以執行力打造醫院競爭力

□ 金浪 JIN Lang

當前執行力已成為機構發展的重要課題，無論是行政管理還是企業管理，都離不開強有力的執行力。然而“中國絕不缺乏各項管理制度，絕不缺乏各種法律、法規，但是缺乏對這些制度不折不扣地執行！”這句話深刻地揭示了我們在執行中存在的問題。執行力是將計劃落到實處的能力，是完成執行的能力和手段，是決策、制度、執行者道德準則等要素的綜合體現[1]。打造競爭力不是靠某種“絕招”，也沒有固定的模式，但可以肯定的是，提高執行力是打造競爭力的重要途徑。

由于科技、信息水平的迅猛提升，管理咨詢公司等中介服務機構的快速發展，使醫院間的競爭由過去“戰略決策的競爭”逐步轉移到“執行力的競爭”上來[2]。作為承載“健康所系 性命相托”的醫院，要實現“以病人為中心”管理目標，就必須抓好管理的各個環節，特別要解決好醫院的核心能力——執行力的問題，這既是醫院貫徹落實科學發展觀，構建和諧醫院的重要內容之一，也是創建人民滿意醫院的關鍵所在。

執行力缺乏的表現

雖然執行力是如此重要，決定著醫院的生死存亡，但缺乏執行力的現象比比皆是，由于執行不到位所導致的問題也時有發生。在醫院里，并不缺乏高智商的人才和經驗豐富的管理者，也不缺少高瞻遠矚的戰略規劃，但是很多時候卻問題不斷，陷入困境。究其原因，就是因為執行力不到位，導致戰略發展出現偏差。戰略是工作目標，執行是工作態度，而工作態度的不認真，是戰略發展出現偏差的最大原因。以下是醫院常見的缺乏執行力的四種表現。

1.“差不多”現象。仔細想一想，在我們的工作中，“差不多”、“還可以”、“過得去”這樣的口頭語是不是出現的頻率很高，“那有什么關系”、“這又不要緊”、“不就是一件小事嘛”這樣的話也肯定不少出現。其實，這就叫偏差。因為對偏差沒有感覺，所以很多事情也不覺得重要。而恰恰相反的是，醫學是一門很嚴謹的科學，來不得半點“差不多”。比如服藥是件很小的事情，要餐前服的就不能餐后服，要餐后服的就不能睡前服，如果都是“差不多先生”來執行發藥，看見病人服藥就行了，而不管服藥的時機，藥物就難以發揮應有的療效，達到防病治病的目的。

2.不注重細節，不追求完美。在醫院里想成為名醫的人比比皆是，而愿把小事做好的人太少。一個做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細節。古人云：“千里之堤，潰于蟻穴。”這句話強調做大事業不要忽視微小的細節。然而，環顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的作風隨處可見，許多決策都只留在紙上，許多工作都停在表面上，許多宏大的目標都成為海市蜃樓。提高執行力，就是要樹立一種嚴謹些、再嚴謹些，細致些、再細致些的工作作風，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地確定治療方案和執行醫囑，把小事做細，把細節做精。

3.標準只掛在墻上。任何一個行業都有自己的要求標準，關鍵是看那個要求標準是掛在墻上還是擺在心里。如果那個標準是掛在墻上而沒有擺在心里，那么標準就是假的。眾所周知，醫療行業因其特殊性，標準和制度是最為完備的。有的人也許會認真閱讀這些標準和制度，但是有的人從來就沒把這些標準和制度當成一回事，因為他們認為所有的標準和制度都與自己無關，認為只要把工作做好就可以了。但是如果不懂得標準，怎么知道自己工作達到什么程度才叫合格，怎樣才叫完美？沒有標準和制度來衡量工作行為和方向，即使你再努力，可能到最后還是達不到要求。

4.不盡職盡責地做好分內工作。執行力是在工作的每一個環節和階段都應重視的問題，全院職工都應共同地擔負起責任。不管處在什么崗位，每個人都有其擔負的責任，都有分內應做的事。做好分內的事是每個人的職業本分，也是執行力的基本要求。“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結果必定是“失職”，很可能會造成嚴重的后果。尤其是醫院，小則傷其軀體，大則失去無可挽回的生命。

執行力不足的原因分析

1.醫院決策層認識不到位。一是決策層對管理執行力的重要性認識不足。由于絕大多數醫院院級領導是醫學專家型領導，重視醫院戰略的設計和制定，對戰略執行和控制重視相對不夠。二是決策層沒有真正地參與到醫院的運營過程中去，缺乏對醫院現狀、職工狀態和社會環境進行綜合了解與分析。三是組織結構不合理，職責不明確，造成管理執行力的低下[3]。

2.管理制度不嚴謹。制度是醫院一系列成文或不成文的規則，推行規章制度的目的在于期望獲得最大的潛在利潤，從而提高組織的協調和管理的有效性。有些管理制度不嚴謹，有些管理制度不合理，缺乏針對性、可行性，導致不能有效執行。有些管理制度沒有結合本院的實際情況，在制度的制訂方面全盤照搬，生搬硬套，結果導致“水土不服”，使制度的執行力大打折扣。

3.執行的過程過于煩瑣。患者不會理解醫院內部的有關程序，只關心執行的結果，如患者在醫院就診的流程是否方便，手續是否簡捷，服務是否規范等問題。如果執行過程過于繁瑣或囿于條款，將嚴重影響執行，也就影響醫院的服務質量和患者的滿意度。

4.執行監督環節不力。監督就是追蹤考核，監督是執行力的靈魂，所有善于執行的人都會注意監督組織所制定的制度以及計劃和落實情況。醫院管理執行往往只偏重經濟效益的反饋和評價，而忽視了管理全過程剖析和監督，忽略了執行的細節到位，不能滿足廣大群眾不同層次的醫療需求，出現“看病難，看病貴”的現象也就不足為怪了。

5.缺少執行力文化。提高執行力的根本，是建立一種執行力文化，讓執行力文化來影響執行者的意識，進而改變他們的心態，最終讓執行者自覺改變行為。醫院之間的競爭，很大程度上是執行力的競爭，因為任何新的技術和設備都會引來眾多的模仿者。醫院存在的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。沒有建立起一種執行力文化，沒有形成凝聚力，就無法發揮職工的潛力。

提升執行力主要措施

管理是通過別人實現自己意圖的活動。有效的管理一定是能帶動下屬實現組織目標的，一定是具有良好的執行管理水平的。提高醫院執行力是一個系統工程，需要醫院上下齊動，不斷修煉。

1.打造科學管理的團隊。醫院的發展需要資金、學科、人才，更需要一個以院長為核心的管理團隊。領導是戰略執行的最重要的主體，但并非事必躬親，應重視下屬執行力的培養，不斷提升中層管理的執行力。中層干部的執行力，直接影響醫院發展戰略的實施。對醫院發展來說，特別是進入高速發展期的時候，人員擴展，管理開始走向更多層級組織結構時，管理將變得更為復雜，這里面最大的核心問題是能不能打造一個有效率、能戰斗的中層管理體系。中層管理人員要“對上提高執行力，對下提高領導力”，善于理解上級領導的戰略意圖，并把上級的精神傳達下去。善于凝聚有高昂的士氣、配合默契的人組成富于協作精神的團隊。

2.建立完善的運作體系。執行力的培養要關注一線，因為一線執行力決定最終成果。醫院要物質激勵與精神激勵相結合，充分發揮個人的積極性。通過有效的人力資源政策調整職工的心態，提高技能。一方面要努力營造一種團結協作的整體良好的執行氛圍，嚴格按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事，執行程序的人要對“事”負責，淡化個人的作用，自覺遵守業務流程，提高管理效率；另一方面要增強大局意識，全院一盤棋，克服科室本位主義思想，當發生不協調時，應該求大同，存小異，同時敢于承擔責任，做事強調做到位，執行命令無借口，職工必須明確工作就意味著責任，沒有不承擔責任的工作，更沒有不承擔工作責任的工作者。

3.加強環節控制和監督。執行必須對關鍵的環節進行簡捷、實效、操作性強的控制，充分掌握患者的需求，改善整體服務體系，提高競爭力，而不是眉毛胡子一把抓。沒有重點、忽略細節、放縱短板，就會給整體執行帶來極大威脅。建立約束機制，通過目標責任制強化其責任意識，制約其權力運作和職務行為，決策層及時跟進考察其執行能力、水平，并適時調配崗位，依靠員工監督其工作作風和利益趨向等[4]。采取目標式管理，明確各部門質量目標，可加大管理力度，建立各級人員職責，理順上下級、部門及崗位之間的關系，規范醫療過程，減少資源浪費。建立公平、公正、合理的監督機制，通過科學、系統的目標績效管理，將任務目標分解為多個層次，融入到各部門、各崗位的工作職責中去，使每個目標有措施、有責任人、有時限、有督促檢查、有考核評估，進而提升整個管理系統的執行力。

4.營造醫院執行力文化。領導應注重講究領導策略，以平等的地位表現出自己的遠見卓識和人格魅力，使職工成為自己忠實的追隨者，使決策得到職工發自內心的認同。在授權執行者時必須講清理由和責任，明確表達期望目標，提供必要的資源支持。建立科學的培訓體系，把提高職工素質放在突出位置，注重理論和實踐相結合。引導職工在執行的基礎上創新，在創新基礎上執行，最大限度地挖掘每個人的潛力。建立合理的激勵機制，引入競爭，優勝劣汰，促使職工以不甘落后的心態去執行合理的授權，幫助職工實現自我人生價值。最終實現將執行力常態化，進而形成醫院文化衍生延續。

提高醫院執行力已經成為醫院管理者的共識。執行力提高是一個長期而復雜的過程，需要認真的設計和培養。一個醫院的發展，前面要有醫院管理者的領導力拉動和引導，后面要有全員執行力的推動和追隨。只有這樣，醫院的“執行力”才會增強，醫院領導的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現，醫院才能不斷走向成功。

1 張斌淵，朱曉平.執行力不足的原因分析及對策[J].中國醫院院長，2007,(18):14-15

2 呂永紅.醫院管理執行力提升芻議[J].中華現代醫院管理雜志，2010,8(5):工作研究

3 張書昌，郭應虎.淺淡醫院執行力的影響因素[J].現代醫院管理，2008,6(1):4-5

4 郝明.加強醫院管理水平推進醫院信息化建設[J].中國衛生統計，2009,26(6):335