跟上媒體并購腳步

　　全球經濟衰退加速了媒體行業的變革。很多媒體公司步履維艱甚至倒閉，但某些媒體公司卻經受住了當前的暴風雨，他們采取了積極的應對措施并因此獲得重大的發展機遇。從近年的行業發展來看，媒體公司必須優化內容的開發、發行以及商品化。它們需要進行大量變革，堅定不移地向數字時代挺進。
　　在媒體行業，一些主要趨勢正在影響著領先媒體公司的戰略制定。例如在經濟保持相對穩定且能獲得融資渠道的情況下，媒體行業的并購將越來越活躍。
　　自2009年夏季以來，媒體并購穩步升溫。2009年12月，康卡斯特以138億美元的價格收購NBC環球51%股權的交易，這宗大規模收購案成為了當時最大的頭條新聞。不過未來的媒體并購可能將主要集中在規模較小但更具戰略意義的交易上。業績出色的公司將收購具有互補性的品牌以及競爭對手出售的其他資產，開展那些能夠提升技術或服務能力的收購案，尋找新興市場傳統業務領域的增長機遇。
　　一些國際媒體公司（包括新聞集團、BBC、CNN、雅虎）都紛紛在中東尋找建立合作伙伴關系的機遇和投資機會，比如2012年年初，新聞集團收購總部位于迪拜的媒體公司MOBY Group以提高在中東媒體市場上的市場份額。同時，包括CNN、BBC和路透社這樣的知名媒體以紛紛進駐迪拜媒體城，因為在那里可與本地媒體一樣享受阿聯酋政府提供的優惠政策，包括外資可以不受政府干涉自由運作媒體、免征50年營業稅和收入所得稅等。對這些媒體公司而言，新興市場為它們提供了絕佳平臺，方便其出售現有內容并充分運用當前能力提供高品質的定制化服務。在這些高增長市場，國際媒體公司可以為當地的合作伙伴以及消費者創造價值。
　　對這個行業而言，持續的行業整合以及業務調整涉及三大要素：品牌內容（尤其是有線電視網絡、視頻游戲等）；技術及廣告/營銷服務；數字業務。那些明智且具有戰略眼光的收購方主要希望通過并購獲得融貫的能力，而不是單純為了實現業務組合多樣化或成本協同效應。最近的研究表明，那些更具業務組合連貫性的公司（各事業部的能力融貫統一）在營業利潤率方面比其他公司的表現更佳。
　　并購將成為媒體行業未來的趨勢，那如何才能實施成功的并購呢？研究表明，那些總是能夠進行成功并購的公司，都是圍繞著自身具備的某種或某些能力為出發點，制定相應的并購戰略。以能力為驅動的這些并購公司的股東回報率年復合增長率，比同行業同地區的并購案平均高出12%。
　　這里所說的能力體系特指：三到六種彼此強化的獨特能力，能推動公司戰略的制定和實施，能夠整合人員、流程以及技術，從而為客戶創造價值。它并不是指各大公司經營所需的“常規”能力，例如法務、稅務、運營、設施管理等能力，也不是特定行業的競爭必備能力或“桌面籌碼”，盡管也許存在部分重疊。此處所指的能力是獨特互補的，能協同運作、始終如一地實現特定成果，支撐公司的長期戰略以及市場定位。這些能力體系通常具備復雜性和多功能性的特點，與公司形象密切相關；構建并維持此類能力體系，需要運用大量人力和物力。一旦建立，此類能力體系可以幫助公司在市場上創造價值，并提升公司產品及服務的競爭力。
　　迪士尼公司的能力體系就是很好的例子。在公司成立之初，迪士尼就在年輕受眾的內容開發、渠道管理、體驗設計、版權保護等方面表現非凡。迪士尼將這些能力在多元化業務中發揮得淋漓盡致，例如動畫電影、主題公園、電視及廣播頻道和節目、服飾和零售等，讓這些業務都極具迪士尼特色。從這個角度出發，就可以發現迪士尼40億美元收購驚奇娛樂并不是單純的收購品牌，整合可以印證我們所說的以能力為驅動的并購戰略。迪士尼擅長開展卡通人物產品的特許經營業務，目標客戶偏重低年齡段（兒童、青少年）和女孩，而這一收購案進一步完善了迪士尼在這方面的能力，擴大了目標客戶的年齡段分布，并進一步開發男孩這個客戶群。
　　如今的媒體行業不是最好的時代，也不是最壞的時代，新舊媒體的博弈愈演愈烈。在這樣一個大背景下，雖然如同康卡斯特和NBC環球這樣的大規模收購案不知道何時還會重演，但可以肯定的是，媒體行業間的并購和重組將不會停下腳