從企業層面淺談家族企業內部控制

2010年4月26日，財政部會同證監會、審計署、國資委、銀監會、保監會等部門在北京聯合召開發布會，隆重發布了《企業內部控制配套指引》，該配套指引連同2008年5月發布的《企業內部控制基本規范》，共同構建了中國企業內部控制規范。本文通過對A公司現有內部控制環境進行分析，結果表明A公司的治理結構、組織機構設置與權責分配、內部審計機構、人力資源政策、企業文化等方面均存在風險，必然使公司最終走向衰退。

一、A公司目前的內控環境存在的風險

（一）公司目前的組織架構存在的風險

1.公司的經營權與所有權不分

董事長同時兼總經理，整個公司的決策都以個人意志為轉移，決策的正確與否嚴重影響公司的發展；盡管公司已經建立了董事會，但其成員是由內聘組成，治理結構形同虛設，董事會的獨立性不夠，一方面董事長兼任總經理，股權高度集中，使得董事會的權力、企業經營管理的權力集中于法定代表人一身，另一方面經營管理層占據董事會的大多數席位，形成內部董事占優勢的格局，管理層可以對自我表現進行評價。

2.公司組織機構的主線不清晰

A公司是從事生產包裝材料的工業企業，其組織結構應符合行業的性質，應按核心業務流程主線建立組織體系，而其現行的組織結構和分工體系并沒有體現這一原則。

（二）A公司目前的發展戰略存在的風險

A 公司近幾年發展戰略因主觀原因頻繁變動、發展戰略實施不到位，導致經營不善，經公司領導決定力爭一年內轉變經營內容，過渡到房地產業。公司目前的發展戰略過于激進，脫離企業實際能力且偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗。

（三）A公司目前的人力資源存在的風險

A公司以“唯親是用”的原則作為選拔和聘用員工的標準。導致人力資源缺乏、結構不合理、開發機制不健全。首先，員工對不同職位之間的價值差異缺乏了解，造成了低位員工追求平均主義，高位員工不滿意的狀況。其次，分職位序列的激勵機制沒有建立，不同序列的人員采用了統一的激勵措施，針對性不強。再次，薪酬以崗位為主，沒有與能力相結合，很多員工在自身的能力提高后就不愿意留在企業繼續工作。員工辭退時，又因公司人力資源退出機制不當，導致法律訴訟，嚴重影響公司聲譽。

（四）A公司目前的企業文化存在的風險

由于A公司經營上家族色彩較為濃厚，企業文化具有血緣性、情緣性和類血緣性的特征。企業成員按照等級輩分進行排序，家族重要成員占據企業管理的高級職位，經營管理層由復雜的血緣關系構成。員工是“外來人員”，員工缺少自我思想和主張，一切聽從領導指揮，毫無主觀能動性可言，大部分管理人員也沒有發揮其應有職能。缺乏積極向上的企業文化，缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識，缺乏誠實守信的經營理念。

二、完善A公司的內控環境的對策

A公司應當從建立健全和改進現有的公司治理模式出發，改善內部控制環境的要素，最終建立健全企業的內部控制。

（一）A公司治理結構、組織結構設置的選擇

為防范和化解組織架構設計和運行中存在的這些重要風險，A公司的組織架構設計和運行應采取如下措施：一是應當根據國家有關法律法規的規定，設立股東大會、董事會、監事會和經理層等機構，明確董事會、監事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離，不能相互交叉，形成制衡。重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見，A公司應加強監事會的作用，放大其監督和建議權，設立隸屬于監事會的日常工作機構。二是A公司應當按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業性質、發展戰略、文化理念和管理要求等因素，合理設置內部職能機構，明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。三是A公司應當建立內部經理人競爭機制，充分發揮因競爭而產生出的信息比較動力、生存動力、信譽動力等非合同式的“隱含激勵”作用和經理人之間的自我監控作用。

（二）制定企業的發展戰略

A公司的發展戰略過于激進，脫離企業實際能力且偏離主業，為此A公司應采取相應的措施：一是要求A公司指定相關機構負責發展戰略管理工作。二是發展戰略應突出主業包裝材料，明確發展的階段性和發展程度，確定每個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。三是要求董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴格審議發展戰略方案，之后再報請股東會批準實施。四是從抓實施的角度，要求企業根據發展戰略，制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實，確保發展戰略有效實施。五是設立了發展戰略實施后評估制度，要求加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息。對發現明顯偏離發展戰略的情況，要求及時報告；對確需對發展戰略作出調整的情形，明確要求企業要遵循規定的權限和程序調整發展戰略。

（三）實現人力資源的合理配置

現代企業競爭的關鍵在于人力資源的競爭，為防范和化解人力資源管理中存在的重要風險，A公司應當采取下列措施：一是應當根據人力資源總體規劃，結合生產經營實際需要，制定年度人力資源需求計劃，盡可能做到不缺人手，也不養閑人。二是應當打破“唯親是用”的原則，將職業道德和專業勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，應按公開、嚴格的程序去選人，防止人情招聘、暗箱操作。三是企業確定選聘人員后，應當依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關系；已選聘人員要進行試用和崗前培訓，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。四是應當建立和完善人力資源的激勵約束機制，設置科學的業績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，并制定與業績考核掛鉤的薪酬制度。五是應當建立健全員工退出（辭職、解除勞動合同、退休等）機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。只有退出機制健全，退出條件和程序清楚，才能夠防范和化解當前企業人力資源退出方面存在的諸多問題，使企業人力資源管理步入良性循環的軌道。

（四）A公司應沖破家族企業的種種弊端，形成特有的企業文化

A公司應根據時代的變化，制定自己的經營理念：一是要求A公司積極培育具有自身特色的企業文化，促進公司長遠發展。二是要求董事、監事、經理和其他高級管理人員在企業文化建設中發揮主導和垂范作用，以自身的優秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業文化環境。四是企業文化建設不能停留在企業最高層，不能停留在文本上，不能停留在泛泛的宣貫上，不能脫離生產經營過程，不能背離發展戰略，而應融入企業的肌體、匯入企業的血脈。企業文化和經營理念實施到位，有利于內部控制環境的健康發展，也才有利于內部控制的有效實施。

三、結論

對家族企業的內部控制管理，應建立健全和改進現有公司治理模式，改善家族企業內部控制環境組織架構、發展戰略、人力資源和企業文化要素，最終建立健全家族企業的內部控制。可見要提升企業經營管理水平，全面完善企業內部環境勢在必行。

參考文獻：

[1] 劉玉廷.企業內部控制配套指引[M].北京：財政部會計司出版社，2010.

[2] 金文.高級會計實務[M].北京：經濟出版社出版社，2011.

作者簡介：陳淑真（1975-），女，福建廈門人，中級會計師，從事企業內部控制管理研究。

（廈門廈迪亞斯環保過濾技術有限公司）

（責任編輯：張娟）