商業銀行組織結構研究

[摘要]本文首先介紹了股份制商業銀行的組織架構研究背景、研究的問題及意義；傳統商業銀行的組織結構的利弊；現代商業銀行組織結構發展趨勢，事業部制改革對適應新金融形勢的分析及必要性；民生銀行的發展背景，事業部改革的內容和成效，總結出值得借鑒的經驗和存在的問題并提出建議。

[關鍵詞]商業銀行組織結構；事業部制；改革

[中圖分類號]F832.33[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）48-0090-02

1研究概述

1.1研究背景

在經濟全球化和金融國際化的背景下，傳統單一制組織結構模式既不利于經濟外向型發展也不利于現代信息技術的開發普及和推廣，甚至造成資本的迂回流動，以產品為導向的組織構架與運行模式越來越與環境變化不相協。隨著客戶的需求日益多樣化，對銀行的要求往往不再是某種單一的產品或服務，而是希望銀行提供“一攬子”金融服務。資金市場已逐步由賣方市場轉向買方市場，客戶資源日漸成為“稀缺”資源，商業銀行面臨的市場競爭也日益激烈，為了爭取客戶、開發市場，銀行不得不按客戶導向型的原則來設置內部結構。基于以上原因，為了提高效益，銀行必須增強內部制衡機制；為了開拓市場，銀行必須設計出服務導向、貼近客戶的組織結構以適應當前金融環境發展的需求。

1.2傳統商業銀行的運作模式

一家銀行的組織結構主要包含總行部門的設置及功能，分支機構的功能權限，各部門之間的相互關系，全行業務運作模式和總行對分行實施管理等方面。20 世紀80年代，銀行主要采用的是產品為導向的內部結構。當時銀行業在資金市場上還處于賣方市場的地位，基本上都是客戶上門申請貸款，因此，銀行一般都設立管理部、存款部、貸款部、外匯業務部等，采用單一制組織結構。

2商業銀行組織結構發展

2.1根本戰略目標

國內銀行在未來的組織機構改革及流程優化過程中，應吸收借鑒歐洲商業銀行“以客戶為中心”重構經營管理模式的有益經驗。當前應著重解決產品與服務整合度低、內部流程環節多和經營效率不高等方面的問題。吸取外資銀行的組織結構變革的成熟經驗：組織結構定位明確，以條線為主；以業務拓展為中心設置部門，重點突出；按經濟效益設置分支機構；組織結構隨環境，戰略目標的變化而不斷變化。無論采取哪種組織結構，都應該圍繞市場定位、實現既定經營規劃的一種手段，而非最終目標。

（1）以客戶為導向。首先，應通過改革進一步完善以客戶類別為分類標志的業務組織架構，逐步形成以業務線條為核心的經營中心與利潤中心，實現客戶經理工作重心由產品銷售向對客戶提供全方位綜合服務轉變。通過實施市場營銷與產品管理及中后臺業務支持的分工配合的運作模式，提升業務線條和支持部門的專業化能力和協同配合水平。在前后臺分工與橫向部門協調方面，前臺部門主要從事業務營銷和客戶關系的維護管理，包括業務拓展、客戶風險把握、客戶意見回饋及同業競爭情況調查等職責；產品部門則直接負責或與前臺客戶部門共同負責與客戶產品需求相關的業務往來、客戶服務，參與相關業務方案的設計與處理等后臺支持性活動，以及根據客戶意見或前臺回饋信息提供創新產品等；后臺部門則強化相關的支持與服務活動。

（2）相結合的管理體制。為構建高效、安全、穩定運行的組織架構和管理體制，需要構建與外部環境與內部資源相適應的、按照功能劃分的管理與控制體系，優化管理要素組合與流程，不斷完善人力資源與后勤保障體系建設，完善信息資源和技術環境等方面的保障機制，通過組建專家支持團隊、信息分析和管理決策支持系統、風險管理與質量控制體系，提升組織內部的信息傳遞與業務運營效率，為前臺提供優質服務，不斷提高國內銀行的服務與創新能力。

2.2事業部的組織結構

（1）事業部概述。事業部制又叫M型結構，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，行使投資決策、資金調配、費用預算、人事任免等權力；各事業部在其業務領域行使決策和執行職能，對經營管理和生產組織負責。

（2）事業部制的優勢。事業部制的優點在于事業部制解決了職能部制中的“諸侯”割據問題，便于銀行的整體戰略和形象的形成，有利于經營特色的形成； 是以客戶導向型的經營管理模式，形成緊密的銀行與企業的合作關系，提高客戶對銀行的支持度和貢獻度；有利于提高對終端的控制度。目前銀行總分支架構的特點是網點分布廣泛，由于層次多，信息傳遞往往失真。實行事業部制形式上是分權，實際上是高度集權，有利于提高銀行對網點終端的控制力。而且基層分支行長可以擺脫具體業務線條的細節性事務，專注于綜合化管理；有利于最高決策層擺脫日常經營管理事務，真正成為決策機構和戰略管理機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性。由于事業部內部自成系統、獨立經營，有利于專業化的經營管理，有利于人員專業能力的提高。有利于績效管理和評價，事業部作為利潤中心，衡量工作效率和業績的標準比較清明，投入產出核算較容易，考核指標簡單明了，易于評價各類產品對利潤的貢獻。按產品和市場劃分事業部，可以在地區和銀行內部或在局部形成專業化優勢和產品優勢。按產品或客戶設立事業部，產品和客戶結構單一，有利于專業人員對產品風險的有效控制和化解。

2.3西方商業銀行的架構模式

外資銀行中以德意志銀行的事業部制改革最為成功并具代表性，德意志銀行總行根據業務種類縱向劃分為兩大板塊，即公司與投資銀行部和私人客戶與資產管理部，公司與投資銀行部主要負責該行的大、中型公司客戶業務，私人客戶與資產管理部負責該行的小型公司客戶業務及個人業務。在公司與投資銀行部板塊下整合了所有針對客戶提供的銀行產品，設立了業內著名的全球交易部，全球交易部根據產品線條分設了貿易融資、現金管理、資本市場和信托證券等四個事業部，每個事業部都獨立運作、獨立核算，自身內部保持完全垂直的匯報關系。這些團隊的設置是建立在以客戶為中心的基礎上，即事業部圍繞客戶展開機構布局，按照服務客戶的領域不同，設置不同的團隊，以便專業化服務，同時又兼顧互相協作，共同服務。全球交易部作為真正意義上的產品事業部為銀行貢獻了持續的增長和穩定的收入。

3民生銀行的事業部改革

3.1民生銀行發展歷史

國內商業銀行中，最早進行事業部改革的是工商銀行，但目前執行最深入徹底的是民生銀行。民生銀行于1996年1月在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行。資本金規模曾經只有13.8億元的民生銀行，通過改革創新創造了持續健康快速發展的奇跡。民生銀行的一貫作風似乎有點特立獨行，從頗受爭議的事業部改革到率先開發中小企業這片藍海，每一次改革都進行得步步驚心，但又波瀾壯闊。“入世”十年，民生銀行的成長軌跡成為了中國股份制商業銀行改革創新的縮影。目前，民生銀行已成為資產規模超過2.1萬億元、核心資本超過1100億元的大型商業銀行。

3.2事業部改革

2007年民生銀行成立首批公司金融事業部——貿易金融部、金融市場部、投行部和工商企業部應運而生，又于年底成立了冶金、房地產、交通、能源四個行業金融部。事業部改革的總體思路是：“公司化”運作和三個“專業化”。公司化運作是指戰略定位清晰，實現人財物相配套，責權利相對應。三個專業化是指專業化銷售，專業化管理，專業化評審。民生銀行的事業部改革之所以能做得深入，有特色，原因在于：第一，注重從戰略層面明確自己定位于何處，哪些客戶是自己想做又能做的客戶，如何圍繞自己確定的市場定位形成一套行之有效的市場開發方案，逐漸發展成以商業銀行業務為核心的國際金融控股集團，向客戶提供全方位的金融產品和服務；積極推進業務轉型和結構優化；第二，事業部的模式依據業務特點，兼而有之；第三，專業化分工明確，相互協作。客戶營銷階段由事業部專業營銷人員提供方案，相關授信申請材料的提交及客戶管理等卻由公共客戶經理團隊管理。通過專業化營銷、標準化操作流程，使得事業部內外的銀行員工均可以高效地各司其事。事業部模式下商業銀行具備了重新整合業務流程和人員分工的條件，專業的人做專業的事成為可能。事業部改革力求達到三個提升：服務能力提升、經營績效提升和競爭優勢提升。

3.3存在的問題

歷經幾年的改革后，事業部制仍然存在著一些弊端，比如：各大事業部改革都有自己的營銷人員，所有分行一級的相關費用都需要向總行事業部報批，流程復雜，并且進度很慢。另外，對于各地貸款，銀企關系，其實只有分行一級才更了解情況，總行派人直接插手，非常唐突而且經常信息不全；事業部拓展能力結構性增強，但主要體現在個別事業部，不具有普遍性；分行與事業部劃分客戶資源或者涉及客戶交叉的過渡階段時，需要進一步完善交叉計價的相關政策和細節，經營單位之間可以實施利潤分配來動員所有力量支持政策。

4對我國商業銀行提出改革優化方向和思路

借鑒西方發達國家商業銀行在組織結構的經驗，并總結民生銀行在事業部改革方面的利弊得失，對我國商業銀行的組織結構改革提出幾點建議：①組織結構層次盡量簡化；②以客戶為中心，前中后臺配合；③對組織結構要動態管理；④全面風險管理，風險與效率兼顧。

商業銀行組織結構改革不是一朝一夕的事情，需要科學的改革步伐，穩健推進，嚴格按照一定的原則，遵循一定的程序來進行。民生銀行的事業部改革不是經過深思熟慮后的理性選擇，是十多年持續改革創新的必然結果，這些充分的準備，為全面啟動事業部改革奠定了成功的基礎。

參考文獻：

蘇巍.中國商業銀行組織結構改革探析[D].廈門：廈門大學，2008.</