論戰略收縮期中小企業人力資源規劃重點

　　【摘要】對于在危機中實施收縮戰略的中小企業來說，做好人力資源戰略規劃，并依之進行有序的人力資源結構調整，既是重點，也是難點。因此，中小企業必須清楚實施收縮戰略時可能出現的人力資源風險，把握價值定位，明確戰略目標，做好組織調整規劃。在此基礎上，再進行有效的人力資源規劃和調整，才能使人力資源結構適合企業未來發展的需要，才能在危機過后得到長足發展。
　　
　　【關鍵詞】中小企業 收縮戰略 人力資源規劃
　　
　　對于抵御惡劣經營環境能力較弱的中小企業來說，在危機到來之時，只有實施收縮戰略，并借機做好戰略調整，才能把危機轉化為機遇。人力資源是企業最重要的戰略資源，中小企業實施收縮戰略時，必須做好人力資源規劃，并依之進行有序的人力資源結構調整，才能實現戰略意圖和目標。
　　
　　企業人力資源規劃的內容
　　
　　人力資源規劃是為實現企業戰略目標而制定、用于指導人力資源管理的綱領性文件。人力資源規劃包括總體規劃和各項業務計劃。人力資源總體規劃，包括計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排；人力資源規劃所屬業務計劃，包括人員補充計劃、人員使用計劃、提降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、勞動關系計劃等等。
　　人力資源規劃按其用途及時間跨度，可分為五年以上的戰略性長期規劃、二到五年的策略性中期規劃以及一至兩年的作業性短期計劃。人力資源規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。
　　在戰略層次上，人力資源規劃涉及分析組織外部因素、預計未來組織對人力資源的總需求、估計遠期的組織內部人力資源的總數量、確定人力資源管理的總目標以及方針政策。
　　在戰術層次上，人力資源規劃需要對企業人力資源需求與供給量進行預測，并根據人力資源管理的總目標和方針政策制定具體的行動方案。
　　因此，企業在進行人力資源規劃時，一要與企業戰略相銜接，確保人力資源規劃的準確性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考慮內外部環境因素，分析預測各種不確定因素和企業可能出現的狀況，并提前制定應對策略，提高人力資源規劃的可實施性；三要強調共同發展，把員工的職業發展目標和公司的戰略發展目標結合起來，把公司發展與個人發展統一起來。同時，戰略性人力資源規劃的制定，還應遵守以下原則：一是穩定原則，即規劃要以支撐企業平穩發展為出發點；二是成長原則，即規劃的立足點應該是企業的不斷發展和壯大；三是可持續原則，即規劃應以企業的可持續發展為目標；四是動態性原則，即要根據企業內外環境的變化對規劃進行適度調整。
　　
　　中小企業實施收縮戰略時的人力資源風險
　　
　　中小企業實施收縮戰略，不是就此萎縮、放棄發展，而是為了借此減輕負擔、調整結構、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產品。總之，是要為未來做好準備，等到經濟復蘇、市場轉旺時，去搶占更大的市場份額，使企業快速擴張，實現跨越式成長。當然，在危機到來時，中小企業由于沒有長遠的戰略思考和規劃，對人力資源規劃不夠重視，不能依據人力資源規劃進行有序調整，往往會存在三大人力資源風險：
　　一是由于沒有清晰的價值定位和長遠的戰略規劃和目標，不能分清哪些人是企業的負擔，哪些人是企業未來發展所必需儲備的人才。在精簡人員時，導致核心員工流失，使企業遭受巨大的人力資源損失。
　　二是由于沒有進行價值鏈重塑和流程再造，使企業不知哪些環節應該削弱，哪些環節應該加強，在導致資源再配置不當的同時，錯失了人力資源結構調整和人員素質提升的最佳時機，進而錯失危機過后快速擴張和發展的機會。
　　三是由于沒有進行科學的組織設計和制定組織調整規劃，使人力資源規劃失去實際依據，導致危機中的中小企業不能進行有序的人力資源結構調整，使企業的人才培養和人才隊伍建設無法適應企業未來發展的需要。
　　實施收縮戰略的人力資源規劃重點
　　
　　企業戰略從運營角度可分為擴張戰略、維持戰略、調整戰略和收縮戰略。中小企業為了度過危機而實施收縮戰略，是要以退為進，在有序收縮的同時，為將來的快速擴張做好準備。因此，在制定人力資源規劃時要注意把握以下幾個方面：
　　厘清企業的使命和愿景。中小企業在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該著眼于危機過后如何抓住機遇，更好地實現發展愿景。因此，在制定規劃之前，一要思考清楚企業要通過為客戶、員工乃至社會創造什么價值來實現自身的生存和發展，也就是要明確企業的價值定位；二要思考清楚要努力成長為一個什么樣的企業，如何通過為客戶、員工乃至社會創造價值來成為這樣的企業，也就是要清晰企業的愿景。
　　再造企業的價值鏈和流程。中小企業在明確自己是依靠創造哪些價值來生存和發展，最終理想是成為一個什么樣的企業之后，一要對現有的價值鏈、業務流程和管理流程進行梳理和檢討，分析哪些環節對于價值創造非常重要但資源配置不足或者需要加強和完善，哪些環節對于價值創造并不重要卻配置了過多的資源或者需要削弱和精簡，以此確定結構性調整的方向和目標；二要依據結構性調整的方向和目標，明確哪些部門和人員是要借實施收縮戰略之機削弱和減除的，哪些部門和人員是需要加強和儲備的。這樣制定出來的人力資源規劃，在實施以后，才能使人力資源結構更加合理，更加適合危機過后企業快速成長和跨越式發展的需要。
　　確定未來組織的目標模式。中小企業根據自身的價值定位，在價值創新的基礎上，再造價值鏈、業務流程和管理流程以后，一要通過工作分析，列出各個環節需要做的工作；二要把所有工作按照職能進行歸類，并根據具體職能歸類情況重新劃定部門；三要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四要把劃分到各個部門的工作任務，按照職責進行歸類，并根據具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五要同樣按照“事不落地”的原則，把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六要根據每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數，也就是崗位編制。這樣，企業未來的組織模式就形成了，這也是企業組織變革和組織結構調整的具體目標。當然，對中小企業而言，所謂的“未來”，一般指三至五年。
　　設計組織過渡模式。組織結構調整是企業經營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，組織結構的調整應該是一個漸進的過程，要按照企業的戰略發展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業戰略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業制定戰略的周期一般是五年，可以將組織調整規劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現有組織結構調整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調整到最終的目標模式。而企業的人力資源結構調整，也應該隨之確定為三個階段，并根據各階段的組織模式，預測不同戰略階段企業人力資源的需求和供給情況，以此作為調整人力資源結構、制定人力資源政策、確定人力資源管理工作重心和任務的依據。
　　有序進行人力資源結構調整。中小企業在確定組織的目標和過渡模式，并規劃好人力資源調整階段以后，一是要弄清楚每個調整階段，企業需要多少人，這些人應該具備什么樣的能力和素質，其中哪些是事關企業戰略成敗的核心人才，他們應該具備什么樣的知識、技能和經驗；二是要弄清楚企業內有多少人是真正需要的人，其中有多少是核心人才；三是要弄清楚企業內有多少人經過培養和訓練，可以成為企業真正需要的人或核心人才，有多少人是企業不需要的人；四是要弄清楚企業所擁有的真正需要的人，尤其是核心人才，與各個戰略發展階段的實際需要有多大的缺口；五是要弄清楚如何留住企業真正需要的人和核心人才并讓他們發揮最大作用；六是要弄清楚如何把那些可造之才培養和訓練成為企業真正需要的人或核心人才，如果這些人或人才無法彌補缺口，如何從外面引進和招募；七是要清楚如何精簡掉企業不需要的人才；八是要清楚各個戰略階段做好上述事情需要做哪些工作，重點是什么，需要多少投入，如何分配這些投入。當中小企業明確了使命和愿景、清晰了戰略目標、再造了價值鏈和流程、制訂了組織調整規劃，并以此為基礎和依據，把上述八個問題都回答清楚了，自然就知道在實施收縮戰略時，哪些人應該借機裁掉，如何裁掉；哪些人應該留住，其中哪些人應該作為重點保護對象而不被競爭對手挖走，如何留住和保護；哪些人應該借生產經營任務減輕之機，對其加強培訓，培訓什么、如何培訓；還應該借機引進和招募哪些人，如何吸引和招募。然后，制定規劃，形成方案，并有計劃、有步驟地實施和落實，中小企業就可以把在危機時期進行的盲目減編裁員，變成借危機之機，進行有序的戰略性人力資源調整，為危機結束后的跨越發展打好基礎、創造條件、鋪平道路。
　　（作者為遼寧社會科學院人力資源研究所所長、研究員）