用盛田昭夫創(chuàng)新理念救困境索尼公司

　　盛田昭夫，日本著名企業(yè)家，索尼公司創(chuàng)始人之一，日本公司國際化的先驅(qū)。1998年，盛田昭夫作為唯一的亞洲人，被美國《時代周刊》評選為20世紀(jì)20位最有影響的商業(yè)人士之一。
　　日本索尼公司是實力雄厚的世界級公司。近年來索尼公司發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘋果公司，連續(xù)四年負(fù)利潤，創(chuàng)新不足。陷入困境的索尼公司繼任者需要繼承盛田昭夫的創(chuàng)新理念。銷售過時的產(chǎn)品，缺乏創(chuàng)新的國際視野都與盛田昭夫的創(chuàng)新理念相違背。盛田昭夫創(chuàng)新理念的啟示是需要創(chuàng)新公司產(chǎn)品和需要向美國學(xué)習(xí)。
　　一、陷入發(fā)展困境的索尼公司需要重視繼承盛田昭夫的創(chuàng)新理念
　　日本索尼公司是橫跨電子、游戲、娛樂、金融領(lǐng)域的世界級公司。截至2012年3月的2011財年索尼虧損57.836億美元，這已經(jīng)是第四年出現(xiàn)虧損。索尼巨頭怎么了？巨虧，業(yè)績下滑，裁員。電視機(jī)業(yè)務(wù)連虧8年的索尼，拖累了整個集團(tuán)公司的經(jīng)營業(yè)績。索尼電子公司正在面臨經(jīng)營和業(yè)績的寒冬嗎？
　　(一)實力雄厚的索尼公司發(fā)展落后于蘋果公司，連續(xù)四年的負(fù)利潤讓索尼公司陷入發(fā)展困境
　　1996—2012年17年索尼公司都居于世界500強(qiáng)公司的前100位內(nèi)。可見，日本索尼公司是實力雄厚的世界級公司。
　　索尼公司和蘋果公司具有可比較性，因為蘋果公司的三大業(yè)務(wù)蘋果電腦，音樂業(yè)務(wù)iPad、iTunes和智能手機(jī)iPhone與索尼公司的電視、電腦、手機(jī)、游戲四大業(yè)務(wù)中的后三大業(yè)務(wù)展開直接競爭。從下表可得，2006—2012年的7年間，索尼公司的營業(yè)收入額高于蘋果公司的營業(yè)收入額。對2006年到2012年期間的營業(yè)收入、利潤和世界500強(qiáng)公司排位的數(shù)據(jù)情況進(jìn)行分析(見下表)：第一，7年中蘋果公司的利潤都多于索尼公司；第二，索尼公司在2009—2012年4年都是負(fù)利潤，蘋果公司7年都是正利潤，而且利潤逐年增加；第三，蘋果公司排位逐年靠前，從2006年的492位躍進(jìn)到2012年的55位，值得一提的是2005年蘋果公司未進(jìn)入世界500強(qiáng)公司，同期索尼在60位至90位的區(qū)間徘徊，并有逐年排位靠后的趨勢。綜上所述，在這7年中，索尼公司發(fā)展速度遠(yuǎn)不如美國的蘋果公司，連續(xù)四年的負(fù)利潤令索尼公司陷入發(fā)展困境之中。
　　連續(xù)4年的負(fù)利潤讓索尼公司陷入發(fā)展困境是因為公司虧損經(jīng)營。因為只有利潤才能為公司未來的工作提供資本，為更多的工作，又為更好的工作提供資本(德魯克，2006)。公司經(jīng)營的好壞可從較長年份的股市市場來監(jiān)測。從股市市值看，索尼在2000年3月曾高達(dá)1 250億美元，2012年7月12日索尼僅為129.16億美元，2012年股市市值約是2000年的1/10。2012年7月12日蘋果公司的股市市值達(dá)到5 651.44億美元。
　　(二)曾經(jīng)世界領(lǐng)先的索尼公司現(xiàn)今創(chuàng)新不足，索尼公司的繼任者需要繼承盛田昭夫的創(chuàng)新理念
　　盛田昭夫時期索尼公司都還是重要的技術(shù)創(chuàng)新者。索尼在電視、數(shù)碼相機(jī)、音樂播放器和游戲機(jī)方面都曾在世界領(lǐng)先。而如今，索尼公司已經(jīng)很少有產(chǎn)品能毫無爭議地占據(jù)領(lǐng)先地位，已經(jīng)被蘋果或三星等公司超越。索尼生產(chǎn)出了Walkman隨身聽，但卻沒有推出iPad；索尼旨在對抗蘋果公司的iTunes的Sony Connect在線商店推出三年后便將其關(guān)閉。在電視領(lǐng)域，日漸式微的索尼一直受到三星、LG等韓國公司的擠壓，根據(jù)DisplaySearch的數(shù)據(jù)，2011年索尼電視在全球市場上擁有12%的份額，落后于三星和LG；在手機(jī)領(lǐng)域，蘋果iPhone的出現(xiàn)令索尼公司的智能手機(jī)黯然失色，2012年第一季度，蘋果智能手機(jī)銷售量是3 500萬部，而索尼僅為700萬部；在游戲領(lǐng)域，游戲巨頭任天堂計劃通過大幅降價來提升游戲機(jī)產(chǎn)品銷量，蘋果iPhone、iPad，及Facebook上的社交游戲都給索尼公司帶來了巨大的沖擊。
　　自盛田先生與公司創(chuàng)始人井深大1946年創(chuàng)建公司以來，索尼的第三任總裁盛田昭夫曾是索尼公司所有管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人，包括新產(chǎn)品的創(chuàng)意、市場營銷、海外運(yùn)營和人力資源等。索尼公司第六任總裁出井伸之提出選擇索尼接班人必備的一個條件是：能夠繼承井深先生和盛田先生的創(chuàng)業(yè)精神。本研究的意義是：第一，思考解救今天處于困境的索尼的條件是，索尼公司的繼任者需要學(xué)習(xí)盛田昭夫的創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)新理念。第二，提煉盛田昭夫創(chuàng)新理念為當(dāng)今的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者提供服務(wù)。
　　二、盛田昭夫創(chuàng)新理念內(nèi)容探究
　　盛田昭夫創(chuàng)新理念體現(xiàn)在以下幾個主要方面。第一，索尼公司必須有新技術(shù)去創(chuàng)造更具有誘惑力的產(chǎn)品。“由于新產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性和先進(jìn)性已成為了很平常的東西，我們從事工業(yè)生產(chǎn)的人們就又面臨新的挑戰(zhàn)。必須創(chuàng)造更具有誘惑力的產(chǎn)品，以爭取消費(fèi)者。顯然，如果誰不去想方設(shè)法改善向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品，就別指望在商業(yè)界生存，而要這樣做，就必須有新技術(shù)。”(盛田昭夫，1989：281)第二，不創(chuàng)新產(chǎn)品，銷售過時產(chǎn)品的公司將難以生存。“在產(chǎn)品的換代時間變得越來越短，而成本也越來越高的時期，當(dāng)今最可貴的是怎么樣設(shè)法把一種新產(chǎn)品快速高效地送上組裝線。在過去，生產(chǎn)某一種產(chǎn)品可以持續(xù)一年半到兩年，而現(xiàn)在，半年必須得更新?lián)Q代，甚至還可能更快一些。否則便會在市場中處于劣勢。為在這么短的周期內(nèi)使用大量的尖端技術(shù)和高度復(fù)雜的生產(chǎn)程序進(jìn)行巨額投資，有時看起來似乎是一種浪費(fèi)。可是假如我們試圖依賴原來的設(shè)計延長某一種產(chǎn)品的換代周期，并繼續(xù)在市場上銷售過時的商品，那么我們的競爭對手就要把一種新產(chǎn)品投入市場，設(shè)法搶走我們的生意。”(盛田昭夫，1989：247)第三，盛田昭夫用激情去說服員工燃起創(chuàng)新精神。“員工們?yōu)槟軈⒓觿?chuàng)造性的勞動而感到欣慰，為能實現(xiàn)索尼的目標(biāo)在工作中貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的才智而感到自豪。”(盛田昭夫，1989：174)因為創(chuàng)新需要具有創(chuàng)新能力并愿意投入自己全部精力的員工。盛田昭夫認(rèn)為年輕人是企業(yè)創(chuàng)新的核心和未來，索尼已經(jīng)取得了許多技術(shù)上的突破，從晶體管到單槍三束彩色顯像管和高密度電視機(jī)系統(tǒng)，都是由那些不懈努力、埋頭苦干的年輕人創(chuàng)造出來的。“索尼公司的強(qiáng)大優(yōu)勢之一，就是在于我們不搞那種窒息人們的首創(chuàng)精神，壓制個人發(fā)明和建議的僵化模式，即所謂的此處不準(zhǔn)發(fā)明的綜合癥。這個說法是指某些驕橫跋扈的管理人員對不能歸功于自己的新設(shè)想采取抵制態(tài)度”(盛田昭夫，1989：284)。企業(yè)管理者需要給年輕人更多的發(fā)展空間去創(chuàng)新產(chǎn)品。
　　三、與盛田昭夫創(chuàng)新理念相違背的索尼現(xiàn)象及其啟示
　　(一)與盛田昭夫創(chuàng)新理念相違背例證研究
　　1.索尼公司曾忘掉了盛田昭夫的銷售過時的產(chǎn)品公司將難以生存
　　索尼在1999年就研發(fā)成功并開始銷售記憶棒隨身聽，這比iPad早了足足兩年的時間，但是因為顧忌到對集團(tuán)內(nèi)部索尼音樂公司可能造成的影響而沒有大造聲勢，結(jié)果浪費(fèi)了時間，導(dǎo)致iPad后來者居上。索尼第六任總裁也意識到：“然而今天蘋果公司推出的iPad大獲成功，它甚至已經(jīng)取代了隨身聽的地位。”(出井伸之，2008：131)這是索尼公司經(jīng)營者忘掉了盛田昭夫的銷售過時的產(chǎn)品公司將難以生存這一創(chuàng)新產(chǎn)品理念的例證。
　　2.索尼公司缺乏創(chuàng)新的國際視野
　　索尼能制造出世界上最時髦的消費(fèi)電子產(chǎn)品，但為什么沒有創(chuàng)造出自己的iPad？因為索尼由很多部門組成，硬件、軟件、內(nèi)容等部門都在竭力維護(hù)自己的利益，所以導(dǎo)致內(nèi)部山頭林立而很難通力合作。比如一個可以供用戶自由下載音樂的數(shù)碼音樂播放器設(shè)計出來以后，為了避免傷害到自己的音樂產(chǎn)品銷售，索尼公司特意為其設(shè)計了一種獨(dú)有的文件格式，而不是當(dāng)時流行的MP3格式，這使其很難應(yīng)對蘋果iPad的競爭。而美國的蘋果公司卻提出iPhone需要第三方應(yīng)用程序支持和“我們需要在更多的國家出售iPhone”(加洛，2011：57)。索尼公司缺乏創(chuàng)新的國際視野。索尼應(yīng)擺脫僵化封閉的思維模式，緊跟世界消費(fèi)a9658c19ba45d0a7f6f1b90b8ea628d1電子行業(yè)的最新發(fā)展趨勢。
　　(二)盛田昭夫創(chuàng)新理念啟示
　　1.盛田昭夫的創(chuàng)新理念告誡企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者欲成功則需創(chuàng)新公司產(chǎn)品
　　開拓新產(chǎn)品需要耐心等待顧客認(rèn)可的時期，心懷誠信為顧客服務(wù)，不斷創(chuàng)造具有誘惑力的產(chǎn)品是公司走向成功的必經(jīng)階段，用好的產(chǎn)品來服務(wù)社會。“因為任何事情都處在迅速的變化之中，不僅技術(shù)在變化，而且人們的觀念、思想、時尚、愛好和興趣也都在變化。任何一個公司如果不能及時地把握這些變化，就無法在商業(yè)界中生存下去，在高技術(shù)電子領(lǐng)域里尤其是這樣。”(盛田昭夫，1989)一個公司在競爭中取勝的關(guān)鍵是把握變化，艱苦奮斗求創(chuàng)新。用創(chuàng)新產(chǎn)品為顧客帶來幸福和為員工帶來幸福，在銷售創(chuàng)新產(chǎn)品中讓企業(yè)相關(guān)銷售人員幸福。
　　2．盛田昭夫的自由競爭精神啟發(fā)創(chuàng)業(yè)者要向美國學(xué)習(xí)
　　盛田昭夫信奉自由競爭之精神，強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)美國的技術(shù)。在1993年盛田昭夫的一次演說中談到：“我們需要再次向美國學(xué)習(xí)。索尼曾經(jīng)通過巧妙地引進(jìn)美國的技術(shù)獲得了發(fā)展，并且在20世紀(jì)80年代終于超越了美國。然而，我們絕不能滿足于此。今天，我們?nèi)匀恍枰僖淮蜗蛎绹鴮W(xué)習(xí)。”(出井伸之，2008：30)盛田昭夫還強(qiáng)調(diào)：“學(xué)來的知識技能只有在消化理解后，加上自己的東西才能運(yùn)用自如，大顯威力，而這要靠自己的努力。”(盛田昭夫，1989：30)盛田昭夫時期索尼的成功是積極發(fā)展自己的技術(shù)，同時吸收國外技術(shù)的先進(jìn)部分，并把它們結(jié)合起來，制造出適用商品和建立新的體系。
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1] [日]盛田昭夫.盛田昭夫與索尼公司[M].薛慧英，王超，魯重
　　為，譯.長春：吉林大學(xué)出版社，1989.
　　[2] [日]出井伸之.迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年[M].