高品牌價值公司的投資羅盤

　　您的公司是否擁有一套可靠的投資模式，它確定了推動競爭取勝，且持續創造股東價值的優先次序？
　　許多企業的領導班子都在努力確定這樣一個命題。為了滿足投資者的期望，他們勾勒出一組大膽的、由財務目標和行動清單所支持的發展議程。但是在很多情況下，股東、分析師、商業媒體都有足夠的理由對此抱懷疑態度。例如，上述議程不符合公司目前所處環境或經濟實際，或者它不符合公司發展的起點。
　　雖然每家公司的背景都是獨一無二的，但總是存在一些共同模式，例如某些公司會顯示出類似的交易類型、表現特征及風險偏好。如何量化這些模式？如何塑造最能創造價值的戰略舉措呢？我們不妨以最典型的高價值品牌公司為例，深入探究一番。
　　“兩高一低”的個性
　　高價值品牌的企業通常在許多不同的產品市場和地區開展競爭。但他們在塑造自己的投資計劃和戰略重點時，都有一個顯著特征。這些公司都處在市場上最健康、最強勢的業務中。他們往往在細分市場方面具有強大的競爭優勢，并有限地專注于獲取來自某些特定的技術、專利或產品的權力。他們獲取的優勢來自規模（例如Perrigo公司直銷商店品牌的非處方藥）、品牌（例如愛馬仕的服飾、法國達能的食品）、性能（例如伊利諾斯工具廠和丹納赫的工業品），以及對稀缺資源的戰略控制（麥格勞-希爾的出版和DirecTV衛星廣播）。同時，在某些情況下，它們還從這些組合獲取優勢。
　　因此，高價值的品牌企業占據的起始位置相對行業平均水平的公司有很大不同，尤其是在戰略議程上。雖然他們與平均水平的公司有著類似的長期收入增長預期，但他們有更加差異化的立場，具有較高的毛利率（47％，高出平均水平的公司十個百分點以上）；較高的資本回報率（20％以上，是平均水平的兩倍）。他們在多重維度下都擁有相對低的風險：市場價值的波動性（反映出低于平均水平、影響盈利能力的競爭風險、技術沖擊風險）、債務杠桿、表現穩定性、破產或被接管的概率。最后，他們并不是非常資本密集的，每1美元銷售額中，只有約50美分來自有形資本。
　　可能正如你所料，這樣的高回報、高附加值、低風險的組合，使得這些公司與收入平均公司相比，存在估值溢價。這些企業的平均市凈率是行業平均水平的3.4倍，而他們的平均市值之比只有1.7倍（采用PB指標來衡量估值，是為了剔除那些盈利差、因此市盈率虛高的公司帶來的“噪音”）。
　　盡管占據這如此興旺的起點，高價值的品牌公司作為整體，在給股東創造更多的價值方面，并沒有跑贏市場。換句話說，位置和軌跡是不同的問題：隨著時間的推移，今天的好公司不一定是好股票。在任何特定的時期，都有明確的獲勝者，它們帶來了前四分位的回報；也有明確的失敗者，它們破壞甚至最終摧毀了價值。在超過五年的股票持有期間，約三分之一的高價值的品牌公司的惡化表現明顯，并下落到低利潤率、低資本回報率、低平均估值的價值模式的企業中。
　　四大優先戰略
　　一項對贏家和輸家歷史模式所進行的觀察，揭示了高價值品牌公司所明確的四個優先事項。
　　保護、發展細分市場。作為細分行業的龍頭企業，這些公司通常能看到來自確保自己的細分行業長期健康發展的重大戰略力量。例如，作為口腔護理產品的全球領導者高露潔公司，投入了大量資源鼓勵使用牙膏，尤其是在發展中國家的市場。高露潔在小學和牙醫中間，開展了廣泛的口腔衛生教育課程，不僅出售其產品，而且還促進人們養成良好的口腔護理習慣，從而刺激整體需求。
　　類似地，從大范圍的長期變化來看，重塑自己的核心市場，永遠是高價值品牌企業面臨的關鍵風險之一。在這個價值模式中，有許多曾經占主導地位的公司，在有效應對主體市場需求下降的過程中并不成功，例如報紙、百貨公司、辦公用品、書店等。
　　跨越“擠奶”陷阱。高價值的品牌領導人通常不斷挑戰，以“振興成功公司”為使命。但自我膨脹的速度往往超越了競爭的成功和高利潤的業務本身。具有諷刺意味的是，高價值品牌企業所釋放出來的競爭優勢和表現一致性，往往可能成為一個陷阱。在短期內，不可持續的“擠奶”（推動價格上升，同時促使廣告或研發費用下降）確實可以幫助企業滿足季度盈利，每股收益等目標的實現。但是單位商品價格的上漲，通過助長目前整個行業的利潤，可能導致專營權受到侵蝕，等于是作為展開的“價格保護傘”邀請了更多的競爭。因此，獲勝者應保持強烈的顧客關注度，再投資到最具意義的生產部門，采取最有利的定價收益，以加強競爭力的差異。
　　避免復雜性和低質量增長。增長可以為高價值的品牌公司創造重要價值。但這些公司的業績和估值都對他們具體增長方式相當敏感。非資本的進入壁壘有助于這些企業產生并維持高資本回報率，但同時這也可能使他們很容易以摧毀價值的方式擴大規模。
　　與許多人的預期相反，這些公司的高估值并不反映投資者對于高營收增長的預期。相反，估值主要是受到高附加價值的支持：高毛利率和高資本回報率。通過對公司級事件的研究和經驗估值回歸表明，一個百分點的持續增加的毛利率，與一個百分點的額外收入增長相比，帶動的是其三到四倍的市場估值增長。這組公司一個常見的錯誤在于通過降低利潤率而關注營收增長，此舉很可能產生嚴重的負面估值影響。
　　高價值的品牌領導者需要從一個對自身資源規模、競爭優勢組合的清晰認識中引導增長。在哪些細分單元（客戶、場合、品牌和平臺）賺取回報溢價？從歷史上看，這個價值模式中處于價值創造最高四分位的公司，都是通過提供支撐或擴大毛利率增長的專有解決方案來實現收入增加的。同時，他們通過減少銷售費用、一般及行政開支獲得成長，而不增加太多的復雜的業務系統。所有公司收益情況各不相同，關鍵在于一些在自己的“甜蜜點”上生長的公司創造了價值，而那些試圖超越“甜蜜點”的公司創造的只有規模而已。
　　例如，在2002年，麥當勞通過轉變驅動收入增長的方式，從新加盟店理念和新店中開張獲得增長，轉向改善客戶體驗和現有店鋪的利潤結構。正如當時首席執行官Jim Cantalupo所說，“我們現在注意到收入增長率越來越低。因此我們將工作重點從增加餐廳，轉移到增加客戶中去”。在接下來的9年中，該公司營業收入雖然增長有限，只有6％，但每年25％的股東回報率卻非常顯眼，這一回報正是在7%的毛利潤增長以及雙倍的資本回報率下實現的。
　　審慎分配盈余現金。由于高價值品牌的公司產生了遠超出他們可用于再投資并獲得豐厚回報的現金流，所以這一模式特別強調資金分配的優先次序。這些公司通常在20％的經營收益率（如果在企業高度成長的10到20年間進行業務自我投資的回報率可能更高），遠遠超出其對現金流需求的增長。在對開發創新、爭奪市場份額、開拓新興市場等進行再投資之后，這些公司仍然出現了巨大的盈余現金流。
　　只有在這些盈余現金從業務獲利并在企業層面進行合理分配的情況下，才能帶來強勁和持續的股東價值。正確的投資模式要求，每1美元可分配的現金必須投資于風險調整后現值大于1美元的資產組合，否則就應根據相應的產出貢獻作為股東回報退還業主。例如，自2003年以來，IBM的季度分紅已增加了400％，而2011年是該公司股息連續增長超過10％的第八個年頭。
　　如何為我所用
　　對高價值品牌的企業而言，他們占據著一個高價值品牌的起始位置，從外在來看，他們投資理念的優先次序是比較明確的：保護和發展細分市場；通過正確的創新下注，避免每股收益曲線下滑；避免會造成利潤稀釋的復雜性，拒絕“甜蜜點”之外的增長；有紀律地進行資金分配，以通過產生可靠的現金流支持高品質增長。然而，這一優先序列在其他價值模式的公司那里將是不同的，它反映了不同的權衡、風險和商業經濟學。
　　如果你是一個高價值品牌業務的領導者，你可以從以下五個問題開始，對公司的價值創造議程進行壓力測試：
　　如果我們遇到一位積極投資者，或者新的董事會成員，如何描述我們的投資理念？
　　我們是否知道你投資組合的經濟回報水平和資源？
　　我們的戰略是否將驅動專有的、有意義的創新方案，這一方案應該是為客戶創造價值，并能夠增加或支撐原有毛利潤率？
　　哪些公司是新進入的、“外圍”的競爭者，他們可能預示著對我們細分市場的健康發展，以及我們作為領導者地位的長期威脅？
　　我們是否有一個詳細的資金劃撥計劃框架，這一框架能夠通過資金的競爭性運用評估價