銷售數(shù)字該怎么看

　　采取行動(dòng)后下一周的銷售業(yè)績
　　
　　企業(yè)對(duì)銷售人員的管理一直是一大難點(diǎn)，很多企業(yè)老總在談起自己的銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，往往是既愛又恨：愛是因?yàn)樗麄兪钱a(chǎn)生銷售額的主力軍，沒有一支強(qiáng)有力的銷售隊(duì)伍，就不能有效地貫徹執(zhí)行自己的市場(chǎng)開發(fā)和營銷戰(zhàn)略；恨是因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)常常缺乏紀(jì)律，不像生產(chǎn)部門那樣有很多管理流程，有時(shí)難免覺得銷售團(tuán)隊(duì)像一盤散沙，很難管理。為此，很多企業(yè)都制定了形形色色的銷售獎(jiǎng)懲制度。但是，這些制度真的有效嗎？
　　讓我們來看一個(gè)例子。假如有一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，每一位銷售員每周的銷售指標(biāo)是要賣出15件產(chǎn)品。銷售經(jīng)理為了提高銷售額，暗暗決定：對(duì)每一位銷售員的每周指標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，如果銷售額小于13，就會(huì)在周會(huì)上批評(píng)那位銷售員；如果完成銷售14、15或16，就不采取任何行動(dòng)；如果銷售額大于17，就在周會(huì)上進(jìn)行表揚(yáng)。同時(shí)，這位經(jīng)理還把自己采取的行動(dòng)和銷售員下一周的業(yè)績表現(xiàn)都記錄下來。一年下來，銷售經(jīng)理將其中一位銷售員小張的銷售業(yè)績和自己對(duì)他采取的行動(dòng)關(guān)系用副欄“采取行動(dòng)后下一周的銷售業(yè)績”呈現(xiàn)出來。
　　據(jù)此，我們能否得出這樣的結(jié)論：小張經(jīng)不起表揚(yáng)，因?yàn)槭艿奖頁P(yáng)后銷售額就會(huì)下降，而受批評(píng)后銷售額就會(huì)增加，因此，要對(duì)小張進(jìn)行更為嚴(yán)厲的批評(píng)。事實(shí)果真如此嗎？運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)中畫控制圖（Control Chart）的方法，我們能發(fā)掘出數(shù)據(jù)背后的真相。
　　副欄“小張的周銷售額控制圖”呈現(xiàn)的是小張全年的周銷售額。圖中綠色與紅色實(shí)線是每次表揚(yáng)或批評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)線。不難看出，小張所有的周銷售額數(shù)據(jù)都落在了上、下標(biāo)準(zhǔn)控制線（藍(lán)色實(shí)線）以內(nèi)，符合穩(wěn)定流程的條件。
　　
　　＊編者注：控制圖又叫管制圖，是對(duì)生產(chǎn)過程的關(guān)鍵質(zhì)量特性值進(jìn)行測(cè)定、記錄、評(píng)估，并監(jiān)測(cè)過程是否處于可控制狀態(tài)的一種圖形方法。圖上有中心線（Central Line，CL）、上控制線（Upper Control Line，UCL）和下控制線（Lower Control Line，LCL），并有按時(shí)間順序抽取的樣本統(tǒng)計(jì)量數(shù)值的描點(diǎn)序列。UCL、CL、LCL統(tǒng)稱為控制線（Control Line）。中心線是所控制的統(tǒng)計(jì)量的平均值，上下控制線與中心線相距數(shù)倍標(biāo)準(zhǔn)差。若控制圖中的描點(diǎn)落在UCL與LCL之外，或描點(diǎn)在UCL和LCL之間的排列不隨機(jī)，則表明過程異常。
　　通常我們?cè)诮y(tǒng)計(jì)學(xué)中所說的“穩(wěn)定流程”是指所有的數(shù)據(jù)都處于隨機(jī)變動(dòng)的狀況。一個(gè)穩(wěn)定流程中，各個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)的變化是基于大量隨機(jī)因素變化的，而每一個(gè)特定因素只起了微不足道的作用。也就是說，沒有哪個(gè)簡單的因素（批評(píng)或表揚(yáng)）是造成小張每周銷售額變化的原因！
　　小張的周銷售額控制圖顯示其銷售業(yè)績是個(gè)穩(wěn)定的流程，所以問以下問題就非常不明智：
　　為什么第13周的銷售額這么低？
　　為什么第28周的銷售額可以做到那么高？
　　如果銷售經(jīng)理花很多時(shí)間和精力去“調(diào)研”上述問題的答案，不僅勞民傷財(cái)，而且根本改善不了小張的銷售業(yè)績。
　　事實(shí)上，我們不僅可以從控制圖上的數(shù)據(jù)，得出“小張是個(gè)很穩(wěn)定的銷售員”這一結(jié)論，而且根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)中關(guān)于穩(wěn)定流程的理論，我們還隱含了一個(gè)假設(shè)：小張?jiān)谑艿戒N售經(jīng)理的表揚(yáng)或批評(píng)后，其實(shí)并不為所動(dòng)，否則小張就會(huì)人為地采取一些“糾正”行動(dòng)，這樣一來，控制圖中所呈現(xiàn)的流程就不會(huì)這么穩(wěn)定了。
　　現(xiàn)實(shí)生活中有多少人能做到像小張那樣，被上司數(shù)落后還無動(dòng)于衷呢？假如小張是個(gè)非常勤奮又努力工作的銷售員，但他卻不知道該如何進(jìn)一步提高銷售額，在第8周和第9周連續(xù)受到上司批評(píng)后，他會(huì)做什么？“聰明”的他會(huì)將銷售業(yè)績好的那一周產(chǎn)品悄悄“藏”起來，放到銷售不好的那一周去發(fā)貨，以避免再受批評(píng)。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：小張不再受到批評(píng)，可公司的總銷售額并沒有增加，而且客戶還會(huì)抱怨交貨不及時(shí)。而最關(guān)鍵的是那位銷售經(jīng)理非但不知道問題究竟出在何處，甚至還以為自己的方法行之有效呢！
　　從這個(gè)案例我們學(xué)到什么呢？作為管理者，我們每天、每月、每年要開無數(shù)業(yè)務(wù)會(huì)議，在那些會(huì)議上我們討論了無數(shù)文件，問了無數(shù)問題，做了無數(shù)決定，又分派了無數(shù)任務(wù)。這期間，我們有沒有捫心自問：自己問了正確的問題嗎？自己的決定正確嗎？如果我們沒有對(duì)大量數(shù)據(jù)進(jìn)行控制圖分析，我們是否也會(huì)得出“小張經(jīng)不起表揚(yáng)”這樣錯(cuò)誤的結(jié)論呢？
　　所以，我們?cè)谧鰶Q定和制訂行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候：
　　不要——基于一個(gè)單一的結(jié)果；
　　不要——基于對(duì)兩個(gè)結(jié)果的簡單比較；
　　不要——只是簡單的詢問為何這個(gè)結(jié)果和那個(gè)結(jié)果不同（為何兩周的銷售額不同）；
　　要——將結(jié)果數(shù)據(jù)放入控制圖中加以分析；
　　要——當(dāng)控制圖顯示流程有改變（不穩(wěn)定）時(shí)，找出引起流程改變的根本原因；
　　要——當(dāng)流程穩(wěn)定時(shí)，打消想問“為什么兩個(gè)數(shù)字不同”的念頭。
　　當(dāng)我們的知識(shí)存在局限，或者暫時(shí)找不到問題的成因時(shí)，往往會(huì)用固有的經(jīng)驗(yàn)或是“道聽途說”來對(duì)問題做假設(shè)。每當(dāng)此時(shí)，希望各位能想起上面的案例，牢牢記住“這兩件事（兩個(gè)數(shù)字，兩個(gè)成品……）不同一定是有原因的”這句話在大部分情況下是錯(cuò)誤的！
　　回到銷售隊(duì)伍的管理上，由于銷售員整天與人打交道，工作中會(huì)出現(xiàn)更多的“利益攸關(guān)者”，因此也就有更多的不確定性和隨機(jī)性。我們要考核的不是他們?yōu)楹蚊恐芑蛎吭碌匿N售額不同，而是要幫助他們提高“平均銷售額”。對(duì)他們的考核也不能用簡單的一兩個(gè)KPI（如銷售額指標(biāo)），而是要有綜合的考量。