得物流者，得天下

　　為什么行事低調的服裝企業Zara老板奧特加能成為歐洲首富，躋身全球富豪前三？為什么肯德基在中國市場上風生水起，麥當勞只能落得“萬年老二”？為什么萬科只做住宅卻可以穩坐江山20載？為什么攜程網能夠異軍突起，四五年間就拿下在線旅游50%以上的市場份額，賺得缽滿盆滿？
　　讓我們從日常“衣食住行”相關的行業開始去探尋商道中的“潛規則”。
　　供應鏈時代到來，企業家必須知道的供應鏈“潛規則”
　　1.衣——Zara。出色的全程供應鏈管理，“變耐用品為快消品”
　　整個服裝工業的基礎是時尚，而時尚的最大特征就是不斷變化。傳統的服裝業從產品設計到最后的銷售需要很長一段時間，但是Zara的一件襯衣從它在拉科魯尼亞的設計室到它在卡塔爾、巴黎或是東京的專賣店只需兩個星期的時間。它的經營哲學歸結到一點就是用速度戰勝變化，“變耐用品為快消品”。
　　“天下武功，唯快不破”，Zara的“速度”來源于Zara很好地控制了業務的每個部分，設計、生產以及運送過程都由自己來完成：
　　設計團隊“三位一體”——200位平均年齡25歲的設計師把T臺上大師的創意作品變成價格低廉的時髦裝束，每年向市場投放12000款Zara新品。
　　采購“后向一體化”——把供應商納入企業中，業務涉及設計、面料和染色等環節。生產“垂直整合”——從下單到投產僅需5分鐘，公司的內部工廠大約生產50%的Zara商品，剩余部分則由第三方來完成。
　　配送掌握“最后一公里”——強大的uW9qlVg+kCf2r3nf5DATVA==物流中心和遍布全球52國的3600家門店。
　　最后，Zara深諳供應鏈管理的關鍵——從“成本為中心”轉變成為“以客戶為中心”，從最終用戶開始分析供應鏈各環節的可能組合。
　　2.食——肯德基中國，“物流配送”秘密武器擊敗麥當勞中國
　　據統計，運輸成本占連鎖餐飲企業配送成本60%左右，而高效而順暢的物流體系是肯德基中國領先其老對手——全球餐飲老大麥當勞的有力武器。
　　在采購環節，建立在各餐廳精確需求計劃基礎上的采購策略使得肯德基的庫存成本大幅降低。同時肯德基推進供應鏈采購本土化，利用STAR品控管理系統（S，Supplier供應商；T，Tracking跟蹤；A，Assessment評估；R，Recognition認可）選擇本土供應商，精簡供應鏈，大幅縮減外購成本，由此建立了一個高質量、高效率、一體化的供應鏈系統。
　　在流通環節，不同于麥當勞的自建倉庫，肯德基租賃倉庫自營配銷與物流系統，在全國打造了16大配送中心，覆蓋全國450多個城市，為旗下5000多家餐廳提供服務。其中，配送中心在整個物流系統中處于中心位置，提高了物流系統對企業經營的支持力度。
　　3.住——萬科。以“住”鏈標準模塊一體化
　　萬科，賣同他人價格相當的普通房子。坐他人多年無法企及的地產老大席位，因其“像造汽車一樣造房子”。在采購環節，萬科堅持“1個中心”：以萬科為中心，建立各企業圍繞的個體供應圈。在設計施工環節，萬科堅持“2個原則”：設計房子——細分客戶群，使得設計滿足不同客戶群的需求；造房子——組裝由統一標準模具生產出來的建筑零件。在整個鏈條上，萬科堅持“3個執行”：研發產品、聯盟生產商、統籌管理各環節。
　　在整個鏈條里，萬科運用供應鏈管理思維，從設計住宅、施工拼裝到增值服務各個環節，提高單一環節效率，最終帶來多環節的協同效應。以工程施工為例，原本一層樓需要1周時間建好，萬科通過制定標準模塊化運作，將施工時間壓縮至1天。項目的建設成本比以前增加40%，但當建筑面積達到10萬方時，成本只會增加25%，并基本同定下來。整個鏈條實現模塊化運作，雖然單個環節的成本略上升，但是各個環節效率的提升帶來了高周轉率，降低了總體成本，也鞏固了萬科的品牌影響力。
　　4.行——攜程網，打造“行”的供應鏈
　　攜程旅行網創立于1999年，從最初的機票、酒店的預訂商轉變為解決出行問題的方案提供商，實現了傳統旅游業和電子商務的無縫結合。
　　在旅游供應鏈中，攜程扮演著航空公司和酒店的“渠道商”角色，業務核心以機票、酒店預訂為主，靠發放會員卡吸納目標商務客戶，同時后臺依賴龐大的電話呼叫中心作預訂服務。作為資源整合者，攜程依靠強大信息處理中心，一手掌握著巨大會員客戶群，另一只手則與數千家酒店、所有航空公司緊緊相連。這就是典型的供應鏈系統集成管理，通過供應鏈的系統集成能力來實現價值增值。
　　可以得見，在經濟全球化的今天，不管你身處哪個行業，都應該清楚企業發展的明天與供應鏈管理密不可分。全球供應鏈戰略已成為跨國公司的頭號戰略，優化供應鏈管理已成為成功企業的重要標志，衣、食、住、行中的行業大佬們都深諳“準掌握了供應鏈，誰就抓住了核心”，那么你呢？
　　以供應鏈管理思路打通上下游，物流企業有望掌握行業話語權
　　1.解讀物流企業——大、小、專、園
　　供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流、資金流、商流的把握，將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成完整的網鏈。其中物流是基礎，通過運輸流通將商品送達最終用戶，滿足其需求；信息流是實現有效管理的關鍵，有了信息流才可以實現供應鏈被人們所推崇的各個優點：節約成本、快速、滿足客戶個性化需求；資金流是供應鏈運行的籌碼；商流始終貫穿在物流、信息流和資金流中，生生不息。
　　按涉及領域不同，工作室將特點各異的物流企業分為“大、小、專、園”，以期對其進行深入研究。
　　“大”，即大宗商品物流企業，如糧油、煤炭等。該領域通常以重量來計算運費，物流需求大，資金占用時間長，且需要基地做支撐，要求企業以供應鏈思維重點發展物資采購、短途運輸、存儲配送、交易結算、供應鏈金融等關鍵環節。
　　“小”，即小件物流企業。該領域通常以件數計算運費，進入門檻低，企業數量眾多，四通一達（申通、圓通、中通、匯通、韻達）市場占有率超過67%，區域競爭激烈，發展陷入紅海。
　　“專”，即專項物流企業，如醫藥、冷鏈鮮貨、汽車、危險品等。該領域要求企業具備服務網絡、專業技術、信息系統、分銷渠道等，進入門檻高。
　　“園”，即物流地產企業，如商貿綜合體、物流園。該領域要求企業擁有豐富的商貿物流管理和產業地產操作經驗，以及雄厚的資金支持。
　　2.以中間流通環節為突破口，物流企業有望掌握行業話語權
　　在“大、小、專、園”各個領域里，具有供應鏈思維的老板總能在行情變化之前嗅到商業契機的味道，闖出一條新道路，實現供應鏈中的企業角色轉變：從中間環節向全產業鏈延伸，從服務者變管控者，從運輸服務變全程增值服務。例如：
　　大宗物流企業泰德煤網，以煤炭供應鏈中游的東北亞煤炭交易中心和煤儲基地為切入口，將供應鏈管理思維和傳統煤炭貿易嫁接，實現從“煤販子”到“媒婆子”的角色轉換，成為煤炭供應鏈管理專家。
　　專項物流企業九州通醫藥以傳統醫藥分銷業務為核心，以信息平臺和物流配送中心為抓手，逐漸向終端延伸，線上線下聯動，成為能與國藥、上藥這樣的央企分庭抗禮的民營醫藥流通企業。
　　物流地產企業廣東林安集團將供應鏈思維融入現代物流和商貿，開創了以廣州物流交易所為抓手“物流+商貿”“基地+網絡”的全新商業模式，以信息化為核心，有效整合物流產業鏈各項服務資源，通過一站式服務實現平臺價值，打通了商貿和區域開發的道路，讓企業上臺階。
　　這些物流企業馳騁商場DsUpx4zilqQsReZ0HugyqxvMl9uZ4EruRKZW0AYyfhc=制勝的秘器就是“抓物流，做供應鏈”，以供應鏈管理的思維來審視相關的行業和產業，從“物流服務商”演變為“供應鏈管理商”。以中間流通環節為突破口，縮短產、運、銷的響應時間，向供應鏈要效率、要利潤。誰能盡早打通產業鏈各個環節，誰就能搶占制高點，掌握話語權。
　　汲供應鏈管理之精髓，突出重圍，達成統一戰線
　　1.供應鏈管理：管理為核心，整合為手段，網絡為支撐
　　供應鏈管理指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。通過大量企業案例的研究，可將供應鏈管理的精髓概括為：管理為核心，整合為手段，網絡為支撐。
　　管理為核心。供應鏈管理本質是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
　　整合為手段。供應鏈管理的一個主要目標是從整體上優化供應鏈的績效，而不是優化單個企業的績效，因此供應鏈的參加者之間的協作非常重要，這就要求企業聚焦核心競爭力，建立供應鏈聯盟。整合并優化供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質。在正確的地點，以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
　　網絡為支撐。網絡是打通供應鏈上下游的核心環節，企業通過控制“基地+運輸”，以應急庫存和儲運基地為抓手，變“運輸服務”為“全程價值服務”，同時構建分銷網絡，暢通渠道。為了預防風險，企業還需要發展多種供給方式、多地域的供應渠道，加強對供應商的供貨情況進行跟蹤與評價，一旦發現供應鏈渠道出現問題，可及時調整供應鏈戰略，以防范可能發生的風險。
　　2.玩轉供應鏈，物流、平臺、資本一個都不能少
　　物流，強調基地和運輸的概念。在平時的供應鏈運作中，企業需要預先制定處理突發事件的對策和緊急處理方法，因此有基地和應急庫存作為實體支撐尤為重要；而運輸也不再是以往簡單的車輛運輸意義，逐漸擴展到銷售渠道領域，要求企業構建網絡，直面終端。
　　平臺。由于供應鏈上參與者間的業務關系變得越來越復雜。這就要求通過信息中心、交易平臺及線上線下聯動實現集成化管理，確保供應鏈上的數據完整、可靠和快速地傳遞，并得到處理，從而降低不確定性因素的干擾，提高供應鏈及時響應的速度。
　　資本。強調資金高效周轉，這就要求企業在輕重資產兩者中尋找平衡點，既不能搞供應鏈金融那套玩虛的，也不能高庫存重資產為資金鏈斷裂埋下隱患。
　　3.突出重圍：成為全環節管控者還是某環節的山頭老大？
　　對于供應鏈上要突出重圍的企業，擺在面前的有兩條路：成為全環節管控者或者成為某一環節的山頭老大。企業應根據自身情況找定位、定打法。
　　成為全環節掌控者實現企業轉型。產業鏈上生產、流通、消費各個環節中的企業通過建立供應鏈管理體系，打通產業鏈上下游，都有望實現企業轉型：由產業鏈當中的某一環節擴展到全環節的運營管理；由過去的“服務者”逐漸變成“管控者”；由過去賺取某環節的辛苦錢到現在賺取全鏈條的服務費。
　　成為某環節的山頭老大，以“專”制勝。供應鏈也需要眾多的體系支撐者，通過研究整個產業鏈的格局，找到自身的合適定位，成為產業鏈上不可或缺的一部分。
　　4.供應鏈時代呼喚企業聯盟
　　伴隨著供應鏈管理時代的到來，企業不再是“小米加步槍”式的單打獨斗，時代呼喚這些管控者通過資源整合、搭建平臺，聯盟各路英雄共同應對詭譎多變的市場行情。而供應鏈成員的自私性和利益分配的不確定性影響著供應鏈的穩定與否。為了確保供應鏈中供給渠道或產品供應的穩定，企業需要努力與供應商結成戰略伙伴關系，建立一種信任、合作、開放性交流的供應鏈長期關系，加強與伙伴之間的信息互動和共享，實現利益共享、風險共擔。
　　（作者系上海戰略中心咨詢