只余不到20家代工廠。

前述廣藥集團一家子公司的負責人也承認存在困難：“廣藥盒裝、瓶裝做得多，鋁罐很少。”

再次就是加多寶強在營銷系統。

早在去年底，加多寶就著手“去王老吉化”，反應速度可見一斑。而商標裁決結果出爐同時，電視、QQ、微博已無處不見其廣告宣傳。加多寶不僅在超市涼茶飲料貨柜上大面積鋪貨，還設立幾個獨立小貨柜在飲料區展示產品，就連速凍食品的冰柜邊緣，也成了加多寶的展示區。

對撼

然而，失去王老吉商標，加多寶終究像老虎被拔了牙。

加多寶用十年時間將紅罐王老吉“去火”打造得深入人心，不過近年來沒有進步。

與加多寶有過合作的品牌營銷人士私底下透露，品牌塑造方面“都是執行的人，缺少策劃的團隊。包括廣告片，都是跟陳鴻道住在同一個小區的導演拍的”。

停滯不前的一個例證是，“去王老吉化”后，加多寶用自己的名字打起了廣告，活動仍沿用四年前北京奧運的點子，只是這次改成了“去倫敦”。僅以此想讓消費者認識加多寶涼茶，顯然不夠。

事實上，加多寶做過的綠茶飲品，以及現在的昆侖山天然雪山礦泉水，成績都一般，讓人質疑它過分依賴“王老吉”商標。

同樣是因為重執行而欠戰略部署，導致加多寶將寶完全押在單一品牌。“如果加多寶在王老吉商標談判過程中早些收購幾個二三線涼茶品牌做儲備，狀況就不會像現在這么被動。”飲料營銷專家陳瑋說。

相比起加多寶的單一，廣藥集團則有架構龐大之虞。2010年廣藥集團工商銷售收入275億元，在醫藥制造業位居第二名。

2011年，廣藥集團利用“王老吉”的品牌資源，向包括保健品、食品等多個領域擴展。這一年，“王老吉”品牌先是通過授權“廣糧集團”推出了王老吉固元粥、蓮子綠豆爽等產品，還通過授權“白云山和黃”推出了王老吉百世康絞股藍飲料。第一年銷售收入最終以4倍于原定目標的結果完成。

這次奪回王老吉商標，廣藥同樣不準備單純做涼茶，而是有延伸性產品的規劃。

不過，業內對廣藥“資源分流”的方式持保守態度，認為不應簡單迷信王老吉品牌的帶動力，否則可能令王老吉品牌面目模糊。而且，名為“王老吉大健康”的企業實際上將廣藥集團所有非藥類的產品都歸入其中。廣藥方面解釋是多方協力，業內則擔心架構不能適應快消品特性。

前述加多寶人士認為以大健康產業公司運營紅罐并非好事，最好能組建獨立的企業。“正如‘環境衛生，人人有責’，實則人人無責。”該人士說，“每個人搶著發言，實則什么實事都沒做出來”。

該人士稱他接觸過王老吉藥業，發現“銷售流程完整，考核也嚴謹，就是沒有人落實”，“促銷方案反饋，在加多寶是兩個星期，廣藥是兩個月”，應該突破國企效率低下的問題。“根據廣藥的國企特點，運營紅罐的人還必須得到集團領導的充分信任。”該人士說。

廣藥和加多寶的王老吉之爭誰是最后贏家?答案是可口可樂!

這不是冷笑話。因為，“鷸蚌相爭，漁翁得利”是歷史典故，也是商戰經驗。廣藥集團拿回了品牌，能否贏下市場?加多寶失去了商標，能否重整旗鼓?或者，這根本就是一場雙輸的戰爭。