銷售績效系統應隨行業生命周期而變

對于銷售來說，無非就是三個使命。第一、做多，即盡可能多的簽下來更多的客戶數量；第二、做大，即盡可能的挖掘每一個客戶的銷售潛力，利用交叉銷售的方法，把單個客戶的銷售額做到極致；第三、做厚，即盡可能的減少銷售費用和成本，將每一單、每一個客戶的利潤做厚。對于銷售的激勵，經濟回報無疑是第一位的。目前比較流行的做法是業績考核和行為考核相結合的方式，業績回報為主，行為考核為輔，從而達到保證公司長遠利益的目的。但是，這種績效體系缺乏應時而變的靈動，無法反映公司在不同發展階段所面臨的不同的銷售戰略目標的要求。換言之，在一個完整的行業生命周期，不同的階段公司的戰略目標是不同的，那么銷售人員的績效引導原則當然也就應該是變化的。筆者以B2B的大客戶銷售為例，來闡述基于行業生命周期的銷售績效考核的理念。

一、導入期

在這一階段，客戶對于某一領域的產品還比較陌生，缺乏認知、缺乏體驗，購買決策要考慮的首要因素是如何規避風險。競爭對手或許還沒有出現，又或許也面臨同樣的市場環境。針對這樣的市場、和競爭格局，公司的戰略目標就是盡快培育市場、教育市場、并且樹立典型客戶，即市場和公關部門開展地毯式轟炸，銷售部門積極配合并精選目標進行局部突破。由于市場還處于萌芽階段，不可能收獲大量的銷售額。這種情況下，銷售傭金為主的績效體系就不適用了。否則無法吸引優秀的銷售人員，因為銷售人員在市場前景不明的前提下，也不愿意負擔較高的收入風險。因此，可以采取高底薪，輔以獎金的形式，既能抵消銷售人員的收入風險，又能激勵銷售人員。

那么獎金多少應該通過什么樣的指標來拉開收入差距呢？這就需要根據不同的行業特點來具體分析了，不過大的選擇范圍包括專業知識、工作態度、工作能力。在這一階段，銷售的使命是調用各種資源讓市場來了解、認可公司的產品或服務。因此，考核的主要維度應該在于行為，行為可以分解為各種具體的銷售動作，通過量化的方式加以考核。例如展覽或會議的次數、拜訪的次數、培訓的次數等等。簡言之，導入期以激勵行為為主，結果為輔，在報酬形式上工資為主，獎金為輔。

二、爆發期

經過一段時間的市場培育之后，客戶開始接受產品，認識到了產品的價值，開始進入了爆發式的快速增長期。同時，競爭對手也開始發力搶奪客戶。因此，在這一階段公司的使命就是快速跑馬圈地，搶在對手之前占領陣地。為了引導銷售人員去實現這樣的目標，除了銷售額指標以外，客戶的數量、區域的覆蓋、細分市場等市場份額指標必須納入考核。這一階段，銷售傭金對于銷售人員來說刺激作用非常之強，可以改變為底薪為輔，傭金為主的方式。簡而言之，做多是銷售的主要導向，業績考核以結果為主，行為為輔。

三、成熟期

經過快速的跑馬圈地之后，競爭對手的數量開始增加，產品的差異化也在逐步縮小，客戶面臨著越來越多的選擇。這時候競爭已經不僅僅停留在產品層面，而是更為復雜的客戶關系、客戶服務、產品價格、品牌力等各種因素的全面競爭。因此，為了打贏競爭對手，需要強化銷售人員的行為方式的考核，以確保銷售人員做了對的事情，從而拿到了對的結果。此外，由于客戶開發面臨飽和，交叉銷售必須成為拉動業績的新的引擎。簡言之，做大是銷售的主要導向，為實現這一目標，可以加強對于銷售流程的控制。請注意，雖然在導入期的時候同樣是行為為主，但是銷售動作是明顯不同。前者是為了銷售線索而服務的，后者是為了打壓對手、挖掘交叉機會、提高客戶忠誠度的銷售動作。

四、衰退期

進入衰退期時，銷售人員的業績壓力增大，且傭金收入減少，會導致較高的人員流失。競爭也進入了白熱化，為了搶奪客戶，必定有攪局者開始低價競爭。這時候公司的成本和費用較高，為了贏在最后，也為了為公司積累財務資源以開辟全新的戰場，銷售的業績導向則是追求利潤，可以戰略性的放棄那些不能帶來利潤的客戶，集中優勢資源服務于高利潤的客戶。為了留住優秀的銷售人員，可以采取底薪、傭金、獎金的組合。而對于無法勝任的銷售，堅決淘汰并將客戶資源重新分配。在衰退期，銷售人員挑戰巨大、軍心動蕩，因此可以適當的調高固定收入，而且可變收入可以調節為基于利潤的提成模式。

綜上所述，做多、做大、做厚這三種導向在公司或行業不同的發展階段應該有所輕重、有所緩急，只有這樣才能真正的去引導銷售快速的實現公司在不同階段不同的戰略目標。如何安排這三種的輕重緩急，則需要根據市場、公司、競爭對手的戰場形勢進行動態調整。

莫讓薪酬變心仇

薪酬待遇在當今的時代雖然不一定是銷售人員跳槽的首要原因，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對于銷售人員來說，由于其薪酬與其銷售業績直接掛鉤，他們更關心的是薪酬政策的公平性、激勵性及兌現情況。所以，在實際操作中，要注意以下幾個方面的問題：

關注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度時如果能夠讓銷售人員有一定的參與權和發言權，充分了解獎金是按什么標準計算、發放的，而不是老板自己說了算，并能監督其執行，猜疑和誤解便易于冰釋，不公平感也就下降了。同時，公司要為員工創造機會均等，提供公平競爭的條件。比如在付出同等努力和勞動的情況下，銷售不同產品的人員收入差距懸殊過大，這種機會不均等帶來的收入不均等，會使企業的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效應。

在薪酬公平性方面，員工不只是關注薪酬絕對水平——薪酬的外部競爭性，更關注薪酬的相對水平——內部的公平性。員工本人的薪酬與企業外部勞動力市場薪酬狀況的對比，更容易得到顯化，而企業內部不同職位之間的相對公平性，不容易得到顯化，而且這種內部的不公平性，往往容易被企業管理者所忽略。但是，這種內部的不公平性對員工的傷害最大。“不患寡而患不均”，從影響企業的績效因素角度來看，內部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現出來，才能對員工形成有效的激勵。

重視薪酬的激勵性。薪酬制度的設計要綜合考慮公司所在行業，公司在市場中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結構上，采取低底薪、高提成，更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業占領市場先機；在提成基礎上，雖然以回款額核算能降低企業風險，但在開拓新業務時以合同額核算更能提高銷售人員對銷售工作的信心；在提成比例上，如果公司產品在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現，可以考慮適當地提高提成比例，避免銷售人員因收入過低而流失。

伯特認為，建立激勵性的薪酬體系可參考以下幾點：

1.浮動薪酬占據合適的比例：在強調激勵性的薪酬策略下，浮動薪酬的占比通常不低于50%，否則會直接削弱對于員工的激勵作用；

2.績效獎金可設立分級制度：設定績效目標的T0值、T1值乃至T2值，難度越高的績效目標對應力度越大的績效獎金激勵方案；

3.薪酬待遇的上下浮動調整：員工當年度的績效表現，直接作用于下一年度的薪酬調整，表現優異者薪酬待遇上浮，表現欠佳者直接調低薪酬待遇；（寬帶薪酬模式下更為適用）。

及時、誠信兌現薪酬。許多公司為了降低運營風險，往往采取貨款全部或大部分回收后才兌現提成，大大降低了對銷售人員激勵力度，有時候甚至會起到負激勵的作用。可以考慮根據回款比例兌現提成，同時扣除由于延期回款造成的利潤損失，這樣既達到能及時激勵銷售人員，又能有效地降低公司的呆壞帳風險。另外，有些公司起初制定了銷售獎勵辦法，在期末兌現時由于銷售人員業績明顯高于目標值，獎金的數額都比較高，因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節省公司利潤。這種不誠信的做法對公司的損害是非常大的，最終銷售人員將以抬腳走人來“回報”公司。