企業(yè)發(fā)展工程總承包面臨問(wèn)題初探

王安春

我國(guó)加入世貿(mào)組織以后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上業(yè)主對(duì)工程建筑、設(shè)備安裝承發(fā)包模式的選擇越來(lái)越多樣化，國(guó)內(nèi)企業(yè)原有的傳統(tǒng)承發(fā)包模式與這種需求之間形成了強(qiáng)烈的反差，業(yè)務(wù)模式的變革與創(chuàng)新變得日益迫切；在此背景下，憑借資源配置、發(fā)展趨勢(shì)、業(yè)主傾向和綜合效益等眾多比較優(yōu)勢(shì)，工程總承包逐漸成為工程承發(fā)包的主流和首選模式，同時(shí)，具備相應(yīng)的工程總承包能力也成為我國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的必然要求。中國(guó)第一重型機(jī)械股份公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“一重”） 要成為能為全球客戶(hù)提供全面解決方案、具有強(qiáng)大的工程總承包能力、為用戶(hù)提供自主研發(fā)與制造、安裝成套設(shè)備和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的國(guó)際一流供應(yīng)單位，同樣要盡快提升自身的工程總承包能力。

1 開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)提升競(jìng)爭(zhēng)力

通過(guò)工程總承包可以理清在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的各種關(guān)系，明確各個(gè)角色的職責(zé)和利益關(guān)切。總承包單位是項(xiàng)目組織人也是建造者，應(yīng)全力協(xié)調(diào)好各分包單位，以提供最終約定工程產(chǎn)品為主要工作內(nèi)容與責(zé)任，對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)實(shí)施整體統(tǒng)籌管理。不難看出，通過(guò)工程總承包可以?xún)?yōu)化資源配置。避免人員和資金的浪費(fèi)，使項(xiàng)目管理各環(huán)節(jié)銜接更加緊密，確保工程項(xiàng)目的完整與品牌，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)分包單位的專(zhuān)長(zhǎng)，使其更加出色地做好專(zhuān)業(yè)工程。而且大力推行工程總承包，使得工程總承包、施工承包和分包結(jié)構(gòu)形態(tài)的重構(gòu)成為可能，為具有資金、技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)集團(tuán)的誕生創(chuàng)造條件，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)并求得最大效益。

作為國(guó)內(nèi)裝備制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，一重要想在工程總承包市場(chǎng)上有所建樹(shù)，首先就需明確并充分發(fā)揮自己現(xiàn)有的設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、安裝調(diào)試優(yōu)勢(shì)，同時(shí)利用資產(chǎn)重組、戰(zhàn)略合作等各種行之有效的方式向業(yè)務(wù)上下游拓展，學(xué)習(xí)工程總承包管理經(jīng)驗(yàn)，做好核心業(yè)務(wù)和管理服務(wù)，充當(dāng)好總服務(wù)、總協(xié)調(diào)、總監(jiān)督的角色。

作為”以一為重”的一重，開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)后，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)，并依據(jù)項(xiàng)目合同承擔(dān)法律責(zé)任，為確保全面履約，必須充分發(fā)揮自身最強(qiáng)技術(shù)水平、制造能力、管理能力和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度和綜合協(xié)調(diào)，以保證整個(gè)工程的質(zhì)量、投資和進(jìn)度。

可見(jiàn)，工程總包模式無(wú)疑對(duì)總承包單位各方面的能力提出了更高的要求，促使一重努力提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力與工程總包能力，具體包括：大型工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施能力、復(fù)雜工程技術(shù)問(wèn)題的解決能力、材料與設(shè)備采購(gòu)能力、施工專(zhuān)用機(jī)械設(shè)備的提供能力、分包單位選擇和管理能力以及對(duì)項(xiàng)目各方組織協(xié)調(diào)和公共關(guān)系處理能力等。從現(xiàn)實(shí)看，采取資本運(yùn)作方式，對(duì)有關(guān)設(shè)計(jì)院所、成套設(shè)備供應(yīng)單位、施工企業(yè)和咨詢(xún)管理企業(yè)進(jìn)行兼并重組、戰(zhàn)略合作等方式取長(zhǎng)補(bǔ)短應(yīng)該是獲得這些能力的有效途徑，既可以避免因起點(diǎn)低所帶來(lái)的發(fā)展遲緩與低水平競(jìng)爭(zhēng)激烈等問(wèn)題，又可以避免設(shè)計(jì)、施工力量重復(fù)擴(kuò)大造成社會(huì)資源的浪費(fèi)。

2 注意事項(xiàng)

（1） 法規(guī)滯后

我國(guó)目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。現(xiàn)有法規(guī)在工程總承包市場(chǎng)發(fā)展的初期確實(shí)起到了引導(dǎo)和規(guī)范市場(chǎng)的作用，但與當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展相比已經(jīng)滯后，為更有效防控風(fēng)險(xiǎn)，總承包企業(yè)必須從企業(yè)內(nèi)部管理的上規(guī)范自己的市場(chǎng)行為。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)必須詳細(xì)核查自己所掌控的資源以及項(xiàng)目相關(guān)信息，在自身能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)考量將要采取的工程總承包業(yè)務(wù)模式。

（2） 人才隊(duì)伍建設(shè)與管理

企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人力資源支持，當(dāng)前，相關(guān)人才缺乏制約著一重工程總包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。這里所指的并不僅是能夠組織大型工程項(xiàng)目招投標(biāo)、合理分析把握?qǐng)?bào)價(jià)與承包方式并組織簽約的高素質(zhì)人才，還缺乏能夠按照國(guó)際慣例、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，能夠使用各種管理軟件和商務(wù)合同文本，具有質(zhì)量、進(jìn)度、安全、投資、信息控制能力的復(fù)合型高級(jí)管理人才。建設(shè)和培養(yǎng)相關(guān)人才隊(duì)伍是推動(dòng)工程總包業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。

在員工管理方面，由于在外項(xiàng)目部是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在職員工一定時(shí)期出現(xiàn)人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況在所難免；同時(shí)，由于外聘人員占比較大，這些員工考慮企業(yè)整體和長(zhǎng)期利益因素會(huì)比較少，工程總承包企業(yè)要充分考慮自身和員工實(shí)際，探索有自己文化特色的管理辦法。本著有利發(fā)展，寬嚴(yán)相濟(jì)的原則，既要管理人性化，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，又要建立嚴(yán)格的過(guò)程跟蹤考核制度，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項(xiàng)目部，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號(hào)召力和凝聚力，最大限度地發(fā)揮員工的能動(dòng)性，使其保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化。工程總承包的特點(diǎn)決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，對(duì)技能要求也高，人員變動(dòng)繁鎖，很多員工所從事的崗位都是沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的，與新手交接后出現(xiàn)斷層不可避免，因此，應(yīng)盡量保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動(dòng)。

（3）加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)管

工程總承包合同一般都金額巨大，分包單位在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算時(shí)存在弄虛作假、高估冒算，套取工程價(jià)款的現(xiàn)象，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書(shū)時(shí)，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進(jìn)度款，加大結(jié)算金額，給工程付款增加資金超付的風(fēng)險(xiǎn)，也給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置及規(guī)章制度，加大監(jiān)督力度，實(shí)行完善的激勵(lì)約束機(jī)制，是每個(gè)工程總承包企業(yè)必須解決的課題。做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置可參考以下幾個(gè)原則和辦法，不相容職務(wù)相互分離控制的原則，采購(gòu)量的確定、招標(biāo)組織、合同簽訂、到貨驗(yàn)收、款項(xiàng)支付手續(xù)辦理等一攬子業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專(zhuān)設(shè)全面分類(lèi)、匯總崗位，根據(jù)總體預(yù)算和實(shí)際已采購(gòu)量為下次采購(gòu)的種類(lèi)、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)；各種項(xiàng)目變更、工程簽證的簽批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實(shí)、完備。審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)貫穿項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險(xiǎn)和做出管理決策等環(huán)節(jié)應(yīng)扮演一個(gè)關(guān)鍵角色；應(yīng)賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，支持而不局限財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍；將業(yè)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，對(duì)項(xiàng)目部整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成形成強(qiáng)有力的約束力。

3 結(jié)語(yǔ)

工程總承包業(yè)務(wù)模式代表著未來(lái)工程項(xiàng)目管理的主流，可以充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，使業(yè)主、承包單位共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法，縮短工期、降低投資，實(shí)現(xiàn)合作各方的利益最大化。一重在大力推行工程總承包業(yè)務(wù)的同時(shí)，作為承包單位，要充分認(rèn)識(shí)到這種模式對(duì)企業(yè)綜合能力的極高要求和國(guó)際、國(guó)內(nèi)工程承包市場(chǎng)的現(xiàn)狀與監(jiān)管環(huán)境，不斷提高自身的管理水平，充分利用各種社會(huì)資源充實(shí)自己的管控風(fēng)險(xiǎn)手段，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中發(fā)展壯大。