本期摘要

　　
　　前瞻思維微勵的威力
　　有時候，人只需要一點點激勵，就能夠取得巨大的進步。美國兩位學者理查德·塞勒和卡斯·桑斯坦把這種正確方向上的微小激勵稱為“微勵”。
　　這兩位學者做了一個實驗。他們將美國加州圣馬可斯地區的家庭分為兩組，對其中一組家庭每月的電費賬單不做任何改動，而對另一組家庭每月的電費賬單做微小的調整，即后者如果本月耗電量低于平均水平，就會收到一張印有微笑表情的電費單，如果高于平均水平，就會收到一張印有皺眉表情的電費單。結果，賬單略做調整的這組家庭用戶中，耗電量高的開始節省用電，而耗電量低的則會再接再厲。
　　兩組的區別僅僅是在一張紙上多印了一個黃色的圓圈，但這一微小差別產生的效果卻是巨大的。人們之所以需要微勵來促使自己改變行為，是因為人并非總是理性的，而且人往往有惰性。有時候，人們明知做某件事不對，但主觀上還是控制不了，比如知道吸煙有害健康仍照抽不誤；或者明知做某件事對自己有好處，但出于惰性，不愿去改變；比如知道換電力供應商可以節省開支，卻懶得這么做。
　　我們大多數人都很難改變自己的本性，但是別人對我們做的一些小事卻能激勵我們在正確的道路上前行。
　　專 欄勸說式營銷已過時唐·舒爾茨（Don E. Schultz）
　　過去幾年，品牌營銷領域發生了兩個重大變化：
　　變化一：單一品牌時代已經結束 20世紀70年代，杰克·特勞特和阿爾·里斯力主“定位”一說，要讓品牌在人的頭腦中占有特定位置。一旦這個位置被占據，就沒有任何其他品牌能夠取代或挑戰這個位置。但是這種單一品牌策略已經過時。我們開始步入自助式品牌營銷的時代。所謂“自助式品牌”，就是要讓自己的品牌與眾不同，在滿足用戶需求和愿望方面獨樹一幟。消費者——而不是品牌所有者——控制了品牌，并且正在調整品牌的含義，以滿足自己的需求。
　　變化二：品牌勸說已成歷史 如今消費者幾乎可以獲得關于任何東西的海量信息，而且他們可以詢問、挑戰、比較、評估以及瀏覽各種不同的解決方案。對消費者的任何勸說已開始失去作用。相反，消費者憑借新獲得的知識和信息資源，與營銷人員展開了談判。
　　這些變化意味著營銷人員必須更關注消費者的需求，想方設法與他們共創價值，同時要掌握一套全新的營銷工具和理念。
　　專 欄銷售數字該怎么看周渭新
　　企業對銷售人員的管理一直是一大難點，為此，很多企業都制定了形形色色的銷售獎懲制度。但是，這些制度真的有效嗎？運用統計學中畫控制圖的方法，就能幫我們找到問題的答案。
　　按照統計學理論，所有的數據都處于隨機變動的狀況，在一個穩定流程中，各個數據點的變化是基于大量隨機因素而變化的，每一個特定因素只起了微不足道的作用。由于銷售員整天與人打交道，工作中會出現很多的“利益攸關者”，也就有更多的不確定性和隨機性。因此，銷售經理如果糾結于“為什么這一周的銷售額這么低”，或“為什么那一周的銷售額可以做到那么高”這樣的問題上，不僅勞民傷財，而且根本改善不了銷售人員的銷售業績。也就是說，銷售經理要想提高銷售人員的業績，就不應該考核他們為何每周或每月的銷售額不同，而是要幫助他們提高“平均銷售額”。
　　由此推及到管理者在做決定或制訂行動計劃時，不要基于單一的結果，或只是對兩個結果進行簡單比較，又或者只是簡單詢問為何兩個結果不同；而要將結果數據放入控制圖中加以分析——當控制圖顯示流程有改變時，找出引起改變的根本原因，而當流程穩定時，打消想問“為什么兩個數字不同”的念頭。
　　中國評析從《中國好聲音》看導師制孫 黎
　　2012年，有一檔音樂真人秀節目震撼了中國熒屏，《中國好聲音》在眾多選秀節目中脫穎而出，不但收視率創綜藝節目新高，造星速度也創下新紀錄。為什么《中國好聲音》能在超短的時間內打造出一群未來之星？
　　秘訣就是導師制。導師制可以用領導－成員交換理論（簡稱LMX理論）來闡釋：在組織中，領導者（指導者）會將某些下屬（被指導者）劃分為“圈內人”與“圈外人”。他們會對圈內人給予更多關照。“圈外人”若想變成“圈內人”，通常會經歷四個階段。
　　那么，從《中國好聲音》中，我們看到導師可以幫你什么呢？
　　一、導師會激勵和引導你，讓你保持創業的激情，保持自信。比如《中國好聲音》中導師庾澄慶對學員吳莫愁的力挺。創業者的境遇也是如此，你也許起初并不被看好，這時如果有一位導師鼓勵你，你便會重拾自信。
　　二、導師可以幫你了解行業內的隱性知識（tacit knowledge）。隱性知識往往只能通過“師傳”，有時還需要中間人介紹高人幫你參悟。那英不是搖滾歌手，但她將梁博引薦給了汪峰與崔健，讓梁博從搖滾前輩的隱性知識中悟到了搖滾的靈魂。創業也需要隱性知識，那些難以表達的技巧、經驗，還有洞察力都屬于這個范疇。
　　三、導師可以憑借對行業的理解，幫你建立并完善商業模式和架構。《中國好聲音》在盲選階段比的是聲音，但隨著賽程的行進，“唱什么”和“怎么唱”才是最關鍵的。導師那英對梁博最大的貢獻之一，就是為他選了最后的那首歌。Facebook今年上市后，創始人扎克伯格仍掌握著公司絕大部分股權，得歸功于導師帕克幫他設計了雙層股權結構。
　　四、利用導師的行業內資源和人脈，建立戰略聯盟，共享技術，或者共享資源。在《中國好聲音》的“導師考核”階段，四位導師還分別請自己的好友來幫助輔導學員。在創業過程中，創業者如果能得到更多“貴人”相助，可以提高創業的成功率。
　　五、讓導師成為你新創企業的外交官，讓他幫助談判。在《中國好聲音》中，吳莫愁唱完《癢+天涯歌女》，庾澄慶的那段背書不僅說服了其他導師，而且說動了一些媒體記者。歷經商場沉浮榮辱的帕克也曾代表扎克伯格與風投談判，寸土必爭。
　　創業者該如何建立和發展與導師的關系，并充分發揮導師的力量呢？在雙方關系進展的四個階段，應該有不同的表現。
　　一、接觸、評價階段 此階段相當于《中國好聲音》的盲選階段。想讓導師為你“轉身”，為你的事業投入，你的“聲音”就得有辨識度，即你得能展現出自己的特色。而且還得跟導師的特色“對路”。
　　二、認識、行動階段 這也是《中國好聲音》的導師考核階段。這階段要讓導師看到了你的進步，激勵導師繼續為你投入更多的資源，并從導師的“圈外”慢慢進入“圈內”。
　　三、感情、信任階段 這也是《中國好聲音》決賽以及決賽后的階段。在這一階段，導師與學員的關系升華到感情高度，隨著信任的建立，師徒會建立起高質量的交換關系。
　　四、維持階段 創業者可以每月給導師發送電子郵件，回顧過去的談話，同時告訴導師自己的新進展。
　　焦 點以色列創新：一條活潑潑的河流王育琨
　　在貧瘠的土地上，區區710萬人口，卻成就了世界第二科技強國的地位，產生了10位諾貝爾獎獲得者。以色列人在現代化進程中顯示了強大的生命力，創造出一系列奇跡，為什么？
　　每個中國企業人都想知道其中的秘密。2012年9月，受“以色列創新智慧啟示之旅”組委會的邀請，我作為隨團導師去以色列考察。我將以色列人對自己創新優勢的詮釋歸納為：1.創新，才可以生存；2. 教育，為孩子植入一顆好奇心；3. 接納和包容，接受失敗；4. 互助，是一種生存方式；5. 崇尚智慧；6. 契約精神；7. 最國際化的族群；8. 家庭紐帶；9. 時光機器，信息分享；10. 一個創新生態系統，從教育、稅收、兵役、生態等諸多方面形成一個生生不息的場域。
　　以色列人的創新，是全民創新，是全方位創新，并不是只站在高科技前沿，傳統行業照樣有創新，衣食住行的每個細節，都是創新的觸點。創新已經成為以色列人的一種習慣和呼吸，一種對危機刻骨銘心的感受，一種無論怎樣，都要與眾不同的沖動。
　　探尋猶太人的創新密碼，是我此次考察以色列的重點。在拜會2005年諾貝爾經濟學獎得主奧曼教授時，我把這個問題提給了他。
　　奧曼教授用兩個圓的交匯來說明創新。每個人每個當下的人生，都是兩個圓的交匯，一個是過去的圓，一個是未來的圓。對大多數人來說，過去的圓成就了你，它會形成強大的習性，一直拽著你沿著舊有的軌道下墜。而每個以色列人心目中，同時還有一個未來的圓，那是他們最初關于未來的夢想，如果時時處處想著這個未來的大畫面，就注定會有創新冒出來。在過去與未來兩個圓相交的地方，保持一種上行的態度和趨勢，便能扣動創新的扳機。
　　是不可救藥地下滑，還是活潑潑地上行？在訪問耶路撒冷謝特猶太研究院時，我問一個拉比：到底是什么把猶太人的好奇心給激發了出來？
　　他說，這很簡單，就是一直追問“為什么”。誠實地問自己，為什么？一群人這么問，一個民族都這么問，無論今天遇到什么，都問為什么？在這樣的教育背景里成長起來，你不創新誰創新！“為什么”是一條溪流，是猶太人活潑潑的源頭活水。
　　在現代社會，以色列卻保留著傳統的信息交流方式。每個禮拜五，太陽落山以后，以色列人就不工作了，這是一家幾代人聚會的時間，全家人就一件事做不同式樣的詮釋和解讀，在這個過程中，每個人都能感受到不同年代人的信息和獨特視角。這個時光機器帶來的穿越，對以色列人的創新太重要了。
　　以色列還有另外一架時光機器——全民兵役制。在以色列，每年都有一些時間，各行業的預備役士兵們要聚在一起訓練，這個活力場，是個很重要的信息互動平臺。
　　如何才能扣動創造未來的扳機？我們拿這個問題，再去請教其他人，他們會如何詮釋呢？
　　如果問喬布斯，他可能會說：放下成功，當個新手；保持饑餓，保持初心；真空妙有。如果問稻盛和夫，他可能會說：敬天愛人；心純見真；作為人何謂正確？如果問我老娘，這個農村老太太可能會說：哪有那么多說道，頭拱地做好就是了！
　　如果我們問老子，他會如何回應呢？老子或許會說：可以用語言說出來的不是道。他還會說：上善若水。讓那個生命的溪流活潑潑地流動起來，就可以解開這個世界所有難解的心鎖！
　　焦 點 易方數碼：去以色列尋找創新圣杯劉雪慰
　　1991年，兩名退役的以色列軍人Zahi和Gidi合伙創辦了Pegasus高科技公司，想將自己掌握的軍用技術轉化成民用產品。1993年他們得到第一筆風險投資，而后陸續研發出不少產品，并以技術授權的方式與歐美一些公司合作。然而，這些合作都沒能真正實現商業價值。
　　2002年，Zahi和Gidi開發出一種帶發射器的數字筆，可以將書寫內容同步輸入電腦，顯示在屏幕上。他們很想為這個技術找一家有生產能力和市場營銷能力的合作伙伴，而就在此時，他們在米蘭會展上邂逅了易方數碼的董事長王斌。
　　王斌的易方數碼公司那時剛成立不久，主要為海外客戶代工U盤，雖然創業僅一年，易方產品的銷量就已經占到了全球市場份額的5%。不過，王斌對此并不是很興奮。在技術和產品上，他向來追求極致，認為只有在技術和創新上一直強過別人，公司才有未來。為此，他一邊著手建立易方數碼自己的研發團隊，一邊開始在全球尋找合適的技術和創新伙伴。王斌對Pegasus公司的數碼筆很有興趣。但是，鑒于當時的市場狀況和公司實力，他認為雙方合作的時機還不成熟。
　　轉眼到了2006年，此時的易方數碼已經成長為廣東省制造企業百強，公司各種產品在全球市場遍地開花。在此期間，國內外消費電子產業也愈發成熟，技術日新月異。王斌認為時機已到，可以借力以色列的創新了。可是他該選擇哪條商業化路徑呢？
　　波士頓咨詢集團兩位高級副總裁的研究結果顯示：企業的創新商業化路徑主要有三種：第一，從頭到尾負責產品商業化的一切步驟，成為一體化創新者；第二，只負責商業化過程的某些步驟，其余的找合作伙伴做，成為整合者；第三，將創新成果賣掉，或者授權給合作伙伴，讓他們去管理商業化過程，自己成為許可經營者。上面三種角色，每種都有不同的投資要求、能力要求、獲利模式和風險特征。
　　處于對公司能力和文化差異方面的考慮，董事長王斌選擇了整合者的角色——獲取Pegasus公司的技術授權許可。但是，隨著新研發活動的增加以及合作加深，易方數碼亟需為未來發展搭建一個更加穩定的知識平臺，匯聚全方位的資源，于是，王斌動了做一體化創新者的念頭，他想收購Pegasus。
　　王斌說服了股東和券商。2009年底，易方數碼完成了對以色列Pegasus公司的收購，由此成為一個在全球擁有近90項核心發明專利及強大研發能力的高科技產品制造商。但新問題又來了，收購之后如何將Pegasus變成自己的器官，使機體更有生命力？為此，易方數碼在創新體系、組織架構、管理模式、領導力和團隊建設方面實施了一系列變革。他們建立了統一平臺來管理跨國團隊，使中國和以色列兩邊研發人員得以利用時間差協同作戰，從而大大加快了新產品的研發速度。此外，原以色列公司CEO也遷至深圳工作，使兩邊的溝通路徑變得更短、更直接，大大提高了合作效率。
　　易方數碼收購Pegasus后，公司研發能力大增，不斷向市場推出新產品，比如新近推出的能使老PC輕易升級為Windows 8觸控電腦的Touch 8數碼筆，更是蘊涵了巨大的市場機遇。但是，易方數碼的人認為這不是他們最大的收獲，他們從以色列人身上學到的創新思維和精神——要知其所以然，不要Me too（跟風），沒有做不成的事，重視專利保護——才是公司的永續創新之源。
　　正知正行論有同情心的學術：我們為何要關愛
　　——美國管理學會2012年會主席致辭
　　徐淑英（Anne S. Tsui）
　　本文是美國管理學會主席徐淑英教授2012年8月5日在美國管理學會波士頓年會上發表的演講，本刊獲得獨家授權將這篇演講整理成中文發表，希望它給中國的管理學研究者帶來啟迪，幫助年輕的管理學者找到工作的意義和方向。
　　徐教授在演講中指出，我們身邊有許多處于患難的人：饑餓的兒童、在戰爭中流離失所的難民，還有那些失去工作和生計的不幸的人。遭難的不僅僅是人類，還有地球本身。而來自印度加爾各答的修女特雷莎嬤嬤說過，在我們這個世界上，最可怕的貧窮并不是缺乏食物，而是缺少愛。千百萬人正忍受著孤獨，飽嘗失去親人的痛苦，承受著抑郁、壓力，得不到雇主的尊重，找不到生活和工作的意義。
　　然而，令人欣慰的是，在這個世界上，人與人之間的同情心在不斷增長，許多人想要減輕別人的苦難和痛楚，我們大多數人都在盡力為慈善事業做奉獻。來自美國的數據表明，盡管經濟不景氣，社會中的同情心卻確實在增長。那么，為什么有些公司愿意慷慨提供捐助，另外一些則不然？
　　學者們把組織分成四類：第一類，也就是經典的弗里德曼型企業，將經濟目標作為主要關注點，同情心在經營中不發揮作用。不過，許多公司已經偏離了弗里德曼的模型。對于他們來說，經濟目標仍是主要的關注點，但是同情心正在逐漸成為非常搶眼的次要關注點，這是第二種類型的組織。第三類是同情心與經濟目標并重的社會型企業。最后一類是以慈善為導向的非營利機構（非政府組織），它們把同情心放在首位，經濟目標居于次席，僅限于維持企業生存所需。
　　今后，傳統的純粹關注經濟目標的公司將會越來越少。有鑒于此，針對這四種類型組織的一些重要研究便應運而生，其中包括對經濟型企業的慈善活動和慈善型企業的經濟活動的研究。事實上，近年來一股全新的跨學科研究潮流已然蓬勃興起，紛紛聚焦于同情和關愛的課題。
　　然而，同情是否為生存所必須？進化理論的創始人達爾文闡釋了他稱之為同情（或憐憫）的情感的起源，描述了人類與其他動物是如何為困境中的他者提供幫助的。達爾文提出，同情心有利于自然選擇，無論其產生于何處。這意味著，在優勝劣汰的競爭中，最善良者實際上最適于生存。
　　今天，形形色色的心理和生理度量值以及神經影像學技術，提供了越來越多的科學證據，證明同情的情感不但能刺激人類大腦中的愉悅中樞，還能在生理上降低人體內壓力標記物的水平，強化免疫功能。這意味著，富有同情心的人相對來說更快樂、更健康，并且有可能更長壽。
　　如果沒有同情心，管理學研究可能服務于錯誤的用途，或者會有錯誤的研究目的，做一些對任何人都沒有用的研究。當管理研究學者對自身的價值判斷只著眼于發表于特定期刊上的論文數，而不是看我們的研究對社會重要與否，那么他們所做的工作就失去了意義。學術的價值不能由其本身來證明，而是要看它如何服務于國家、服務于世界。
　　在演講最后，徐教授呼吁，所有的管理學者應該有勇氣付出關愛，將同情心融入管理學者的研究和教學之中，完成以下四個目標：用管理研究來激勵經理人以富于同情心的方式去領導；在教學中培養學生們正直端方的行為；付出關愛，和同事一起去奉獻社會；用心服務，讓世界變得更美好。
　　商評案例 水土不服的導師制李世杰 葛偉煒
　　南科集團成立于1990年代初，專為客戶開發財務軟件。隨著市場進入發展黃金期，公司陸續在全國各地建立了10余個分公司，員工規模也突破了萬人大關。然而，大量新員工的入職導致南科的企業文化不斷被稀釋，經理層與80后員工之間彼此埋怨、互不理解。有一年南科的新員工流失率達到18.3%，遠高于業內的平均員工流失率。集團董事長秦晉給人力資源副總裁高天下了死命令：盡快找出解決方案！
　　高天聽說很多跨國公司都在公司推行導師制，效果很好。于是高天召集人力資源部主管們開會，討論在南科推行導師制的可行性，并制定了導師制輔導制度與操作規程。
　　在人力資源部的推動下，首先在南科集團本部實施導師制。實施對象主要面向應屆畢業入職的新員工。導師制推行第一年，效果相當顯著：應屆畢業的新入職員工技術純熟期從24個月縮短至12個月；新員工流失率由原先的18.3%下降到14%。于是人力資源部將導師制的覆蓋范圍擴大到集團各下屬企業，輔導對象也從新入職員工擴大到有發展潛力的骨干員工。
　　可接下來的一年里，高天聽到的負面意見越來越多，甚至連集團高管層似乎也對導師制怨言頗多。于是高天派下屬張杰在集團和各成員企業做導師制調研。
　　張杰在各地分公司跑了一圈，聽到的幾乎都是對導師制的抱怨。例如，成都分公司的老總老穆，就給張杰擺了場批判導師制的“龍門陣”：“你知道這些新來的娃兒都問我啥子問題——飯卡在哪里辦，食堂怎么走，文具找誰領！哎，我問你，你們人事部不是組織了這些新來的娃兒做培訓嗎？你們就不能把這些基本知識先普及一下？”
　　更令人意想不到的是，有的新員工將導師制當成自己職業升遷的工具。深圳分公司的小郭幾次提出更換導師的申請，為此他竟想通過賄賂張杰實現自己的這一愿望。
　　張杰匯總自己在各地的調研情況，寫了一份長達25頁的調研報告，發給上司高天。報告的標題就是“導師制調研結果不容樂觀”。
　　對導師制心生不滿的還有華中區營銷一部總經理老關。老關毫無保留地將自己總結的維護客戶關系的“獨門秘笈”傳授給了新員工，可誰料想，兩年下來老關“升官發財”沒撈著，還淪落到與徒弟們搶客戶的田地。
　　老關的遭遇給營銷二部總經理安容敲響了警鐘，安容從老關身上看到了自己的明天，難道導師制就是讓導師自掘墳墓嗎？安容給秦董發了短信，問他：導師制對導師的職業發展一點兒保障都沒有，公司還怎么指望導師們能安心帶出好徒弟？
　　其實董事長秦晉早已感覺到導師制“變味兒”了。原來，為了配合人力資源部更好地推行導師制，集團高管團隊的每位成員都分到三四名分公司的高管做徒弟。再后來秦晉發現，不斷有高管導師向董事們舉薦自己的徒弟……
　　秦晉的助理、北大高材生小李認為，歸根結底是因為導師制這個洋工具不適合中國文化。中國人自古就注重關系，而西方文化講求的是按規則辦事兒。這也是為什么導師制能在IBM這樣的西方企業成功的原因。
　　小李的這番分析的確有些道理，照他的說法，南科從一開始就不該推行導師制，因為水土不服啊！若真是這樣，那些改善員工流失的數字又該如何解釋？南科推行導師制已經兩年了，是時候做個總結決斷。
　　南科集團是否應該繼續推行導師制？四位管理專家和五位網友給出了他們的建議。
　　最佳實踐澳洋順昌的內部公司制王海杰 袁小彤
　　對于管理，一直存在著“是藝術還是科學”的爭論；對于制度設計， 也一直存在“好的制度設計”和“差的制度設計”之辨。在具有多年國內外企業管理實操經驗的陳鍇看來，這兩個問題的答案是相當樸素的。在他看來“管理更多的還是科學”，而“好的制度設計”必然能為企業、員工、股東帶來皆大歡喜的收益，否則即是空談。
　　自詡為“管理的結構工程師”的陳鍇是澳洋順昌公司的總經理，而澳洋順昌則是金屬物流配送行業唯一一家上市公司，總部位于江蘇張家港。作為傳統微利行業，金屬物流配送行業只有1%～2%的平均利潤，而澳洋順昌的凈利潤卻可以做到5%～6%。這顯然與它的科學管理模式以及好的制度設計分不開。
　　澳洋順昌的管理體系可以歸納為“一個中心，五個基本點”的四層結構，其中一個核心是以業務視角出發的對核心價值的管理，五個基本點是實現這一管理結構的落腳點和手段，包括了內部核算體系、業務技能提升、人力資源管理、IT手段、文化土壤。同時，這些管理結構要素也是互相關聯、層層支撐的，其核心基礎層是澳洋順昌對自己企業業務的組件化認知（澳洋順昌內部稱之為流程），支撐層是IT系統（澳洋順昌的ERP系統）和企業文化，控制層體現為內部公司制。
　　澳洋順昌的管理創新就體現在“內部公司制”——通過劃小核算單元，讓每個核算單元成為自負盈虧的小公司！從而激活每個小公司的成本意識和經營意識，使員工的意識和動機從“為公司干”轉變到“為我自己干”。
　　為了核算每個小公司的盈虧，公司管理層需要確定核算要素，建立內部核算規則。內部核算與會計報表不一樣。會計報表是根據國家統一的會計準則編制的財務報表，而內部核算則是根據公司自行規定的核算規則得出的財務報表。外部報表是為了“事后總結”，內部核算則是為了進行“過程管理”。內部核算相當于司機駕駛車輛時所看到的儀表盤，上到高管，下到核算單元主管，都可以根據這個儀表盤的讀數來做出經營判斷和決策。
　　精細化的內部核算規則等于在潛移默化地為公司培養更多的“生意人”。以澳洋順昌的銷售人員為例，在做任何一單業務時，業務人員都要考慮涉及整個業務流程的各個要素和數據：如資金占用利息、加工費漲跌、包裝成本等。這對于業務員相當于一種系統的崗位培訓和業務培訓。
　　同內部核算規則一樣，澳洋順昌的績效考核方案也同樣經過精細化設計。通常，針對一個部門或一個工作崗位，企業只有一種考核方式，但澳洋順昌的考核方案則豐富多彩，呈立體化、多元化的特點。按照工作的“可量化”與“不可量化”，澳洋順昌的考核方式分為兩大類：效益法與工分法。效益法又分為直接效益和間接效益，工分法又分為日常工分和項目工分。因此，對一個工作崗位的考核少則一種，多則四種方式。這種精細化的考核方案在客觀上還可以起到對員工的培訓作用，當員工研讀考核方案，從而吃透“它”的時候，實際上就是在親身經歷一次上等的崗位培訓。
　　內部公司制這樣一種強調自運轉、自驅動的管理模式在某種程度上是一種“管理自動化”。這種機制通過組織和驅動每一個員工，能夠把每個人的潛力激發出來，讓每個人都自愿、自發地，充滿動力地去滿足客戶需求，最大限度地減少效率損耗，以更好地達成戰略目標。對管理層來說也是解放壓力，使管理者從繁多的會議和審批中解放出來，去進行更多的戰略性思考與改進。
　　專 題少做讓顧客更滿意
　　希瑟·埃默森（Heather Emerson）阿什利·鮑威爾（Ashlea Powell）
　　如今許多行業中，顧客都不愿意被人伺候，而越來越想掌控自己的體驗。他們對服務提供商的期待已經從“為我做”轉變成“和我一起做”。有些公司意識到了這一新趨勢，它們設法提供工具和環境，讓顧客來想象和創造自己的體驗，幫助顧客完成自助服務。
　　這是一個雙贏的局面：公司可以重新配置資源，提供更個性化、更有意義的服務，培育顧客的信任感和忠誠度；而顧客可以獲得更出色、更經濟、更貼合自身需求的服務。
　　盡管沒有哪兩種協作式服務看起來完全一樣，但顧客與服務提供商的協作關系都具有一些共同要素：邀請顧客參與，提供參與工具與規則，持續對話。以高端化妝品零售商絲芙蘭為例。在絲芙蘭專賣店，顧客可以像員工一樣隨意接觸產品，而且購物者一進入店內，就會得到一個籃子。公司通過這一簡單舉動邀請她們自己搭配要買的美容產品。絲芙蘭在每條走廊的盡頭建立了化妝站，讓顧客在不受監督的狀態下自行試妝。為了引導顧客文明使用，公司把標記清晰的樣品打開后放在每款待售產品前面，還在妝臺旁邊配備了垃圾桶，讓顧客自己收拾。絲芙蘭還通過會員項目、手機應用軟件、產品演示以及Facebook上的美容建議鏈接等方式，與顧客持續對話，把雙方的互動從“交易”變為“關系”。
　　老牌企業可以通過以下三種途徑來開展協作式服務：重新打造普普通通的顧客接觸點，將服務內容延伸至新的接觸點，隨顧客需求變化而發展。與此同時，新創企業也可以采用這種方法徹底改造整個業務類別。
　　例如，一般航空公司都是空乘人員事先在推車里裝好食物和飲料，在規定的時間向乘客供應。維珍美國航空公司則引入了機內訂餐系統，將控制權交給乘客。乘客無論何時需要，都可以通過前面座位靠背上的屏幕，點小吃和飲料。
　　老牌餐飲企業必勝客拓展了新的顧客接觸點，它在公司網站上給顧客提供了一個窗口“比薩跟蹤”，讓顧客可以掌握比薩制作進度，了解預期的上桌時間。
　　PODS搬家公司則彌補了自助租賃卡車模式和全方位服務搬家模式之間的缺口，從而抓住了搬家市場的機遇。該公司意識到大多數人都想自己有充足的時間仔仔細細地來打包，于是它決定只為顧客提供搬運和倉儲服務，打包工作則讓顧客自己完成，從而在原本同質化的飽和市場上創建了一個新的服務類別。
　　要發現這些協作式服務的機遇，作者建議從以下三個步驟的自我反思開始：第一步，為重新聚焦或重新分配資源，你需要考慮自己應該提供哪些主要服務，哪些則由顧客自己完成；第二步，為建立信任和忠誠，你需要檢視自己與顧客的關系，確保公司利益與顧客利益一致；第三步，為提供真正個性化的、有意義的服務，你需要了解顧客，設法找出那些能打動顧客的時刻。
　　協作式服務讓公司有機會打破陳舊的服務模式，發現對顧客有意義的東西，并運用自己的想象力去設計能改變業務類別的服務形態，不僅為人們提供更出色的服務，而且使自己的業務更加精簡高效，讓自己的品牌更為人稱道。
　　實戰支招不懂行的空降兵如何生存
　　34歲的小鄭剛剛從北京大學光華管理學院畢業，經人引薦，進了一家小型國企做銷售總監。這是一家以銷售為主導的企業，在這樣的企業里，銷售總監的地位僅次于CEO。空降到如此重要的位置，讓小鄭從一開始就處在了風口浪尖上。
　　但這還不是最致命的。小鄭作為一個空降兵，對公司的業務模式并不清楚！
　　小鄭也知道自己的短處，所以想盡快和大家打成一片，以便對公司的銷售情況和銷售模式有更深入的了解，盡快上手。但是，事情并不像他想的那么簡單，他能感覺到銷售部上上下下對他的輕視。很明顯，大家都認為，只有理論沒有實際銷售經驗的他駕馭不了這群業務人員。
　　小鄭為什么會這么想？當然有他的理由。比如，銷售部門搞活動從來不帶他，連中午吃飯都讓他獨來獨往。另外，即使他主動找業務人員溝通，大家也都有意避開他。這讓他很納悶，也很迷茫。
　　于是小鄭開始了解情況。小鄭的前任吳總監據說是清華大學金融系的高材生，此人一點架子都沒有，和基層業務員一起摸爬滾打，帶病和同事一起談客戶，病情嚴重的時候，甚至自己給自己打點滴，也不請假上醫院。
　　在吳總監的帶領下，從1999年～2007年9年間，公司迅速成長為業內領頭羊。并且，公司的中層管理者都是吳總監一手提拔上來的。據說，公司有現在的規模和成就，與吳總監的個人能力和人格魅力有很大的關系。
　　摸了底之后，小鄭暗暗叫苦。他知道自己性格內向，給人的感覺根本沒法和吳總監相比。現在，大家都在為吳總監的離職感到惋惜。小鄭這樣的人能帶領大家往更高的目標邁進嗎？大家都沒有信心。銷售部員工都想孤立小鄭，讓他知難而退，盡快離職。
　　公司CEO也很清楚這些情況，但小鄭是她自己請來的，這么快撤掉小鄭，自己會很沒面子。另一方面，她覺得吳總監這樣的人可遇不可求，工作做得好，還能和員工打成一片，無論找誰來接替他，都會遇到銷售部員工這樣那樣的抵觸。她也愿意給小鄭機會，期待他能扭轉局勢。但是，眼看著小鄭“有名無實”的現狀，她也不知道還能撐多久。
　　小鄭如何才能打破這個僵局呢？
　　請看隋宗池、黃鐵鷹、趙揚、李俊等人的支招。