企業戰略社會化有什么用？

2 009年維基媒體啟動了一個新的維基網站，專注于為企業提供戰略。在接下來的兩年內，1000多位互聯網志愿者提供了900多條建議，并進行歸類、整理，成立行動小組進行細化。結果造就了一套完整的戰略計劃，詳細到理念、工作重點，相關承諾，此舉激發了志愿者大軍對維基媒體的忠誠。通過啟動幾個特別項目，自愿團隊繼續跟進具體的項目建議書，戰略規劃中制定的愿景目前正在開展。

維基媒體讓互聯網用戶制定戰略可能聽上去很另類，畢竟，維基公司的存在取決于相互合作創造內容。近幾年來，更多企業開始嘗試開放戰略流程，讓向來無緣制定戰略的群體參與進來，包括3M、荷蘭保險公司海康、全球IT服務供應商HCL技術，紅帽 (Linux軟件的主要供應商)以及國防承包商RiteSolutions。

本文的目的不是介紹打開戰略流程的線路圖，要談這點為之過早。我們敢于首先承認，“社交”戰略設定法和大多數企業目前的做法相差甚遠，因此需要小心嘗試。我們希望在已經進行一些管理創新的公司上總結一些經驗，為那些迫切希望嘗試這種方法的管理者帶來一些啟示。如果您思考如何在戰略流程中加入更多多元化和專業性，思考讓領導更多了解其決策帶來的運營影響，或思考如何避免小范圍高管難免犯的經驗主義錯誤，也許到了重新審視的時候。

統一思想的優勢

和幾個參與過戰略社會化項目的公司高管小談幾分鐘后，你就馬上會意識到幾千人為公司戰略出謀劃策的力量有多么強大。他們不僅更好地理解公司戰略，而且更有動力高效執行戰略，并更有可能發現需要做出快速調整的機會和威脅。

使用麥肯錫組織健康度指數數據庫進行調研后，我們發現這一結果一點也不令人吃驚。這一數據庫包含收集了十年的調查結果，涵蓋600多家公司的765，000位員工，分析組織健康的性質，促發因素，以及和財務表現的關系。我們多次發現，很多組織苦于不能進行戰略協調，即使在最健康的公司，25%的員工不清楚公司的發展方向。對于那些企業健康度得分較低的公司，這一比例可達到接近60%。

同樣，我們發現使員工朝著公司的大方向前進時，最有效的手段是把公司愿景與員工個人聯系起來，以及邀請員工參與設定公司的方向。如果事實如此，說明讓更多員工參與戰略制定流程，能夠讓他們緊跟公司的發展方向。這種合力的威力很大：方向感在前25%公司的財務表現超過中位數的可能性，是其他公司的兩倍。

調動中層干部

采用社會化戰略工具當然不會自動建立統一的思想。公司必須積極統一思想，尤其是中層經理的思想，他們是日常工作的守護者，是公司戰略成功的主力軍。

一家航空公司發現不能動員員工，原因是幾個部門中層經理私下的不合作。仔細觀察后，發現這些中層經理并不反對目前進行的討論，但是認為應該有更大的發言權，并應該早些被加入到討論中。他們認為2000多人參與的對話過于公開，對此感到不舒服。

荷蘭保險公司海康解決這個問題的方法是，將戰略討論分成幾個和日常運營領域相關，且可控制的課題。這樣中層經理可以負責討論，貢獻他們的專長，用公司首席執行官Marco Keim的話來說，我們建立了稱為海康廣場的電子網絡化平臺，并啟動對話，大家按職能小組聚在一起，并開始分享讓戰略成功的點子。對話有助于促進全公司的思想統一。

最終，中層經理成為最熱情的支持者，積極提意見，并積極招募參與者（最終12個月內，85%的員工，約3000人參與這個項目）。Keim同時坦言，統一思想需要文化改革，需要更多包容性，這需要時間建立，并需要高管的不斷督促。

戰略領導力的演變

在戰略規劃中請更多人想出更多主意，這需要勇氣，因為此舉相當于下放權力。高管們也擁護網絡社交工具所倡導的基本原則，即公開透明、包容萬象、人人平等和相互檢查，從而打開了戰略制定流程。

融會貫通掌握這些原則，也改變了首席執行官和其他高管的戰略領導角色：從為人指點迷津，無所不知的決策者轉變為竭力思考如何創造條件，激發公司員工潛力的社交架構師。這并不意味著放棄戰略領導權。首席執行官和高管在出現問題時仍有權力，或者說有責任進行干預。當然，他們繼續負責做出困難的取舍，這也是優秀戰略的核心所在。

戰略師改變領導方式也越來越重要。例如，為了傳遞重視員工意見的信息，高管應該不斷強調，并以身作則。和傳統的員工大會相比，這種方法需要更加直接、個人和理解的交流。大規模的電子化對話要成功，員工需要公開表達自己的意見，這可能會暴露一些參與者的弱點。領導需要展示自身也非完人，不要過于嚴肅。

社會化戰略領導力的另一個重要因素在于，能夠坦誠評估組織開放戰略的準備程度，并據此決定如何進行動員。這聽上去很容易做，但不做的后果很嚴重。作為新戰略對話的組成部分，一家互助保險公司的領導熱情地邀請員工對一款即將上市的創新壽險產品提提意見。雖然領導預計大家會普遍支持這一倡議，實際上卻無人響應。深入觀察后發現，大家非常了解高管對這個新產品的期待，所以沒人敢公開發布不同意見，結果產品上市幾個月后便宣告失敗。

這個故事發人深思，說明了戰略領導力的最后一個要素：想辦法鼓勵不同意見。讓員工通過氛圍信號(而不是文字或意見進行溝通)是降低溝通門檻，并察覺民意的有效方法。這種氛圍對話包括民意調查、投票，通過一些簡單的功能讓參與者表達觀點，而不暴露身份。氛圍對話更強大和高級的形式包括預測市場（小規模的電子市場，將收益和未來可衡量的事件掛鉤）以及蜂群（視覺化集中顯示公司內出現的情緒或行動）。

想想預測市場如何幫助那家互助保險公司吧。新壽險產品在公開市場上的報價一定會暴跌，說明內部市場對其負面的看法。這將立即提醒管理層產品潛在的弱點，而不會暴露有勇氣揭露問題員工的身份。

社會化戰略處于初始階段，它所具有的提高對話質量、改善決策質量，統一公司思想的潛力令人贊嘆。實現這一潛力需要有戰略眼光的領導展現決心和勇氣。