騰訊公司競爭環境及其發展和競爭戰略研究

　　摘　要：以波特五力競爭模型為依據，從同業競爭者的競爭程度、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力和購買者的議價能力五個方面系統分析騰訊公司的競爭環境，并探討其今后的發展和競爭戰略，以期能為騰訊公司長遠發展提供幫助，也能為其他行業的競爭戰略提供借鑒。
　　關鍵詞：波特五力模型；騰訊公司；發展戰略；競爭戰略
　　中圖分類號：F270 　　文獻標志碼：A 　　文章編號：1000-8772（2012）11-0070-02
　　1 研究背景及目的
　　在經濟全球化的大背景下，了解自身的競爭環境、競爭優劣勢和盈利潛力，對于企業戰略的制定意義重大。鑒于此，許多經濟學家和策略家在企業戰略制定這一領域進行了深入研究，創立了許多有效的模型來幫助企業分析競爭環境和競爭強度。其中，邁克爾·波特提出的波特五力模型深受贊許并得到廣泛應用。然而，此模型用于互聯網行業的事例卻較為罕見。本文以騰訊公司為研究對象，通過分析騰訊所處的競爭環境，判斷企業在整個產業中的贏利潛力，并依據波特五力模型有針對性地為該企業制定出具有優勢的競爭戰略。
　　2 騰訊公司的創業史
　　騰訊公司成立于1998年11月，是中國最早也是目前中國市場上最大的互聯網即時通信軟件開發商，總部設于廣東深圳。1999年2月，騰訊正式推出第一個即時通信軟件——騰訊QQ。經過數年發展，于2004年6月在香港上市。成立十年多以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，主要提供互聯網增值服務、移動及電信增值服務和網絡廣告服務。通過即時通信QQ、騰訊網（QQ.com）、騰訊游戲、QQ空間、無線門戶、搜搜、拍拍、財付通等中國領先的網絡平臺，騰訊打造了中國最大的網絡社區。截至2011年9月30日，QQ即時通信的活躍賬戶數達到7.117億，最高同時在線賬戶數達到1.454億。騰訊的發展深刻地影響和改變了數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并為中國互聯網行業開創了更加廣闊的應用前景。
　　3 波特五力模型簡介
　　波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出的一種用于分析行業內市場以及競爭強度的理論工具。它基于產業組織經濟學中的結構—行為—績效模型，對企業戰略的制定意義深遠。該模型由五部分組成，即同業競爭者的競爭程度、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力和購買者的議價能力，這五種力量決定了行業競爭強度和市場吸引力。
　　在波特提出的五種力量中，同業競爭者的競爭程度、新進入者的威脅和替代品的威脅屬于外部競爭，也稱作水平競爭。此外，供應商的議價能力和購買者的議價能力屬于內部競爭，也稱作垂直競爭。
　　4 騰訊公司的波特五力模型分析
　　4.1 外部競爭 （水平競爭）
　　4.1.1同業競爭者的競爭程度
　　隨著信息時代的到來，互聯網企業之間的競爭日益激烈。要想在激烈的競爭環境中生存，企業必須先了解同業競爭者的競爭程度。眾所周知，競爭對手越多，企業的影響力就越小。眾多即時通訊工具（如飛信、MSN等）在互聯網市場的影響力慢慢擴大，它們無疑成為騰訊的強勁對手，對騰訊的發展構成巨大的威脅。此外，很多國外互聯網公司也將目光瞄準巨大的中國市場。因此，騰訊面臨來自國內外競爭對手的雙重壓力。就2011年市場份額來說，騰訊占80.2%，飛信占4.2%，MSN占4.1%，其他的占11.5%。這一數據表明，雖然騰訊的競爭對手如云，卻仍獨領風騷。
　　4.1.2新進入者的威脅
　　新興企業在試圖進入市場之時，會遇到各種進入壁壘，尤其是政府的監管。為順應信息全球化的大潮，政府推出積極的政策來鼓勵信息產業的發展。這在很大程度上降低了新興公司的入市門檻，也給騰訊帶來了更多的競爭對手。
　　雖然入市門檻降低，但消費者對騰訊的忠誠度在一定程度上減弱了新進入者所產生的沖擊力。騰訊于1998年已擁有約700萬用戶。在過去的十幾年里，它憑借良好的形象和優質的服務，鞏固了這個巨大的用戶群體。如今，使用騰訊QQ已經成為很多人重要的溝通方式和生活習慣。因此，要讓這些用戶打破既定習慣轉向另一個品牌是相當困難的。
　　4.1.3替代品的威脅
　　評估替代品的威脅強度，首先考慮的是替代品的可用性，即該產品的發展階段和服務體系是否成熟。如上文中提到的，騰訊擁有較全面和成熟的服務體系，而目前大部分新興軟件服務結構尚未成熟，許多功能還未得到開發。這一現狀大大降低了替代品所帶來的威脅。
　　4.2 內部競爭（垂直競爭）
　　4.2.1 供應商的議價能力
　　供應商的議價能力，直接影響企業的生產成本。互聯網公司所需的基礎設備主要包括服務器、計算機終端以及相關的硬件和軟件。近年來，提供互聯網基礎設施的供應商數量增長迅速。供應商之間的競爭越激烈，對于購買者來說就越有利。此外，信息技術設備的更新換代速度很快，這意味著買家可以用相同或更低的價錢買到更為完善先進的設備。因此，互聯網供應商沒有太大討價還價的能力。
　　4.2.2 購買者的議價能力
　　隨著生活水平的提高，人們的購買力也隨之增長。對于大多數騰訊用戶來說，網絡花費只占他們生活開支的一小部分，甚至可以忽略不計。因此，騰訊用戶的價格敏感度相對較低。此外，目前互聯網市場上成熟的公司不多，所以購買者的選擇空間并不大。這些因素決定騰訊用戶的議價能力較低。
　　5 騰訊公司發展和競爭戰略探析
　　5.1 發展戰略
　　5.1.1創新戰略
　　創新是促進企業進步的源泉，在更新換代迅速的互聯網行業尤為如此。因此，提高創新能力對騰訊的可持續發展至關重要。
　　發展至今，騰訊自主研發了很多產品。然而，互聯網流動性大的特點決定了微小的創新還不足以為騰訊的長遠發展提供動力。因此，騰訊必須進行更大的創新，推出更新穎的產品和服務以保留現有用戶并吸引更多新用戶。
　　5.1.2 品牌延伸戰略
　　品牌戰略是對一個品牌長期的營銷支持，包括分析消費者的特點、了解消費者的口味和偏好以及掌握消費者對品牌的期望。在眾多品牌戰略中，品牌延伸是最有效的營銷策略之一，即通過使用相同的品牌名來命名不同的產品類別，以此提高用戶的品牌忠誠度。目前，很多騰訊產品都享有共同的名稱，如QQ郵箱、QQ音樂、QQ醫生和QQ游戲等。如果客戶對品牌價值和目標能產生聯想，那么這個品牌就可以成功地在更多產品和服務中得到認可，這也是為什么QQ郵箱、QQ音樂、QQ醫生和QQ游戲能成功運行的原因。
　　5.2競爭戰略
　　5.2.1 差異化戰略
　　差異化戰略是指企業通過向用戶提供與眾不同的產品和服務的一種競爭戰略。隨著眾多互聯網公司的迅速涌現，如何從中脫穎而出是每個企業必須思考的問題。
　　騰訊可以從以下幾個方面實現差異化：第一，產品和服務的差異化。分析消費者所有的需求是否都能得到滿足，在日趨飽和的市場中找到新的增長點。比如，研發一些適合年齡層較高的用戶使用的產品；第二，品牌的差異化。一個好的品牌是企業最大的無形資產和公司的核心競爭力。企業應確立自身的品牌核心價值，并通過營銷手段來塑造獨具特色和積極向上的企業形象，從而提高企業在消費者中的認同度。
　　5.2.2 鎖定戰略
　　當面臨較高轉換成本或者轉換成本超過這兩個產品之間的價格差異時，理性的消費者不會輕易轉向價格較低的產品。在這種情況下，我們稱消費者被鎖定于某種品牌。
　　實現鎖定戰略有很多種途徑，其中，互補性商品是一個有效的方法。互補性商品是指當其中一個商品價格下降時，另一個商品的需求增加。相反，當其中一個商品價格上漲時，另一個商品的需求減少。互補性商品大大增加了消費者的轉換成本，促進了品牌對消費者的鎖定。以騰訊的QQ秀和QQ游戲為例，在你享受這些產品之前，你必須先買QQ幣。在這種情況下，QQ秀、QQ游戲與QQ幣均為互補商品。
　　總之，鎖定戰略的本質是提高客戶的轉換成本，將客戶鎖定于某個品牌。因此，騰訊應該研發更多的互補性商品來提高用戶的轉換成本。除了互補性商品，騰訊還可以通過提供優質服務、優惠折扣以及注重消費者的情感需求來實現對用戶的鎖定。
　　5.2.3 全球本土化戰略
　　全球本土化，是將全球化與本土化理念相結合的一種商務術語。具體來說，指個人、團體或組織全球化地去思考，再根據地方實際情況進行操作。
　　由于互聯網不受時間和空間的限制，因此互聯網公司本身就具有國際化經營的良好基礎。2009年，騰訊悄然推出QQ國際版，包括英語、日語、法語等版本。但是到了2011年，國外的用戶數量仍不見上漲。這表明，盡管互聯網公司擁有有利的國際化經營基礎，但這并不意味著騰訊能夠順利走向國際化。
　　在這種情況下，騰訊公司應積極采取全球本土化戰略。所以，騰訊必須更加重視各個全球市場的本地消費者的具體需求，即根據消費者的喜好、購買力和消費風格來量身定制相應的產品和服務。為了更好地了解當地的文化、消費價值以及消費者的需求，騰訊可以在全球各個市場中聘請當地人才進行管理，從而提高整體效率并建立一個全球性的品牌。
　　6 結語
　　基于波特五力分析模型并通過對騰訊公司內部和外部競爭的深入調查，本文提出了騰訊未來的發展戰略和競爭戰略。其中，發展戰略包括創新戰略和品牌延伸戰略，競爭戰略則包括差異化戰略、鎖定戰略（互補性商品、優質服務、優惠折扣和消費者的情感需求）和全球本土化戰略。這些戰略的提出表明，波特五力模型有助于公司戰略的制定，并且只有通過對公司的競爭環境進行科學分析，才能針對具體情況制定出有效的戰略。
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　　（責任編輯：陳麗