觀瀾湖邏輯

　　2007年，33歲的朱鼎健找人將那本《觀瀾湖未來五年規劃》讀出來、錄音，然后送到了父親朱樹豪的病床前。
　　這是這家港資企業20年歷史中值得描述的一刻。
　　此時61歲的朱樹豪身患重病，說話已經很吃力，他帶著氧氣罩聽完了錄音，微微抬起手，豎了豎大拇指，表示OK，然后又輕輕擺手，示意去做。
　　——對于朱氏家族，外界存在著“了解”與“不了解”兩種極端印象。在了解高爾夫的人印象中，朱氏家族在深圳、海南等地先后投資超過300億元人民幣，創造了世界最大高爾夫球會觀瀾湖。觀瀾湖連續多年取得高爾夫世界杯的主辦權，一年大約接待300萬人次。
　　那些不了解高爾夫的人也依舊可以從數字上感知這家企業。朱鼎健說，他越來越能夠理解父親為什么會如此拼命，為什么停不下來。觀瀾湖直接管理的員工有12000多人，間接管理的所有的供應商、施工單位，算下來每天會有5萬人次為觀瀾湖服務，是這些人推著企業往前走。
　　——這是觀瀾湖停不下來的原因。也是朱氏父子為什么創業、為什么第二次創業的邏輯起點。與之同時，我們解讀和報道觀瀾湖的原因也有兩點：
　　第一，兩代香港企業家如何融入大陸的文化以及商業氛圍；在這個相互融合的過程，帶來了哪些商業價值。
　　第二，以高爾夫為核心的觀瀾湖產業軸，如何從球會、休閑旅游、房地產開發三大塊，加載上商業地產運營、養生旅游和品牌輸出，最終構成一個立體的商業模式。
　　上篇：創業的邏輯
　　賭
　　很多時候你必須承認，企業家邏輯是這個世界最難用文字還原的邏輯。這種邏輯的核心構成，其實是賭性。
　　1992年，當朱樹豪決定在深圳和東莞交界處的一片垃圾田上投資一個世界一流的高爾夫球會時，周圍朋友無不勸阻：“你這是要把錢扔海里！”甚至政府官員都有些“不忍”，勸其改作別的投資。
　　朱樹豪扔錢的地方叫做觀瀾鎮，觀瀾湖亦由此得名。只是彼時的觀瀾鎮里并沒有湖，這里地處荒郊，唯一能和現代商業沾上邊的是高速路口那塊小廣告牌。打廣告的，是當地一家賣狗肉的飯店。
　　狗肉廣告牌一給朱樹豪的大兒子朱鼎健留下了刻骨銘心的印象，并最終成為他某段記憶的原始起點。彼時，正在加拿大讀書的朱鼎健從深圳市區出發，顛簸了4個小時后終于抵達父親所在的“工地”，即便他已做好了心理準備，但眼前的一切還是超出了他想象。
　　沒有水，沒有電，沒有道路。早上，朱鼎健和父親坐著工程車一起進入荒地視察施工；傍晚，又因沒有路和路標，工程車轉了很長時間都轉不出去。
　　于是，前期到位的資金沒有一筆用于球場建設，全都投到了水、電、路、通訊等基礎設施上。球場終于動工了，更多的困難也隨之而來。觀瀾鎮土壤酸性高，不適合種植，建設球場所需的土沙又得從廣東河源等地千里迢迢地運來。
　　此時，若是將朱氏父子的選擇歸結為一種戰略抑或遠見顯然是沒有說服力的，面對這場與時間的豪賭，局中人骨子里的賭性和血氣才是決勝的籌碼。
　　朱樹豪是第一批到內地投資的港商。他1970年代末進入珠三角從事貿易，每天清晨從香港來深，當晚再趕回港。1980年代朱樹豪投資興辦紙品包裝企業，經過近二十年苦心經營，他的駿豪集團終于做大。
　　1990年代，朱樹豪發現珠三角外資企業增多，外國人面對“中國特色”的商務社交無所適從——他們無法像中國人一樣通過推杯換盞的方式來談生意。朱樹豪意識到，引入在國外具有悠久傳統的高爾夫球，創造一個優雅的商務社交平臺，隱藏著難以估量的商業機會。
　　機會往往與機會成本并行，巨大的資金投入開始不斷拉扯朱樹豪的心理底線。
　　就在此時，兩個當初共同投資的股東，決定退股撤資。撤資前不久，朱樹豪剛剛成功游說了國際高協，將第41屆高爾夫球世界杯決賽放在觀瀾湖，屆時全世界113個國家和地區將同步直播4天的賽事——這也是在中國大陸舉辦的第一場世界高爾夫大賽。
　　朱樹豪理解他的股東朋友，這世上沒人有義務陪你玩一場前途未知的游戲，哪怕是朋友，在商言商沒有錯。彼時，觀瀾湖的球場、會所、酒店等配套設施才剛剛開始建設，離舉辦世界杯所需的條件相差很遠，不僅如此，為了引入世界杯，觀瀾湖需要向國際高球協會掏出一大筆錢——這是擺明了要嚴重虧損的事。
　　最終，駿豪集團獨立承擔了觀瀾湖項目的開發。朱樹豪帶領工人24小時日夜趕工，終于趕在1995年高爾夫世界杯舉辦前夕，球場開業。當然，這個過程也得到了政府的支持，深圳甚至為此提前十幾年建設了從市區通往觀瀾鎮的梅觀高速。
　　談及當年，朱鼎健依然心潮澎湃，“父親當年是冒著很大風險的，那種壓力常人不能想象。”
　　今天，深圳觀瀾湖以216洞12個球場的規模，榮膺吉尼斯紀錄世界第一大球會。昔日那片荒山野嶺在滾動投入中建設了近二十年，周邊環境也發生了天翻地覆的變化。你應該難以想象：在中國，還有什么地方比這里更有條件、更有需求興建一個國際高爾夫球會？深圳和東莞的出口分列中國第一和第四，高速路網密集，外資企業云集，僅球會附近的一個塘廈鎮，每年就有近200家外資企業落戶。
　　——這就是一場和時間的對賭。賭的不是一種戰略，而是能否堅持一種戰略。
　　豪門父與子
　　1996年，朱鼎健加入駿豪集團。此前的24個月他在加拿大修完了本應四年完成的課程，為的是早日回國幫父親做事。若從朱鼎健從小所受教育的角度切入，不難理解他的這種選擇。
　　朱鼎健和父親都是9月份出生，也都屬虎。朱鼎健在家中排行老大，后面還有五個弟弟妹妹。朱樹豪是典型的潮汕人，苦出生，他是以近乎搏命的付出換來了巨大財富。
　　事實上，朱鼎健也趕上了父親事業的上升期。他在香港土生土長，在國外接受西式教育，只是朱樹豪不想讓兒子在優越家境下喪失獨立精神，總是創造條件讓兒子體會潮州人的拼搏血統。
　　“我10歲時候，出去旅游，我們全家人的消費父親都讓我記錄，坐車啊，吃飯啊，購物啊，用了多少錢，然后再除上多少人頭，就等于人均消費。13歲的時候，我就懂得了一些簡單的財務報表。16歲起開始做暑期工，去展覽會，去餐廳，去父親的工廠等一總之，家里給的就是這樣的教育。”朱鼎健說。
　　另一個細節可以說明朱家的家庭觀念。朱鼎健17歲戀愛，22歲結婚，現在最大的孩子已經15歲了。朱鼎健說，“我父親有一個理論，那就是先成家后立業。意思就是說，年輕人可以有拍拖的時間，但拍拖不能占據工作時間，這樣不如早點成家，然后可以安心工作。”
　　朱鼎健把朱樹豪的兩個人生理念當作座右銘。第一是勤能補拙，第二是能屈能伸。一個細節是，采訪中朱鼎健一度念不準能屈能伸的普通話發音，為此他專門打通一個朋友的電話，然后將朋友發來的短信遞給我們。
　　當然，兩代人之間也有需要磨合的地方。比如，朱鼎健在加拿大求學時，玩的是橄欖球這種激烈運動，沒回來接管家族企業時，他一度認為高爾夫球是個退休老人的運動。直到真正深入了，他才慢慢改變看法。與之同時，在香港長大的朱鼎健來到大陸做企業，還必須解決文化融合的問題。
　　初來大陸，朱鼎健一度分不清“書記”和“市長”究竟誰“大”，而現在他也學會了每天都看《新聞聯播》；最開始他也不會講普通話，有一次他拿著酒杯去跟人敬酒說，萬總，我是故意過來跟你敬酒的。旁邊的人立馬糾正說，是特意不是故意。而十多年過去，他的普通話也開始好起來。
　　朱鼎健給觀瀾湖帶來最大的驚喜，或許是在2001年。在他的促成下，泰格伍茲首訪中國參加“泰格伍茲中國挑戰賽”，這讓觀瀾湖確立了國內高球場的高端地位。事實上，朱樹豪在修建觀瀾湖之初就已有此念頭，多年游說的過程中，兒子對西方社會的了解以及流利的英語顯然派上了用場，伍茲終于同意。而伍茲到訪中國正值911事件之后，他本已取消了所有海外行程，但最終，觀瀾湖之行還是成行了。
　　實際上，利用明星、國際賽事為觀瀾湖造勢，是朱氏父子打造高爾夫商業帝國的訣竅之一。包括凱瑟琳·澤塔瓊斯、休·格蘭特，菲爾普斯、克林頓等一眾世界級的文體名人乃至各國政要都到訪過觀瀾湖。在觀瀾湖的一處名人墻上，掛滿了數千位世界級名人到訪的照片，蔚為壯觀。
　　滾動的產業軸
　　朱樹豪時期的觀瀾湖產業軸，貫穿高爾夫球會、休閑旅游、房地產開發三大塊。
　　作為世界上最大的高爾夫球會，經過近二十年的滾動投入，深圳觀瀾湖已擁有了12個頂級球場。其實行會員制，最高級別的特鉆會籍價格為188萬元，最低級別的紅寶石會籍年費為28.8萬元。
　　根據高爾夫業內人士估算，以一個球場最多能容納1200-1500名會員來算，觀瀾湖能銷售1.8萬張會籍證。
　　為此，觀瀾湖設置了一支100多人的銷售團隊，人手配備一臺汽車。朱鼎健并未透露觀瀾湖從會籍銷售中的獲利所得。但有高球人分析，按照銷售隊伍的月均任務粗略計算，理論上深圳觀瀾湖每月僅會籍銷售就能獲利上億元。
　　不過，球場會籍的銷售收入往往只能維持球會的基本運營，經營者很難從中獲利。真正的盈利點，是圍繞球場建設的那些享有高爾夫球場景觀資源的房產項目。
　　觀瀾湖第一個球場建成三年后，其也開始涉獵房地產。自1997年推出曉峰居別墅以來，觀瀾湖陸續推出觀瀾豪園（洋房）、賽維納（酒店公寓）、高爾夫大宅、黃金果嶺等超過10個高爾夫物業。
　　最為高端的項目為高爾夫大宅，售價從1千多萬元起價，定位為企業會所的一種大戶型售價則高達上億元。2006年、2007年房地產市場趨熱，觀瀾湖也共享了盛景。其中，翡翠灣創造出開盤首日銷售額10億元的紀錄，之后“長堤”又將其刷新到12億元。“當時100多套別墅開盤第一天就被搶購一空。”
　　只是在中國，房地產是個容易招惹是非，且受政策調控影響大的行業。朱鼎健反復強調，觀瀾湖靠旅游起家，DNA也是旅游，至于房地產業務連深圳前十都排不上。
　　“房地產是觀瀾湖休閑產業板塊中的一部分，當然也是主營業務之一。同樣我們的旅游項目，高爾夫、溫泉、SPA這些產業也是盈利的旅游產業。以前是高爾夫發展壯大，賺取資金以帶動房地產的開發，反過來房地產的開發又能促進新的綜合休閑項目的發展。最近幾年雖然宏觀調控對地產有所影響，但由于有休閑旅游產業這個板塊健康地持續，我們仍然穩定發展。”
　　事實上，球會、休閑旅游、房地產三大板塊彼此互補，觀瀾湖在保持充沛現金流的同時，各種物業價值也得以相互抬升。2011年，朱鼎健拿出一塊閑置近20年的土地宣布投資50億元進行商業地產開發時，更是引發業界驚嘆：一是觀瀾湖的現金流情況，二是朱樹豪早期超乎常人理解的拿地行為，被廣泛稱贊為“有遠見”。
　　據稱，深圳觀瀾湖的商品住宅用地還可以開發3年，深圳和東莞片區的商業用地項目則可以開發5年。
　　朱樹豪驟然去世
　　2007年，朱樹豪帶領一隊人馬沿海南島東岸一路南下。坐在越野車中的他們，試圖尋找到一個足夠大、足夠特別的地方，來復制觀瀾湖傳奇。
　　在海口，一個方圓幾十公里（相當于18個北京故宮大小）荒無人煙的火山巖石沙漠地進入了他們的視野。
　　四個月后，8000臺施工設備跨越瓊州海峽，數萬名工人陸續進駐，工人們從附近一座山挖來3000多萬立方米的土，繼而覆蓋在巖石之上——如此大規模的施工，宛如在修建一個城邦。“560年的高爾夫歷史都未出現一個項目像中國觀瀾湖這樣的規模，我們每一天都在改寫歷史。”朱鼎健稱。
　　事實上，如果僅從商業項目的角度考量，海口觀瀾湖的選址并非最優。這里不僅人跡罕至，更要命的是方圓幾十公里都是熱帶石漠地貌。通常情況下，建造一個高爾夫球場的成本大約是8000萬元，而在石漠地貌上修建高爾夫球場的造價則是普通球場的三倍。
　　“當時，整個規劃調研團隊的核心意見都是反對，但父親依然堅持已見，他有自己的判斷。”朱鼎健說。
　　朱樹豪的確有著自己的判斷，只是此時此刻，上天留給他的時間已經不多了。
　　就在與海南省政府簽約后不久，朱樹豪被發現患上了癌癥。很快，他的身體每況愈下。病床上，朱樹豪拉著兒子的手，“你能不能幫我完成這個夢？”
　　朱樹豪想要朱鼎健幫他完成兩件事情。第一是繼續打造高爾夫帝國的產業夢想；第二是實現對當時海南省政府的承諾。
　　“當時我父親與海南省政府簽了合約，但是一分錢還沒有投。我們其實可以選擇不做的，但既然他想做，作為兒子，我必須去代表他兌現他做出的承諾。”
　　朱鼎健開始全面主持海口觀瀾湖的開發。而另一邊，朱樹豪的病情一再加重。
　　有一次，朱鼎健撰寫了一份觀瀾湖未來五年的發展計劃，這是觀瀾湖第一次做這樣的計劃書。當時躺在病床上的朱樹豪帶著氧氣面罩連話都說不出來，自然也沒有精力去閱讀這樣一本厚厚的冊子。于是，朱鼎健找人將書的內容讀出來，制成錄音帶播放給父親聽。
　　朱鼎健至今還記得父親聽了錄音之后的反應。由于不能說話，朱樹豪只能微微抬起手，豎了豎大拇指，表示OK，然后又輕輕擺手，示意去做。
　　——2011年8月，朱樹豪因病離世，屬于他的觀瀾湖傳奇就此落幕。
　　朱氏家族沒有舉行追悼會，只是在遺體告別式后對外公布這一噩耗。“我的父母都在年紀不算很大的時候去世，母親走的時候六十多歲，父親去世的時候也只有61歲，他們都是因為太辛苦太拼命落下的病根。”
　　觀瀾湖的員工稱朱樹豪為“老朱總”。在他們的印象中，“老朱總是個典型的潮汕人，非常節儉，也非常能吃苦。”“他是我見到的最能吃苦的老板，滿手繭子。他的去世，是馬不停蹄、積勞成疾所致”。
　　下篇：再創業的邏輯
　　最后一份禮物
　　父親去世后的幾個月里，朱鼎健說自己真的不懂得笑了。觀瀾湖里的一草一木都有父親的影子，在當年舉行的觀瀾湖全國總經理年會上，幾千人的會場上朱鼎健登臺演講，可說著說著，就哭出聲來。
　　朱鼎健說，剛剛過去的四年時間是他人生中壓力最大的四年。
　　一方面，房地產市場遭遇調控，觀瀾湖的地產板塊以別墅及高檔公寓為主，正中目標；另一方面，從前有父親作為后盾自己只需負責沖鋒和執行，這幾年獨挑大粱，他甘苦自知也更能理解父親。
　　朱樹豪去世后，其幾十年商業生涯中積累起的好人脈開始發揮作用。他在政界以及工商界的好友紛紛向朱鼎健發出慰問，并且表示愿意為觀瀾湖發展提供實際幫助。而這個階段朱鼎健想得最多的，是自己究竟應該如何做才能為父親爭得榮耀。
　　他不止一次說，看一個人是不是一個好父親，要看他的孩子。他并非急于自我證明，而是急于去證明他的父親是一名成功的企業家，一位好父親。
　　從2007年至今，海口觀瀾湖項目已經投入了70億元，資金來源基本上是靠深圳觀瀾湖向其輸血。十座將火山巖地貌與球場設計完美結合的特色高爾夫球場、擁有518間精品客房的豪華酒店、占地22，000平方米的會所、10，000平方米的主題水上樂同、過百個火山巖礦物溫：泉水療中心就這樣一天天地在海口拔地而起。
　　事實上，朱鼎健掌舵觀瀾湖后的最大舉措，是將高爾夫產業軸延展到六大板塊。他在已有的高爾夫、綜合休閑旅游和房地產開發的基礎之上，增加了商業地產開發運營、養生旅游和品牌輸出三大主業。
　　——這正是他寫給父親的觀瀾湖五年規劃中的內容。
　　養生旅游是朱鼎健幾年前就已經提出的概念，在父親的支持下，這一理念已經在海口觀瀾湖的打造中全部實現。在海口先后投入10多億元建造了168個礦溫泉池，形成亞洲最大的礦溫泉SPA中心。
　　商業地產方面，執掌觀瀾湖僅僅兩個月后，朱鼎健拿出50億元，為深圳再造一座城——觀瀾湖新城，項目預計于2013年底陸續落成使用。
　　觀瀾新城的興起，無論對深圳還是于2011年才剛剛成立的華龍新區來講，影響都無可限量。“觀瀾湖首先花費巨大投入，改善硬件環境，繼而帶動了高端的企業進駐，以商引商，形成良性循環。”
　　除開養生旅游和商業地產，朱鼎健還在嘗試一個新的運作模式一品牌輸出。這將是觀瀾湖發展的新模式，類似于麗思卡爾頓等大型酒店管理公司。“高爾夫逐漸盛行，很多城市已經有球場，但經營不太理想。怎么辦？觀瀾湖去幫他們管，參與他們的日常運作和規劃發展。”
　　“這其實也是共贏。球場跟我們合作能提升知名度，會員能共享觀瀾湖的服務和資源，當地政府也能通過高爾夫大賽贏得國際關注。”
　　目前，觀瀾湖已經與云南撫仙湖、重慶兩地進行項目合作。未來，朱鼎健還繼續在北方及環渤海地區找尋合適的合作伙伴，以求把觀瀾湖品牌進一步鋪向全國。
　　觀瀾湖的后臺管理
　　管理一個高爾夫球會哪三件事最棘手？
　　“球童、球包管理和球場運作。”
　　觀瀾湖有3000多名球童，客人們來到觀瀾湖，先在酒店前臺卸下球包，然后和工作人員確定打球時間，球包便會自動運送到出發區。每天，同時在12個球場上井然有序流動的球包數量多達數千個。
　　“每位客人來扣球都是這樣一個流程。你可以想象機場登機，下飛機取行李的過程，亂中有序，嚴格執行的話，基本上不會出現差錯。”只是這樣的操作看似簡單，一旦每個小環節出現問題，便會影響到整個鏈條的運作順暢。
　　為此，觀瀾湖多年來一直在根據自己的特點打造信息化系統，與高球運作相關的部門全部備有這套系統，任何環節的操作，都能從系統中查詢出來。
　　在管理架構上，觀瀾湖并未采用“一層管著一層”的傳統模式，而是圍繞高爾夫、綜合休閑、地產三大核心業務，采用扁平化的矩陣式管理——
　　一方面觀瀾湖設立有不同的職能部門，另一方面，圍繞不同的專項任務，各大職能部門會臨時抽調人手組成專門小組，并指定項目負責人，待到任務完成，小組成員再回到原屬部門。
　　在國內的高爾夫球會，因為球場規模所限，客人數量相對較少，一般不需要如此復雜的聯動體系來實現跨部門合作。“而觀瀾湖高峰期的日均客流量能達到數千人，于是靠自己一步步摸索，我們形成了自己獨特的管理方式。”朱鼎健如此表示。
　　至于3000名球童的管理，更牽涉到一個系統的體系。
　　觀瀾湖的球童上崗前都會接受三個月的培訓，每位球童都必須熟記厚達200多頁的《球童手冊》。在這里，草場的基本保養也是球童們的工作范圍。“打球的時候，客人很容易就把草皮打飛掉。有些草種，部分草皮打飛了，拿回原地，鋪點沙，它會慢慢長起來；有些打飛了，就不用拿回來，直接往上面鋪一層沙。諸如這些知識都必須通過系統的培訓讓球童掌握。”
　　觀瀾湖除了普通球童，還有一群通過層層選拔的“金牌球童”，金牌球童每場球收取的小費標準比普通球童高出一倍。
　　“對于金牌球童我們有一套自己的考核標準。客人打完球都要給球童寫服務質量評估，評估卡上分為優秀、好、一般、差這幾個級別，客人按照服務質量來填寫。”“針對那些評估成績優秀的球童，一定時期后，我們再進行面試、測評和場地的統一考核，全部達標后才能升級為金牌球童。”在觀瀾湖，金牌球童的人數占到總人數的30%。
　　成為金牌球童之后的上升通道如何打開？“例如1000個球童，每50人會分為一組。這里會設有組長，組長上面是主管，還有經理，以及大部門經理。專業素質過硬的球童，都可以一步步晉升。”朱鼎健表示，“球童部的管理層都是從基層員工一步一步升上來，他們不能一步到位成為經理，必須要逐級升遷。”
　　合縱連橫
　　現代高爾夫運動對果嶺草坪的質量要求越來越高，要想在不同氣候條件下提供上佳品質的草坪非常不容易。除開草坪修剪外，還必須進行打孔，切根梳草，覆沙滾壓等工作。對于觀瀾湖的專業草坪師來說，這是他們每天必做的功課。
　　球會副總經理韓志山稱：“在普通的小球會，一個18洞球場的草坪維護人員在100-130人之間，觀瀾湖的草坪部大約有420人，均攤12個球場，將近35人負責一個球場的維護。”但是，觀瀾湖的草坪機械程度也非常高，“剪草機就有700多臺，每臺如果按5萬元左右計算，此項機械投入就在3500萬元以上。”
　　“我們以球場為單位，每個標準18洞球場都有完善的人力資源配置，其中管理人員四名，包括一名球場經理，一名主管，兩名領班，其他為21名維護工人，由他們共同完成各球場草坪全年的維護工作。12大球場每日平均維護費用達數萬元。”
　　采訪中，朱鼎健自認與父親朱樹豪的性格很像，但是他也承認，不會像父親那樣經營企業。“我覺得我跟上一代有一個很大的區別，我父親以前都是獨資經營，百分之百控股，從來不合作，但我現在會引進一些合作方。”
　　朱鼎健認為觀瀾湖正面臨著“速度”的考驗，因此在發展中會更多與其他優秀品牌及政府合作。通過引進股東，共同實現可持續發展，而這也同時解決了資金鏈問題。
　　在朱鼎健主持下，海口觀瀾湖與深圳觀瀾湖確實有很多不一樣的地方，“我可以很自豪地說，全世界最大的公眾球場就在海口”。“為了推廣高爾夫，海口觀瀾湖的球場不賣會員證，每場球價格從480元到2000多元，客人可以根據自己的經濟能力選擇。”
　　除此之外，海口觀瀾湖定位也突破了傳統高爾夫球會模式，是一個國際性、綜合性旅游度假區，包括酒店、礦溫泉SPA、高爾夫球場、別墅、公寓等在內。而在合作方面，朱鼎健更是不遺余力地引進國際知名品牌。
　　2011年11月，朱鼎健說服蘭桂坊集團主席盛智文，在海口觀瀾湖合作打造一個包括酒吧街、購物、商場、民族文化村等在內的國際化旅游休閑小鎮；美國著名的冰堡國際花樣溜冰訓練中心、北美排名第一的保齡球館以及日本知名娛樂集團eXcape的模擬賽車中心等，也紛紛宣布進駐海口觀瀾湖。
　　2012年5月，朱鼎健又攜手華誼兄弟董事長王中軍、著名導演馮小剛，打造了一個電影旅游商業項目——海口觀瀾湖華誼馮小剛電影公社。
　　香港精神
　　馮小剛電影公社——這項投資額高達數十億元的合作項目達成，前后不過一個月時間。
　　2012年4月底，在馮小剛的引見之下，朱鼎健第一次見到了華誼兄弟的王中軍。
　　馮小剛與王中軍的關系自不必言說，而不為外人所知的是馮小剛與朱氏家族的關系。早在朱樹豪時期，馮小剛就與家族成員熟識，用朱鼎健的話說，是“兩代人的交情”。
　　三人同桌吃飯，聊到了合作。馮小剛事后回憶說，這個合作就是幾個男人酒后產生的想法。朱鼎健也說這次見面就基本定了合作意向。
　　這個電影公社將以馮小剛的三部電影為背景，主要包括三條街。一條以《1942》為藍本的民國風情街，一條以上世紀60、70年代中國為背景的街道，還有一條上世紀30年代的南洋風情街。朱鼎健形容這里將是“永不落幕的電影基地”。“有攝影棚，劇組可以來這里拍戲。游客可以來這里觀光，拍婚紗照。”
　　當然，王中軍并不是突然才有這個想法，在與朱鼎健見面之前，他也有過以馮小剛電影做背景開發度假中心的想法。
　　事實上，接班觀瀾湖以來，朱鼎健陸續宣布的深圳觀瀾湖新城、海口度假小鎮以及馮小剛電影公社三個大型項目，投資額皆超過數十億元。“我的做法跟我父親還是有些不一樣。以前我父親都是獨資開發，他是唯一的股東，百分百控股。但是我引入了其他股東，大家合作開發，我只是控股。”
　　朱樹豪通過獨資的方式發展觀瀾湖和朱鼎健通過合作的方式發展觀瀾湖，其實邏輯起點并不沖突——在不同的外部條件和時代背景下追求“速度”、提高效率。
　　速度、節奏、效率是香港企業家身上明顯的特征。觀瀾湖雖然地處內地，但是公司內部保持一種香港企業特有的快節奏，朱鼎健說自己最討厭三件事：聽重復的話，做重復的事，以及遲到。節奏快到開會時也是言簡意賅，平均算下來，觀瀾湖內部開會的時間是一場二十分鐘。
　　現在，朱鼎健每天保持一個小時的鍛煉時間。他說自己最后悔的事情是當初沒有強迫他的父親鍛煉身體，以致他走得太早。而一個好的身體比很多東西都重