企業文化咨詢如何告別“忽悠”

中國咨詢界獨有的特色咨詢——企業文化咨詢，究竟該如何與企業的實際運營、企業的文化塑造對接?企業文化究竟該如何“落地”?

“企業文化咨詢公司，作為獨辟門類的一種業務機構，是不是中國咨詢業的特色?”

“是的。”博采咨詢策劃集團董事長李德懷肯定地回答。

1980年代，當企業文化在全球形成探索高潮時，正趕上中國新一代企業的誕生，我們又生活在一個文化悠久的國度里，自然很樂意接受這股思潮。此后20多年的市場環境中，我們也接納了CIS(Corpor＆teIdentitySystem)，即“企業識別系統”，或叫“企業統一化系統”。總之，從鋪天蓋地地模仿“視覺識別”創意，到漸漸重視“理念識別”、“行為識別”，企業文化從概念到內涵都被帶入了經營管理中并“被建設”著，進而慢慢覆蓋了計劃經濟時代“思想政治教育”的單一模式。這期間，國內咨詢界也從點子、策劃中誕生了各類專業咨詢公司，包括企業文化咨詢公司。

不過，多年來，進人中國的海外管理顧問公司大多為綜合性咨詢公司，企業文化僅僅是咨詢內容之-，如并購中的文化整合。也有專業性更強的咨詢公司，如人力資源管理顧問公司。但是，卻沒有一家獨立的“企業文化咨詢”公司。而國內那些專門的“企業文化咨詢”公司如今似乎也走到了十字路口，純粹為企業做“文化建設”咨詢的商業模式并不易獲得企業認可。

這才有了文章開頭提出的疑問。接下來我們就要問：中國咨詢界獨有的特色咨詢——企業文化咨詢，究竟該如何與企業的實際運營、企業的文化塑造對接呢?從企業來說，這是它們關心的“文化落地”問題；從咨詢公司來說，則恐怕需要做出“業務結構調整”了。

博采咨詢策劃集團創辦已20年，從專注為客戶提供企業文化咨詢走向集企業文化、戰略管理、人力資源、品牌營銷、企業體檢、形象創意傳播設計等資訊、策劃服務。其實，很多企業文化咨詢公司也在做這樣的整合，但是還少有能從案例積累到理論上梳理清晰并形成業務創新架構的。博采堅持在這個領域進行了數十年的實踐，我們也就期望從博采的實踐，引發咨詢業與企業共同參與“企業文化咨詢”的討論。

文化咨詢為什么做不好

在李德懷看來，做企業文化咨詢，要對企業的歷史有深刻了解，對企業現在的發展狀況也要做出考察、認知，更重要的是，對企業發展的未來、文化走向，要有高度的把握。海外咨詢公司總會有水土不服的問題，它們對中國的企業文化、民族文化認知度不高，對它們來說，進入門檻很高。

而國內一些文化咨詢公司為什么也做不好，爛尾工程較多，企業始終不滿意，進而不了了之了呢?難點在兩個方面：

第一，企業文化是一種個性化的文化。企業文化如果沒有個性，就沒有了魅力。但許多咨詢公司常常是用模板去套。企業自己搞的文化，也常常是資料整合，覺得這個詞不錯，就拿過來用上了。嚴格地說，它們沒有找到企業自身的鮮明個性特征。而沒有個性的文化就等于沒有靈魂，缺乏文化靈魂，企業就沒有了競爭力。在企業文化建設中，這是核心問題，是決定企業成敗的關鍵。

第二，企業文化建設的系繞性很強。CIS的S，就是系統的意思。但是，國內的一些咨詢公司，在理念系統就給企業做五六個詞條，非常簡單，重要的是它不系統。企業文化建設一定不是單打一的。系統性差，企業文化建設就沒有了效果，就沒有魅力，也沒有競爭力。

對于企業文化咨詢為什么走到了一個十字路口，博采咨詢策劃集團總經理張谷雄也做了具體分析。他認為，背后的原因表現在四個方面：

第一，企業文化建設本身不好量化，咨詢策劃的效果不好評估；

第二，企業文化與企業的日常管理行為好像比較遠，見效就不是那么及時；

第三，企業文化與企業管理其它要素的關系在企業里沒有很好地體現出來，如與戰略的關系、與人力資源的關系、與品牌建設的關系、與集團管控的關系等等，這些都需要好好地挖掘、研究它們之間的聯動；

第四，很多做企業文化管理咨詢的公司，其產品創新滯后，咨詢項目滯后，這也是導致企業文化咨詢業務下滑的原因。文化怎樣做到個性“定位”

當年，伊利前董事長鄭俊懷曾請李德懷兩次去考察伊利的企業文化。走在開發區里新落成的大型乳業企業廠區，廠房都是新的；看著現代化設備的流水作業，管理也不錯。但是，鄭俊懷沒有想到，李德懷卻告訴他的是：“你們的企業文化缺乏個性”。廠區內到處貼著標語口號，少說也有20多條，但是沒有一條真正是自己提煉出來的。

我國北方一家制藥業上市公司，2.5萬人的大企業，名聲也很大。但是，李德懷與他們交流企業文化個性問題時，企業說搞的是“質量文化”。制藥企業當然要質量，可是質量文化很籠統，也是制造業企業早就提出、也提得很多的文化概念了。具體對應本企業，你的個性、獨特性到底在哪里?沒有。

如何挖掘個性文化?最重要的是找準文化“定位”，找到企業的文化基因。就像在花的海洋里，萬紫干紅，是因為不同的基因造就了花朵不同的形態和顏色。事物是這樣，人也是這樣，企業也是這樣。有什么樣的“文化基因”，就會建設什么樣的企業文化。而文化個性化的本質，就是強調“理念識別系統”的策劃設計要與眾不同，要具有企業自己獨特的風格特點。

多年前，博采曾為江銅公司做企業文化咨詢。這是一家大型國有企業，但是下屬公司很分散，都在大山里，集團管理非常困難。而且這家集團公司還有一個特點：先有“兒子”，后有“老子”，也就是先有礦區、工廠，后有集團公司。換言之，集團公司本身沒有形成自己的文化。

當年走進江銅，不管你去它下屬的哪個廠礦，都拿得出一堆手冊，包括文化理念、行為規范等，雖然比較原始，但都有。結果，集團成立了，大家卻貌合神離，各想各的事，都宣傳自己的礦，有說我在江銅是老大，江銅就靠我發展；有說我們的設備最先進，江銅掙錢就靠我們。各自為政，小山頭主義文化橫行，局部利益大于整體利益。

經過三四個月的反復調研，博采最終為江銅集團文化定位為：同心文化。同，與銅諧音。江銅至此才認可找準了n隨后，博采和江銅一起制定了“同心動量化戰略”，即以“銅”為主體，向上游開礦，找資源，向下游發展銅產品，做強一條產業鏈，集團不搞多元化經營。

從文化定位出發，這樣的大型集團企業又必須是“一主多元”的母子文化建設構架。一主，就是塑造集團的主體文化，這是強調“統一性”。從這個意義上說，集團公司的下屬企業不管在哪行哪業，企業規模多大、歷史多長，企業文化建設都必須堅持對內的統一性原則，克服各自為陣的“小主體”文化束縛。與此同時，在堅持“統一性”的基礎上，還必須賦予下屬企業相對的獨立性，創建“多元”的子文化，以調動集團公司和下屬企業的兩個積極性，這是既尊重歷史又尊重現實的實事求是的做法。

這里，我們也可以看到，文化與戰略的緊密相連。不與戰略密切配合、不能成為戰略實施的推動力，企業文化就沒有生命力。多年過去了，李德懷認為當時給江銅做的定位非常準確。現在的江銅，所有的標志都是江銅品牌，而下屬每個公司又有自己的五年發展規劃，集團管控從原來的一盤散沙轉變為一股合力，戰略統一、品牌統一、人力資源與管理統一，幾年內企業發展很快。當年的銷售額是62億元，到2011年則達到了1200億元。如今，江銅要走向國外，文化又有不適應的地方了，有些方面還要重新提煉。

文化“系統性”，綱舉目張

給企業文化做個性化“定位”的同時，就應該著手進行企業文化的系統性梳理，這也很重要。

在文化的系統性梳理方面，博采非常值得一提的是，將企業文化的價值理念基本分為了三個層次：戰略層價值理念、核心層價值理念、系列層價值觀。

戰略層價值理念，指的是對企業長期發展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、發展方針等，這樣的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企業長期發展中起作用的部分。

核心層價值理念，則是指以核心價值觀構建的價值體系，它包括企業的核心價值觀、企業精神、企業道德、企業作風等經營理念和管理理念。現在，企業在日益重視如“誠信”這樣的價值觀，其實，這個層面的內容缺了哪個都不行。

而系列層價值觀，這里用的是“觀”，如海爾“賽馬不相馬”的人才觀。這個層面不叫理念，稱觀念，如人才觀、品牌觀、環境觀、安全觀。國有企業還有廉潔觀，現在國有大企業黨委都要求有廉政文化。這叫系列層，系列層的價值觀還可以繼續延伸到企業管理、精神文明和物質文明建設的方方面面。

從博采的研究看，企業文化并不局限于理念識別、行為識別、視覺識別的三大識別系統模塊。在這三大識別系統的基礎上，他們開發了品牌文化、質量文化、安全文化、服務文化、環境文化、制度文化，共九大識別系統。

而這些工作的重心，就是把企業文化建設與企業管理的內容進行內在地結合，包括企業文化與戰略的結合、企業文化與人力資源的結合，企業文化與品牌營銷的結合，他們把這稱之為企業文化與“金三角”的結合：文化——戰略、品牌、人力資源。

文化形成系統，就能產生綱舉目張的作用。

如要將企業文化建設與企業人力資-源管理相配合，博采提出了C－H模型，C就是企業文化，H就是人力資源。

大家一般都了解人力資源是企業的第一源泉。但是，什么是人力資源的源泉呢?這背后的源泉必定是企業的價值理念體系。

就說“識人”，不同的人才觀會形成不一樣的“識人”標準。而每個企業都有自己的人才觀，也就會體現在它所建立的人力資源價值體系中，如它的人才測評體系是否科學、企業的崗位分析手段是否恰當，等等。

再如“送人”，這也是人力資源管理的一個重要環節。有的企業人力資源部門就通過企業文化這個紐帶，如舉辦年會時把已離開的員工再邀請回來，創造大家庭的口碑傳播做品牌，來維系一種良好的企業社會資源關系。

文化咨詢，落地能力要強

博采還曾做過濟南鋼鐵的文化咨詢。濟鋼是山東省大型國有企業，原來主要承擔中厚板鋼材的生產任務，生產的鋼板80％是造船、造坦克用。可它們工程師說：就算出口，我們也不是賣產品，是賣資源。因為國外買走了產品，不是造船用，而是回爐，再提煉后才能造船，拿到市場上，價格就要翻倍了。

于是，企業實施技術改造，花了700萬元買了德國產的二手設備。大家非常高興，因為如果買全新產品，70007～都拿不來。可回來一開機，軋鋼卻使不上勁兒，原來設備上有裂縫，賣家是在裂縫處抹了膩子，然后噴漆，根本看不出來。

博采與濟鋼對接后，雙方開始了多年的交往。最初的一段時間，為找到文化定位，博采反復地考察企業，磨合了很久。終于在企業的產品資料里發現了“精料”、“精投”、“精煉”這樣的要求，鋼水出來才能保證鋼材的質量。李德懷茅塞頓開，濟鋼要的是“精品”文化。這個文化定位一提出，企業上上下下都能接受，開始了全員精品意識、實施精品戰略。就為了這個精品戰略，博采還提議濟鋼應該進行真正的技術改造。

當時國家控制很嚴，企業不允許隨意增加產量，不允許重復引進國外設備。而濟鋼每年的生產任務是300萬噸，怎么推進精品戰略?博采與濟鋼共同探討，又做了兩次市場調研，提出：打開省內市場。省內有包括海爾在內的八家家電企業，還有汽車企業，需要的鋼材量大，且是薄板，基本都來自進口。濟鋼如果進口兩條薄板生產線，一個熱軋，一個冷軋，不要說產品出口，也不要說賣到全國，僅山東省內就能走俏。

當濟鋼把這個方案報省國資委后，沒想到，立刻得到了極大的肯定和支持，很快就批了下來。因為既沒有增加產量，也沒有重復購進設備，還為省內企業提供了精品薄板鋼材。上了生產線后的確見效很快，僅在山東省內每年就銷售100萬噸薄板產品，海外的客戶對產品質量也給予了很高的評價，企業銷售額不斷上翻。濟鋼總經理李長順非常感慨：精品文化，精品戰略，非常適合企業的情況。

這樣的案例在博采咨詢中還有不少，它給我們的啟示是：從文化理念的提煉到執行落地，咨詢公司要有很強的“資源整合”能力，不能僅停留在“紙上談兵”。

一個好產品管3年，一個好領導管5年，一個好機制管10年，而一個好的文化管100年。21世紀，企業文化依然是企業做強做大做久的根本保證。

責任編輯：焦晶