基于平衡計分卡的電信企業績效評價指標體系構建研究

　　摘　要：以黑龍江移動公司為例，探討平衡計分卡在電信企業績效評價中的應用，針對案例公司在績效評價中的突出問題，基于平衡計分卡工具構建了包括企業、部門及個人三個層次的平衡計分卡績效評價體系，以期為案例公司持續、全面、健康發展及戰略目標的實現提供支持。
　　關鍵詞：平衡計分卡；績效評價；戰略管理
　　中圖分類號：C931　　文獻標志碼：A　　文章編號：1000-8772（2012）11-0065-03
　　1 引言
　　隨著行業的整合和技術的革新，電信企業的競爭也日益激烈，在這一背景下，如何科學地考評企業運營績效，對電信企業的發展具有十分重要的意義。近年來，我國許多學者從不同的研究視角出發探索適合我國電信企業的績效評價工具和方法，取得了豐富的研究成果。如楊宗昌和許波[1]利用指標鏈結構開發出我國電信企業的績效評價方法；張磊和忻展紅[2]按照數值特點進行指標劃分，并建立了包含主次指標的電信企業績效評價指標體系；魏明等[3]進一步考慮了非財務指標在電信企業績效評價中的重要性，并構建了多維績效評價體系；田志龍和李金洋[4]采用TSOE競爭評價模型，構建了電信企業轉型績效評價體系；喬均等[5]利用平衡計分卡模型建立電信企業績效評價體系。在上述研究中，平衡計分卡績效評價法已經被學術界所認可，在國際電信業的應用也十分廣泛。本文采用平衡計分卡建立黑龍江移動公司績效評價體系，其目的是解決案例公司中績效評估的問題，以最大限度地協調組織中人與事的關系，發揮資源配置的有效性和員工工作的積極性，促進企業快速健康發展。
　　2 績效評價中存在的問題
　　中國移動通信集團黑龍江有限公司是中國移動通信集團公司的全資子公司，在全省13個地市（區）和89個縣（市、區）設有分公司，主要經營移動語音、數據、IP電話和多媒體業務。經過多年的發展，企業規模急劇擴大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大，企業雖然建立了一套管理制度，但企業績效評價仍存在比較明顯的問題，亟待研究解決。
　　2.1 績效評價指標的制定方式不科學
　　根據德魯克的目標管理理論，在企業進行績效考核時通常需要公司高層依據外部環境的變化和企業發展的需要明確企業發展的總目標，然后各部門、個人在總目標的基礎上層層分解，制定出各部門和個人的分目標，并以此作為考核的依據。由于缺乏明確的中長期企業戰略，黑龍江分公司側重于具體戰術的執行，績效評價指標制定變動頻繁，缺乏績效管理的長效機制，戰略目標和戰術目標并未有效地銜接，影響了企業發展。
　　2.2 績效評價指標體系不健全
　　績效評價不僅僅是對過去業績的評價，更為重要的作用在于通過事先與員工協商確定績效評價指標，來引導員工行為，使員工朝著企業希望的目標努力工作以實現企業的戰略目標。通過分析我們發現，黑龍江移動公司績效評價指標體系存在以下問題：（1）指標比重分配不合理。黑龍江分公司現行績效考核指標體系中雖然包含了經營績效指標和非財務績效指標，但經營績效指標占據比重偏大，對非財務績效指標關注程度不夠。（2）指標設計標準單一。黑龍江分公司現行績效考核指標體系雖然能夠注意到部門業務的差異性，但并沒有分解到每一位員工，也就是說，同一部門的員工考核指標相同，無法反映出員工的業績和能力的差異，無法有效激勵員工。（3）指標難以量化。績效考核的一個重要要求就是考核的指標要能夠量化。黑龍江分公司對非財務類指標的考核辦法在很大程度上來自于考評人員主觀評價，使得考核結果很難被部門和員工普遍接受，而考評者為平衡部門內關系往往也需要兼顧“平衡”，影響考核結果的信度。
　　2.3 績效評價結果不能有效應用
　　從實際操作來看，黑龍江分公司對績效評價結果的運用僅僅是對表現優秀的部門或個人進行物質獎勵，但對評價結果較差的部門或個人并沒有相應的懲罰措施，同時，評價結果與職位晉升聯系不大，未能形成對員工的有效激勵。此外，按照績效管理的要求，管理者應根據評價結果與被評價者進行溝通反饋，但并沒有得到認真執行。
　　3 平衡計分卡的基本原理
　　平衡計分卡（Balanced Score Card）是由Plan和Norton合作開發的一種績效評價方法，該方法的目的在于超越傳統的以財務指標為主的績效評價模式，使組織的策略能夠轉化為有效的執行。經過20多年的發展，BSC已經發展為集團戰略管理的重要工具，在企業績效管理中發揮了重要的作用，也為我國電信企業績效評價體系的創新提供了重要思路[6]。
　　平衡計分卡從多個角度將企業經營理念以績效指標的形式表現出來，運用平衡觀念來驅動組織績效的量度，追求的是短期和長期績效目標之間的平衡、財務和非財務之間的平衡及外部和內部績效的平衡[7]。它由四個維度構成：財務維度、客戶維度、內部運營維度和學習成長維度，可以全面快速地對企業進行考察。（1）財務類指標。財務類指標主要反映企業戰略對企業績效的貢獻程度，依據傳統的財務績效評價來反映企業的獲利能力。常用的財務類指標包括營業收入、投資回報率、銷售利潤率等。（2）客戶類指標。平衡計分卡要求將企業的宗旨和使命具體為客戶的訴求，在企業戰略制定過程中，應以目標客戶需求為導向，從時間、質量、性能、成本和服務方面確立清晰的目標。常用的客戶類指標主要有市場份額、老客戶維持、新客戶獲取和顧客滿意度等。（3）內部營運類指標。在這一層面上，企業要了解自身擅長的關鍵內部流程，為業務單位提供價值主張，以維持和發展目標客戶，并幫助股東實現企業價值最大化。常用的內部營運類指標涉及企業的創新、經營和售后服務過程。（4）學習發展類指標。學習發展類指標是其他目標實現的關鍵因素，它確立了企業未來發展的基礎框架。常用的學習發展類指標包括員工滿意度、員工培訓和人均創收等。總之，平衡計分卡通過因果關系提供了戰略向可操作戰略轉化的基礎架構，這些指標不僅前后一致，而且相互強化，可以綜合反映企業的經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，有利于組織發展。
　　4 基于平衡計分卡的電信企業績效評價與設計
　　根據黑龍江移動公司的特點，筆者依據平衡計分卡的基本原理構建了我國電信企業績效評價體系。該評價體系與以往基于平衡計分卡的研究的不同之處在于，一方面，結合電信企業的實際特點，另一方面，對企業內部層級又進行了分解，分別建立了公司級平衡計分卡、部門級平衡計分卡和個人平衡計分卡三個層次。
　　4.1 公司級平衡計分卡
　　在公司層面，結合企業未來發展的戰略目標和專家意見，構建了公司級平衡計分卡，該評價體系不僅深刻體現了平衡計分卡的思想理念，還明確了量化考核的方法，具體而言：財務維度方面，沿用了傳統的財務績效評價思路，主要關注企業與現金流量密切相關的指標，主要包括：（1）主營業務利潤率，即主營業務利潤總額與主營業務收入總額之比，它是反映收益質量的指標；（2）EBITDA比率，即EBITDA值與主營業務收入凈額之比，反映電信企業單位資產的贏利情況，這一指標是上市公司常用的衡量利潤的指標；（3）凈資產收益率，即主營業務利潤凈額與平均資產凈額之比，反映了電信企業股東權益的收益水平；（4）應收賬款周轉率，即主營業務收入凈額與平均應收賬款余額之比，綜合反映總資產的周轉情況和收入的質量。
　　用戶及服務維度方面，隨著電信業競爭的日益激烈，電信客戶需求期望的增加和選擇余地的拓展，電信企業必須調整自己的經營理念，將關注客戶需求作為企業經營的核心內容。筆者設計的用戶及服務指標主要包括新增用戶比例、普通用戶流失率、用戶投訴率、人工應答及時率和障礙處理及時率等指標。
　　內部業務流程維度方面，業務流程是企業實現效益的前提和基礎，筆者依據價值鏈理論將企業對經營活動價值產生重要影響的活動進行量化，選擇CAPEX（資本支出）占收入比重、營業費用占收入比、欠費率和員工勞動生產率等量化指標。
　　學習與成長維度方面，我們主要從學習和成長兩個維度分別設計相應的指標。學習維度中，由于研發實力已經成為電信企業運營績效的決定性因素，筆者設計了新業務貢獻率和三高人員比重等指標；成長維度方面，主要考慮電信企業的運營風險，設計了DOL和DFL指標，其中DOL反映企業經營產生的風險水平，DFL表示企業融資產生的風險水平。
　　4.2 部門級平衡計分卡
　　按照目標管理的基本思想，在公司級平衡計分卡確定以后，相應地，還需要將指標進行分解并設計部門級、個人級的平衡計分卡，這樣不僅有利于調動企業內部各部門的積極性，而且還明確了組織成員行動的方式和方向。與公司級平衡計分卡類似，依然結合平衡計分卡的四個維度設計部門級平衡計分卡，由于黑龍江移動公司是一個集新產品開發、生產、銷售及售后服務于一體的企業，筆者在此結合各部門的特點，制定了該公司研發部門的部門平衡計分卡（見表1），實際應用中，針對不同部門還可以略作調整。
　　4.3 個人平衡計分卡
　　個人平衡計分卡是整個績效評價的中心環節。通過個人平衡計分卡，可以通過員工的民主參與和自我管理有效實現企業目標，因此，筆者結合員工的崗位分析和平衡計分卡的原理，I9MWZHx67Ej+fE1920+8XQ==設計出個人平衡計分卡，同樣，也認為個人平衡計分卡應體現出差異性，應根據具體情況設計。在此，我們設計出業務部門員工的個人平衡計分卡（見表2）。
　　5 結論及建議
　　本文在參考國內外電信企業績效評價體系指標設計的基礎上，結合平衡計分卡和目標管理的基本思想，構建了新的電信企業績效評價體系，包括公司級、部門級和個人級三層平衡計分卡。該績效評價體系可以客觀公正地評價電信企業的運營情況，促進其改善經營管理、實現其戰略目標。但同時也需要注意的是，任何績效指標體系都具有環境適應性，并非一成不變，本文所構建的績效評價指標體系也需要根據電信企業戰略目標的變化和實踐的需要進行靈活調整并加以改進和完善。
　　參考文獻：
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　　（責任編輯：陳麗