管理：規(guī)范、人性若比鄰

　　C公司鄭老板提倡人性化管理，要求員工個人高度自覺，在寬松的環(huán)境里積極工作。因此無論是管理者還是員工，犯了錯誤都不會被追究責(zé)任。可現(xiàn)在公司的一些現(xiàn)象讓鄭老板對人性化管理產(chǎn)生了懷疑：
　　◆每天上班遲到、早退的現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，經(jīng)常有員工找各種理由請假；
　　◆員工上班時間在辦公室總是嘻嘻哈哈，玩游戲、瀏覽與工作無關(guān)的網(wǎng)頁等現(xiàn)象屢禁不止；
　　◆每月發(fā)工資時大家都很積極，可做起事情來拖拖拉拉，開會、寫總結(jié)，總有人三請四催還不能按時到場或完成任務(wù)；
　　◆公司的一些通知、文件下發(fā)后，就石沉大海，不知結(jié)果如何，事后追問起來，很多人總是一臉茫然。
　　無奈之下，鄭老板聘請了職業(yè)經(jīng)理人付先生擔(dān)任公司總經(jīng)理。付總對公司情況進(jìn)行考察后，對鄭老板說：“公司管理隨意性大，不可控制的因素太多，規(guī)范化管理勢在必行。”鄭老板深為贊同。在付總的主持下，公司制訂了大量的管理制度和文件，一切按制度辦事，并要求全體員工都要嚴(yán)格執(zhí)行。
　　但是，不到一個月時間，公司就炸開了鍋：
　　◆一些業(yè)務(wù)代表抱怨說：“公司規(guī)定每天早晨要到公司打卡，如果沒打卡就要被罰款，打完卡后再到客戶那里談業(yè)務(wù)的時間就不夠了，工作沒效率。”
　　◆部門之間>中突不斷。例如：庫管和車隊隊長打了一架，因為車上有一批退貨，庫管認(rèn)為沒有總經(jīng)理簽字同意，不讓入庫。車隊隊長說：“這貨是下班前才接到業(yè)務(wù)通知，運回時總經(jīng)理已下班，貨放在車上過夜不安全，先入庫暫存，明天再辦批準(zhǔn)手續(xù)。”庫管不敢違反公司的規(guī)定：沒有正式批準(zhǔn)手續(xù)，任何物品不得入庫，違者按500元/次處罰當(dāng)事人。車隊隊長覺得這不公平，萬在車上把貨丟了，損失由他個人賠償。因為公司規(guī)定：貨在車?yán)铮袚p失均由車隊責(zé)任人承擔(dān)。
　　鄭老板終于坐不住了，找付總談話。付總認(rèn)為出現(xiàn)這些問題并不是壞事，他原先任職的外企就是靠這樣做成功的，任何改革都會傷害到局部利益，為了公司的未來，這些代價是必須要承受的，只要堅持下去，就一定會成功。
　　可是，半年過去了，規(guī)范化管理并沒有讓公司的事態(tài)好轉(zhuǎn)起來。相反地，那些跟著鄭老板打拼起來的老員工卻一個個地提出辭職，公司的業(yè)務(wù)量也在大幅度下滑。
　　鄭老板困惑了：為什么規(guī)范化管理與人性化管理都行不通?到底錯在哪里?
　　上述C公司這種管理現(xiàn)狀，是許多企業(yè)在發(fā)展的過程中都會遇到的典型問題。其實，鄭老板和付總都走入了誤區(qū)——對規(guī)范化管理與人性化管理的理解存在偏頗，把二者看成是一對矛盾。鄭老板剛開始推行的所謂的“人性化管理”，其實是把它理解為自由化地不去管理，彈性過大，缺乏制度約束；而付總其后實施的“規(guī)范化管理”，則太嚴(yán)格太死板，缺乏人性化。
　　規(guī)范化管理有誤區(qū)
　　簡單地說，規(guī)范化管理就是科學(xué)的制度加上嚴(yán)格的執(zhí)行和全面的監(jiān)督，要達(dá)到“四個凡事”：凡事有章可循、凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有據(jù)可查、凡事有人檢查考核，從而提高管理的效率。而在實踐操作中很容易存在如下誤區(qū)：
　　◆把規(guī)范化等同于復(fù)雜化。杰克·韋爾奇說過，管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，混亂的事情規(guī)范化。但是有些企業(yè)往往為了追求規(guī)范化，制定了很多制度、流程，起草了一大堆文件，條條框框非常多，流程十分復(fù)雜，導(dǎo)致文山會海，工作效率低，結(jié)果得不償失。規(guī)范化的目的是為了提高效率，如果把問題搞復(fù)雜了，就會適得其反。
　　◆把規(guī)范化等同于呆板化。如果制定的制度過于死板，沒有彈性，這本身就是不規(guī)范的。因為管理是動態(tài)的，一旦制度無法適應(yīng)這種變化，導(dǎo)致不能有效執(zhí)行，這個制度也就缺乏生命力，變得毫無價值。C公司新制訂的制度就是因為過于死板，所以導(dǎo)致庫管和車隊隊長發(fā)生沖突。
　　◆把規(guī)范化等同于苛刻化。規(guī)范化管理雖然對工作要求嚴(yán)格，但絕不是脫離企業(yè)實際情況的過分要求，也絕不是“以罰代管”，否則就變成苛刻化了。如C公司的員工只要違反制度，就要罰款幾百元，這就過于苛刻了。人非圣賢，孰能無過?而且罰款是解決不了根本性問題的，處罰不當(dāng)還會激發(fā)員工的負(fù)面情緒。
　　◆把規(guī)范化等同于官僚化。如果規(guī)范化管理表現(xiàn)的是人為地設(shè)置各種障礙，管理者高高在上，對下屬進(jìn)行指手畫腳，或凡事都要求請示報告、層層審批，這就大錯特錯了。官僚化是規(guī)范化的天敵，有的企業(yè)就是因為管理者打著規(guī)范化的幌子而讓企業(yè)陷入死胡同。管理者如果不能積極主動地為下屬提供各種支持和服務(wù)，那么企業(yè)必將人心不聚，前途不朗。
　　◆把規(guī)范化等同于形式化。規(guī)范化管理的一個極端就是形式化，如果只有一大堆被束之高閣、形式上的管理制度，而沒有實質(zhì)地去推進(jìn)執(zhí)行，就會起副作用。比如有的企業(yè)，在制度中制定了大量的處罰條款，為了掩人耳目，往往也會加上幾條獎勵條款，但是要獲得這些獎勵，比登天還難。
　　◆把規(guī)范化等同于運動化。有些企業(yè)習(xí)慣采取“運動化”的管理方式，出現(xiàn)問題時搞一次大突擊，“臨時抱佛腳”、“病急亂投醫(yī)”，這顯然是對管理的極大誤解和扭曲。管理工作是日復(fù)一日、年復(fù)一年常態(tài)化進(jìn)行的，假如這些管理工作不能夠成為持續(xù)性的日常形態(tài)，就會變成只在本月轟轟烈烈的運動中有效，而在下一個月冷冷清清的忽視中失效。
　　對人性化管理認(rèn)識的誤區(qū)
　　人性化管理，簡而言之，就是以員工為中心，了解員工的特點，關(guān)注員工的需要，開發(fā)員工的潛能，通過為員工提供發(fā)展的平臺，來激化員工的工作熱情，提高團隊凝聚力，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同成長。而在實踐中，管理者對人性化管理同樣容易產(chǎn)生認(rèn)識上的誤區(qū)，這通常體現(xiàn)在以下兩方面：
　　其一，將人性化等同于人情化。當(dāng)員工在工作中出現(xiàn)錯誤時，他的同事、上司沒有指出他的錯誤，沒有告訴他事情的危害，而是幫他隱瞞事實，這就是“人情化”。這在管理工作中是不應(yīng)發(fā)生的，它會使管理工作變得更加混亂。而人性化管理則不同，它雖然允許員工在工作中出錯，但會告訴員工這樣做是錯的，會帶來什么樣的危害，應(yīng)該怎樣改善，怎樣做會更好。
　　其二，將人性化等同于自由化。人性化不等于放任自流，不是取消管理，不是一味地滿足人的需求，它強調(diào)尊重人性，但不能離開科學(xué)管理去空談尊重人、理解人和信任人。C公司剛開始時的管理就是一種自由松散式的管理，一味地追求人性化，而忽略了組織的利益，本末倒置。在考量、平衡制度與人性之間，管理者要做的是如何將制度設(shè)計得更加人性化。
　　怎樣兼顧規(guī)范化與人性化
　　沒有規(guī)矩不成方圓。如果沒有規(guī)范化管理，只強調(diào)人性化管理中非理性層面的“人性化”，卻漠視其理性意義上的“規(guī)范化”，就會使管理陷于混亂、低效和無政府狀態(tài)：使員工滋生惰性、心理需求膨脹、事業(yè)心和責(zé)任心減弱、工作隨之會失去干勁。實行規(guī)范化管理，并不是要反對人性化管理，而是按照管理者和被管理者都認(rèn)同的約定和規(guī)矩進(jìn)行管理，認(rèn)同就是一種人性化。很多企業(yè)的規(guī)范化只是老板認(rèn)同，而員工不認(rèn)同，這不是真正的人性化，這種“規(guī)范化”管理也無法很好地實施。
　　換個角度來看，如果沒有人性化的管理，就會使管理陷入呆板、機械主義，就會使管理中的對象——人，成為沒有思想、沒有追求的“機器”。正所謂“制度是死的，人是活的”，強調(diào)在管理中實行人性化，并不意味著要拋棄規(guī)范化管理，兩者是可以有機結(jié)合的。
　　規(guī)范化是原則性的體現(xiàn)，人性化是靈活性的體現(xiàn)，兩者相輔相成、缺一不可。只有實現(xiàn)規(guī)范化管理與人性化管理同頻共振，相互滲透，相互融入，才不失管理的初衷。
　　第一，在制度的制定上體現(xiàn)人性化。企業(yè)與員工之間是一種契約關(guān)系，制度是勞動合同的外延，因此制度制定的前期要進(jìn)行廣泛深入地調(diào)研，各級相關(guān)部門、一線員工要積極配合、參與，各抒己見。起草后的制度草案要進(jìn)行研討，廣泛征求各部門及員工意見。新制度的執(zhí)行，最好有一個試行期，給員工一個充分的適應(yīng)期。只有這樣，才能保證制度更符合企業(yè)實際，減少后續(xù)操作中的障礙，使執(zhí)行更加順暢。然而，有些企業(yè)的制度不僅沒有征求員工的意見，是“拍腦袋”拍出來的，而且還經(jīng)常單方面地變更制度條款，這樣的制度沒有生命力。
　　第二，在制度的內(nèi)容上體現(xiàn)人性化。制度的制定必須符合以下幾個方面：
　　一是科學(xué)性。制度的制定要符合管理的基本規(guī)律，符合企業(yè)的實際情況，不僅要與公司內(nèi)部體系相吻合，還要考慮與外部環(huán)境如市場、客戶決策鏈等相匹配，同時還要盡量地簡潔明了，可操作性強。比如C公司，對于業(yè)務(wù)代表而言，由于需要拜訪客戶，可以拜訪回來后進(jìn)行登記說明，由其直接上級給予簽字確認(rèn)即可。
　　二是靈活性。制度要有粗有細(xì)，粗的地方要符合靈活性管理要求，細(xì)的地方則要符合原則性管理的要求。即使在原則性條款的規(guī)定上，也要盡可能多地考慮一些特殊情況，不要規(guī)定得過死。比如C公司，在總經(jīng)理無法簽字的情況下，可以通過打電話向總經(jīng)理請示，或由其他領(lǐng)導(dǎo)代簽等方式，來解決問題。
　　三是簡便性。企業(yè)的制度應(yīng)規(guī)定一些與工作高度有關(guān)的內(nèi)容，其他無關(guān)的一律可以去掉。百度剛創(chuàng)立時，李彥宏只規(guī)定了兩條辦公室紀(jì)律，一是不準(zhǔn)吸煙，二是不準(zhǔn)帶寵物。除此之外，百無禁忌。他說：“我希望聰明人永遠(yuǎn)能無拘無束地工作與思考。”
　　四是嚴(yán)肅性。制度的執(zhí)行要嚴(yán)格，并且要對所有人一視同仁，做到“一碗水”端平，尤其是管理者自己不能帶頭破壞規(guī)定，否則制度就會因缺乏嚴(yán)肅性，無法執(zhí)行下去而流于形式。
　　五是持續(xù)性。制度的制定并不是勞永逸的，它是一個需要不斷完善的長期過程，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和不斷出現(xiàn)的問題做出及時的調(diào)整，進(jìn)行修訂和完善。C公司制度執(zhí)行一段時間后出現(xiàn)了一些問題，就應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。
　　第三，在制度的執(zhí)行上體現(xiàn)人性化。
　　一是改善公司福利。企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工的工作生活提供各種方便，如住宿、工作餐、通勤車、旅游休假等。比如，谷歌公司為了讓員工保持愉快的心情，制訂了高標(biāo)準(zhǔn)的員工福利政策，包括免費美食(鮑魚每天都可以免費吃)，現(xiàn)場洗衣、干洗、改衣服務(wù)，戶外運動中心，邀請各行業(yè)名人到訪演講。另外，還為新晉父母們提供了寬裕的假期，初為人母者可享受18周的假期，初為人父者假期為12周。
　　二是營造和諧氛圍。要加強與員工的溝通和交流，縮小管理者和員工之間的距離，使企業(yè)像一個和睦、奮進(jìn)的大家庭，生活在這個大家庭的每位成員，互相尊重，彼此信賴，關(guān)系融洽。比如通用電氣，從CEO到各級領(lǐng)導(dǎo)都實行“門戶開放”政策，歡迎員工隨時進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對于員工的來信來訪妥善處理，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)和全體員工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。
　　三是關(guān)注員工成長。除嚴(yán)格執(zhí)行制度以外，要更加關(guān)注員工的需求、關(guān)注員工的成長。有些企業(yè)在對待員工犯錯時實行以罰代管，欠缺人性化。罰款只是手段，激勵員工向好的方向發(fā)展才是目的。如中廣核集團，他們對各項工作都有嚴(yán)格細(xì)致的規(guī)定(他們叫“程序”)，員工犯了錯誤以后，除按照制度進(jìn)行處理以外，他們更關(guān)注是員工為什么會犯這個錯誤，有哪些方法可以避免下次再犯這種錯誤，將這些問題反饋給相關(guān)人員(他們叫“經(jīng)驗反饋”)，并定期進(jìn)行跟蹤，以實現(xiàn)個人與組織的共同成長。
　　總之，規(guī)范化與人性化是可以有機結(jié)合的。當(dāng)然在不同企業(yè)有不同的要求，如在IT企業(yè)、咨詢公司等知識密集型企業(yè)，知識分子較為集中，員工自尊心強，民主法制意識濃，對人性化管理的要求就比較高：而在勞動密集型企業(yè)，員工文化程度低，民主法制意識薄弱，對規(guī)范化管理的要求則更高一些。而且在企業(yè)的不同發(fā)展階段，對規(guī)范化和人性化也有不同的要求，如企業(yè)剛剛創(chuàng)立，或者還處在快速的成長期，對規(guī)范化要求高一些；而當(dāng)企業(yè)逐漸進(jìn)入成熟階段，對人性化要求則要高一